无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
公司内刊的作用篇一
有些企业将不属于产品成本的费用支出列入直接材料费等成本项目。如企业为调节基建工程成本和产品生产成本，通过人为多计或少计辅助生产费用的错误做法，达其目的。例如某生产企业将自营建造工程领用的材料，直接列入“直接材料费”作“借：生产成本，贷：原材料”的帐务处理，这样处理，把不应计入成本、费用的支出计入了成本、费用，虚减了利润，违反了成本、费用开支范围。
二、福利费用开支挤入成本项目
有些企业违反成本、费用开支的范围，将应由福利费开支的费用列入成本项目，加大成本、减少利润，如某企业将福利部门人员的工资，列入成本项目“直接人工费”。作“借：生产成本，贷：应付工资”的帐务处理。
三、福利部门接受劳务，不作转帐结算
有些企业将辅助生产车间为职工医院、食堂、学校等部门提供的水、电、汽、加工修理等费用全部转嫁给基本生产车间和企业管理部门。如果企业辅助生产车间向职工食堂提供水电，共计50万元，企业作“借：生产成本--基本生产成本50，贷：生产成本--辅助生产成本50”的帐务处理，按规定应在“应付福利费”帐户内列支。这样一来，使产品成本虚增了50万元，“应付福利费”帐户则漏计50万元。
四、把对外投资的支出计入成本、费用项目中
有些企业以材料物资的方式，向其他企业进行投资时，不反映在“长期投资”科目中，而把减少的材料列入成本、费用项目中。如某机床生产厂以自己的钢材向某汽车制造厂进行投资，作“借：生产成本，贷：原材料”的帐务处理。这样，一方面加大了产品成本，减少利润，少交所得税;另一方面也隐瞒了投资收益，再次少计利润，少交所得税。
五、修理费用，重复计入生产成本
根据财务会计制度的规定，固定资产的修理费采用预提的方法，计入成本费用，但有些企业为控制利润实现数额，将车间固定资产修理费用重复计入生产成本。例如某企业每月预提3万元固定资产修理费用计入生产成本，但企业为了压缩超额利润，又将实际支出的45万元设备修理费全部计入生产成本。年终将预提修理费用结转下年度。这样处理的结果，使企业生产成本虚增了36万元，利润虚减了36万元。
六、多期材料，一期分摊
根据权责发生制的原则，会计核算应正确划分各月份的界限，但有些企业违反规定，将不属于本期产品成本负担的材料费用支出一次全部列入本期成本项目。例如，某企业3月购入原材料100吨，计12万元。当月领用该原材料2.5吨，但企业却将12万元全部计入产品成本，由此造成该企业少计当月利润的后果。
七、虚计费用，调节成本
有些企业为了调节产品成本和当年利润，有意将不应计入本帐户的费用计入本帐户或者将应计入本帐户的费用转移计入其他帐户。如某企业为了压缩当年利润，于12月份以修理车间的名义，虚领材料，计入制造费用帐户，月份终了分配计入产品成本。由此行为，造成企业本期利润虚减的结果。
八、回收物资，帐外处理
有些企业将回收的废料收集起来，不去冲减当月的领料数，而作为帐外物资处理。这样的结果使企业不仅没有如实反映产品生产中材料的实际消耗，而且也相对加大产品的直接材料费成本，少计利润，少纳税金。例如某企业将职工交回加工后余下的边角余料，不办理交库手续，不填废料交库单，不冲减当月的领料数。
九、生产费用分配，张冠李戴
有些企业为了调节当年损益，将本期发生的生产费用在盈利产品和亏损产品之间进行不合理分配，造成盈亏不实。例如某服装厂生产男装、女装和童装，1910月该企业女装和童装的销售要好于男装，该企业在分配间接费用时，按规定的分配标准计算出各种产品应分配数额后，有意将应分配计入亏损产品的制造费用，加计在盈利产品中。
十、未用材料，不作退库
有些企业为了调节本期损益，对车间领用原材料采用以领代耗的办法，将投入产品生产的材料全部计入产品成本，期末有剩余材料，不管下期是否需用，均不作退库处理。如某企业基本生产车间10月份多领用原材料20多万元，期末车间未办理材料退回和“假退料”手续，财会部门也未作扣减材料费用的帐务处理。由此，该企业造成多计费用少计利润的结果。
十一、改变分配方法，调节当年盈亏
企业计入各种产品成本的目标在产品费用和本月发出的生产费用，应在各种产品的完工产品和月末在产品之间进行合理的分配，企业应当根据产品生产的特点选择适合本企业的分配方法，但有的企业为了调节本期盈亏，往往改变已经选用的分配方法，并且在会计当期不作披露。十二、虚估约当产量，调整本期损益有些企业利用约当产量估算的特点，采用多计(少计)在产品数量的手法，虚增(或虚减)利润，来调节当年损益，例如某制造企业年末在产品300件，在产品完工程度为60%，约当产量为180件，但在分配费用时约当产量仅为200件，相应地使完工产品少计成本，随着产品的销售，也就自然少转了产品销售成本，导致利润增加。
十三、期间费用计入生产成本，或生产成本计入期间费用
了“生产成本--基本生产成本”帐户，由完工产品和在产品共同负担，这样，就造成少计期间费用，虚增利润的结果。
十四、已销产品不结转成本
有些企业对已销产品不作成本结转，只记收入不记成本;或者相反，对未销售产品视为销售、多转成本。例如某企业2014年5月销售产品1万件，成本80万元，销售收入100万元，该企业财务人员在进行帐务处理时，只记收入100万元，不转成本80万元，由此造成虚增利润80万元。
十五、随意改变结转产品销售成本的方法
根据财务会计制度的规定，企业在某一个会计年度内，一般只能确定一种计价方法。方法一经确定，不能随意变更。如确实需要改变计价方法的，必须在会计报表附注中进行披露。有些企业出于调节当年损益的需要，在年度中间随意改变既定的计价方法。
例如，某企业发出商品一直采用先进先出法，但在11月份时，材料市场价格上涨，该企业为了压低年末利润，遂改用后进先出法核算出库产品的实际成本，并且在年末的会计报表附注中并未披露。
十六、随意调节成本差异率
有些采用计划成本核算的企业，在结转产品成本差异时，通过调高或压低成本差异率的方式，多计算或少计算结转的产品成本差异，以达到虚减或虚增利润的目的。例如某企业为了压低利润，有意提高产品成本差异率，多转产品销售成本，以达到虚减利润的目的。
十七、不按比例结转成本
根据财务会计制度的规定，企业采用分期收款销售方式销售产品，按合同约定日期确认销售收入，在每期实现销售的同时，应按产品全部销售成本与全部销售收入的比率，计算出本期应结转的销售成本。有些企业为了调节当年损益，在分期收款销售的产品实现收入时，人为地确定结转产品销售成本的比率，多转或少转销售成本，以虚增或虚减利润。如某企业年初销售一批产品价款500万元，成本400万元，在一年内分四次收款，每次收款比率为25%，按季度收款，在4月份本应收取款项125万元，结转成本100万元，但该企业为了体现上半年的利润，采用人为少转成本的方法，结转成本80万元，来达到虚增利润的目的。
十八、任意扩大开支范围，提高费用标准
按照财务会计制度的规定，各项开支均有标准，但在实际工作中，却存在着许多乱花、乱摊、乱计费用的问题。有些企业为了自身的经济利益，违反财务会计制度的规定，任意扩大开支范围和提高开支标准，从而提高企业费用水平，减少当期利润。如某企业领导人将其家属的“游山玩水”费用列为本单位职工的差旅费来报销，使该企业虚增管理费用，虚减利润。
十九、期间费用，转作待摊处理
有些企业为了实现既定利润目标，就采用将本期发生的期间费用总额中，转出一部分数额列作待摊费用的作假手法来达到目的。如某企业年计划利润300万元，1-11月份已实现利润270万元，尚需实现30万元的利润才可达到计划，但该企业根据实际情况预计12月份至多能实现利润20万元。为了完成300万元的利润目标，该企业财务人员从管理费用中转出10万元计入“待摊费用”帐户，并结转下年度挂帐，从而使当期利润达到既定目标。
二十、利用“汇兑损益”帐户人为调节利润水平
会计制度规定对外币帐户，应采用月初或业务发生当日市场汇率作为记帐汇率，由于汇率变动而引起的汇兑损益，可以采用集中结转法或逐笔结转法进行计算结转，一种方法选用后1年内不得变更。但有些外币业务较多的企业，为了达到调节利润的目的，采用多种方法人为调整汇兑损益。例如某企业为了调低年末利润，就有意在期末按低于帐面汇率的期末汇率计算期末人民币余额，使当期发生汇兑损失，减少当期利润等。
二十一、混淆资本性支出与收益性支出的界限
根据财务会计制度规定，企业向银行借款用于购建固定资产，对固定资产尚未交付使用前而支付的借款利息记入财务费用。企业用借款进行在建工程，在固定资产尚未交付使用前发生的贷款利息，应计入固定资产的造价。但有些企业，为了调节利润，故意混淆记入成本与费用的界限。例如某企业年1月1日向银行借款用于自营营业大厅，期限3年，该营业厅于2014年1月1日竣工并交付使用。但企业在2014年2月的帐务处理中，依然作：“借：在建工程，贷：长期借款”的会计分录，少计财务费用，以达到虚增利润的目的。
二十二、将利息收入转作“小金库”，不冲销财务费用
财务费用包括利息净支出，汇兑净损失以及金融机构手续费以及筹集生产经营资金发生的其他费用等。但有些企业在实务操作中，违反财务会计制度的规定，将利息收入转作“小金库”，不冲销财务费用，而虚增期末利润。如某企业出纳人员将每期的利息收入不作帐务处理，不在“银行存款”与“财务费用”帐簿上进行反映，而是提取后存入部门“小金库”，留待日后部门搞职工福利之用。
二十三、不按规定摊销无形资产和开办费
根据财务会计制度的规定，企业的无形资产和开办费的摊销都应记入“管理费用”，作“借：管理费用，贷：无形资产(递延资产)”的帐务处理，但有些企业为了调节期末利润，人为地多摊或少摊无形资产(或开办费)，从而多计或少计费用，以达到其目的。
二十四、坏帐损失不按规定提取
于期末人为地提高(降低)提取比例，或变动提取依据(应收帐款)的数额，以增加或减少期间费用，来达到目的的。
二十五、把应计入成本的运输费列入期间费用
按照有关规定，企业购入固定资产、专项投资用的材料和设备的运输费应计入设备或材料的成本，作为其原值的组成部分;但有些企业却将这部分运输费列入期间费用而增大了本期利润。
二十六、职工医药费、挤入管理费用
根据财务会计制度的规定，企业职工医药费开支应在“应付福利费”列支，有些企业为减少福利费开支，往往将部分药费挤入管理费用。从而虚减了当期利润。如某炼铁厂自1999年12月份开始在报销职工医药费时，作“借：管理费用，贷：现金”的帐务处理，将医药费全部挤入了管理费用，违反了国家有关制度的规定。
公司内刊的作用篇二
1、每天按时逐笔登记现金明细，进行现金的帐实核对。如果出现差错，在
当天进行改正。(对现金日记帐/库存现金进行不定期抽查，如有不符，查明原因并追究责任)
2、对原始票据和报销金额准确核对，每天接收的原始票据要按时间顺序编号保管好。(经手人填制粘贴单据，财务主管审核，再交分管财务的领导/总经理审核，再到出纳处报销。如出现差错，将追究责任)
3、现金收付的，必须当面点清金额，并注意假钞。(收到假钞照赔)
5、加强安全意识，严密保管各类现金、票据、印鉴、证件等各项重要文件。(印鉴使用/借用登记)
二、银行收付
1、、银行收款:核对清楚每一笔进帐的应收帐款
2、银行付款：
a、凭发票全额付款:填制付款凭证并附相应的发票
b、凭发票部份付款:填制付款凭证并附相应的发票或说明
c、预付货款;填制付款凭证并附付款信息;
d、银行自动扣款;
三、帐务处理
1、每月7号之前认真核实好各仓库员上交的单据(仓库员什么时候上交单据由财务人员定)，认真细致的核对好各类原材料入账，整理好电子档表格。
2、并做到以月或季度为单位与各供应商的财务人员进行帐帐核对，进行各单位零头的去除。主要供货商如铸件和锻件供应商的账目以月为单位。
3、根据仓库员提供的报表，财务人员以月为单位，对毛坯仓库，五金仓库、半成品仓库及成品仓库进行不定时的抽查。客观原因如自然损耗，不处罚;主观原因要处罚(可进行处罚措施，比如账表不符者，罚款××元。)
4、每月18号之前做好内帐，编制出美标、调节阀和球阀的资产负责表以及利润表等报表。(确保报表的真实性)
5、每月5号之前将相关票据移交给沈会计(节假日往后顺延)
四、工资计算
1、车间主管必须在每月的10号之前上交流程卡，逾期上交者，将放至下月计算。
2、流程卡上必须要有计件者、检验员、仓库员等签字，否则流程卡退回，不予计算。
3、对因为供应商材料不合格而导致的各项计件工资的加倍，主管都应该注明某供应商，将在与供应商对账时一并扣除。
4、严格控制各工价，对工价变动者，单据都应有总经理签字否则不予计算。
5、每月20号之前算好所有员工的工资给财务分管领导审核，确保工资准确性。
五、其他工作
?领导交办的事情。
?加强与部门员工工作的协调与配合。
?及时完成部门领导以及其他部门分配的任务,对业务知识进行学习。
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订单编号：201471705865681
退货的原因：你好，因为产品大小等一系列原因，导致退货，请帮忙抓紧处理。thankyou!
公司内刊的作用篇三
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效率是目的，核心是人
企业核心竞争力是体现在特定的能力上，这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
1、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力。
3、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
4、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
5、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
6、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
7、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
10、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
华为的最可怕之处：均衡!
最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的提出要成为某某领域的华为。华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
把握住企业经营管理的基本底线
企业是什么?最简单的答案：企业是功利组织。
什么是功利?最通俗的定义是：利益。
如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。
对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。
每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。企业靠什么来实现自身对利益的追求?靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。
这决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。
企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。
经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同;在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。
经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。
经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品和服务;而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。
管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是衡量管理水平高低的重要标准。
华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
经营与管理的动态均衡
经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的，统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进而实现组织的共同目标。
客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就是高绩效。
正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。
从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值观，经营与管理的核心价值观也由此而定。
企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”的美。所谓的均衡，在经济学意义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。
但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现是过分重视经营，将全部的精力聚焦于企业的效益，或者将以经营替代管理，先进的经营模式与落后的管理并存。而在现实中，一些只重经营不抓管理的企业的成功或辉煌案例，为很多企业忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后导致企业难以实现持续的存在。
在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标;在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。中国企业究竟缺什么?不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力，这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。
所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。
华为的成功：均衡的发展模式
华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自20xx年起，任正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
从华为战略不难看出，华为的战略既关注经营，又关注管理;既关注企业外部，同时也关注企业内部。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”
同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机的和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。
从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志。
或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。97年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。
对于华为公司来讲，强化管理，推行ipd、isc为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。
对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。
在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现;在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。
由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡;在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡;在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功，都很难。
相信生活
我始终相信生活不会有绝境。不管有多少困难、挫折、失败，我都继续奋勇向前。我始终相信，中国诗人食指所说的一句话，叫做“相信未来，热爱生命”，永远相信你的未来、相信你的未来会比现在更好，相信你的生命不管处于多么灰暗的状态，只要你还活着，未来就能闪现出光辉。
信念和激情这两个词是连在一起的，激情是信念的一种外在表现，如果内心没有信念的话，外在的言行不可能产生激情，所以激情是源于对自己内心的一种认可，放到企业身上是对企业的价值体系和对社会所做贡献的一种认可。也就是说你只有内心认为你的企业做的事情对社会是有用的、是崇高的，或者说至少不是伤天害理的，你才能够对你自己、对你的员工和对社会来展示你做这件事情的激情。
如果我们发现一个企业家对自己的企业充满激情的时候，一般来说不太容易装得出来的，装出来的肯定是假的，不能持久的。只有源自内心的，因为自己做的事情而激动，才是信念和激情的良好结合。做事情不仅仅是说能够赚多少钱、能够带来多少名声，而是实实在在的就是觉得自己做的是好事。
对个人来说，坚持信念要比一个企业坚持信念来得简单。我发现有这样一个矛盾状态，有很多企业家或者说做事情的人，在自身信仰相对比较完整的情况下，他做的企业却是跟他的信念不符合的，很多情况下是因为做企业所带来的利益、名声、地位的诱惑超过了他的信念、压倒了他的信念，利益战胜了良知。当一个人为了名利再也不按照自己内心的信念和良知去做事情的时候，信念就变得一钱不值了。有的时候我也常常问自己，我坚持的信念和我做的事情一致吗?还好，我觉得我还比较一致。不管是有钱还是有名，都不影响我对生命的看法。
一旦一个人有了信念，就像是两只手和两只脚都撑在地上一样，你就不太容易摔倒了。
公司内刊的作用篇四
公司内刊是一种内部传播和交流的途径，为员工们提供了了解公司文化、产业动态和管理理念的重要途径。作为职场新人，我深感内刊阅读对于加深对公司的认知和树立正确的职业心态十分重要。下面，我将分享一下自己在读内刊的心得和体会。
第二段：读内刊有助于了解公司文化
通过公司内刊的介绍，我初步了解了公司的历史、理念、愿景和战略规划。初来乍到的我，要想融入公司文化，了解公司的价值观念和企业精神显得尤为重要。内刊上的文章，如公司领导的讲话、经典案例、荣誉证书和工作风采等，让我对企业精神和文化建设有了更深入的认识和理解，对工作动力的激发和效率的提升具有积极帮助。
第三段：读内刊有助于了解行业动态
除了了解公司文化，公司内刊还为职场人士提供了解行业新动态的渠道。作为从学校里走出来的新鲜人，我对职业发展和职业技能还有很多不足。阅读公司内刊对于了解公司所处的业务行业情况及现状，熟悉同行竞争状况、关注管理现代化趋势等，都很有帮助。在内刊上，我读到了许多关于业界大佬的经典案例分析，了解了对行业发展趋势和商业变化的前瞻判断。这些知识不仅丰富了我的见识，也帮助我更好地了解了职业的发展方向。
第四段：读内刊有助于提高自身职业素养
公司内刊还为我提供了许多有关提高自身素质和竞争力的建议。在内刊中我看到过不少有关职业规划、团队协作、沟通技巧、劳动纪律和职业道德等方面的专题文章。对于新员工而言，通过这些文章的阅读，可以改善自我认知，拓宽职业眼界，学习到更加高效的工作方法、表达技巧等，提高了自身的职业素养，为更好地适应公司工作和职业发展创造了有利条件。
第五段：总结
在我看来，阅读公司内刊不仅能了解公司文化、行业动态，还可以积累财富，提高个人能力，最终推动个人和公司的双赢。作为新生力量，我应时刻关注公司内刊，不断汲取干货，提升自己的竞争力和职业素养，为自己的职业生涯打下坚实基础。
公司内刊的作用篇五
，在市烟草局的正确领导下，我局紧紧围绕卷烟上水平的工作目标，继续巩固内管长效机制建设，狠抓了内部专卖管理监督工作的提升，全面规范行业内部卷烟经营行为，进一步加强日常监管和同级监管，始终把思想统一在市局(公司)的方针、政策和重大部署上，进一步规范经营水平;扎实深入开展专卖内部管理工作，使整体工作有了新的突破;圆满地完成了上级下达的各项任务;结合实际，现就xx区局今年的内管工作简要总结如下：
第一、领导高度重视，认真安排部署，扎实深入开展工作
第四、及时查处行业内部违法违规