最新中层管理者的心得体会和感悟 中层管理者的心得体会(实用5篇)

心得体会是个人在经历某种事物、活动或事件后，通过思考、总结和反思，从中获得的经验和感悟。我们如何才能写得一篇优质的心得体会呢？下面小编给大家带来关于学习心得体会范文，希望会对大家的工作与学习有所帮助。

中层管理者的心得体会和感悟篇一

中层管理者在公司中起的作用，在我看来是最大的！中层管理者，上面要对领导负责任，下要对普通的员工负责任，在公司中处于最中间的位置，也是最为尴尬的位置，现在已经出现了中层管理者的危机，需要我们深深的研究一下！

本阶段通过学习余世维主讲的《中层危机》，学习了中层管理人员基本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。感悟和心得颇多，下面从中层管理者的作用及辅导下属这两个方面谈谈心得学习体会。

根据中层管理者的在管理链中所处的位置，主要是起到两个作用，首先是要执行上级下达的各项指令，因为上级指令是方向性，中层管理人员要将其具体化、方案化后，布置、督导下属人员完成；其次另一个不可忽视的作用是要推动基层的工作，要通过“听、问、说、做”去落实基层的各项工作，深入基层的好处有利于发现问题，解决问题，就如培训中说到的“贴近现场，才能更了解情况。”

辅导及培训下属，是每一位中层管理者的职责之一，这也有利于人才队伍的梯队建设，我认为可以从以下几个方面着手此项工作：

1、兼顾业务知识、技能、外语、态度到品格的全面辅导内容。

对能力不足的.人员加以辅导，目的在于扩张他的眼界，即提高他的制高点，这样才能培养他全面思考的思维习惯，能周全考虑的处理问题，我们辅导的结果应该是具有专业知识、娴熟技能、良好服务意识，具备职业道德，能独立思维的人才，而不是只会照葫芦画瓢的人。为此，在辅导和培训的过程中，要在业务和技能培训的同时，兼顾外语、态度、服务意识、职业道德及品格的培训，注意分析曾发生的案例来增加他们处理问题的能力，促使其能力得到全面锻炼和提高。

2、明确辅导的目的。

辅导或培训下属人员，根本目的在于使其具备能力从事本职工作，服务好客人；但每个员工所处的阶段不同，培训前要充分做好培训需求分析，了解他们处于哪一个具体的能力阶段，是必备能力阶段？还是储备能力阶段？亦或是进阶能力阶段？这样，培训才能因人而异，因材施教，培训内容可以根据不同而情况设计，增加培训的实用性和针对性。

3、采用多种辅导手段，珍惜每一个辅导机会实施辅导行为。

制定培训计划实施专门的培训计划，好像看起来才是真正的辅导，但是实际上工作中的跟进和督导、点评也是很好的辅导手段，比如：指出工作中的偏差，及时纠正；观察工作的过程，指出技巧点，通过多次辅导，让其逐步达到流程及标准。培训后的实际督导跟进是辅导下属的一个很重要的方法。

中层管理者也是每一个想做领导的普通员工必须要经过的一关，很少有员工直接从员工跳到老总的位置上去，所以，中层管理者也是一个过渡，从一个普通员工到领导的过渡，相信大家都深有体会，不过这些都不是最重要的，最重要的是把自己的工作做到最好！

中层管理者的心得体会和感悟篇二

李宁公司是一家具有创新精神的体育用品公司，其中的管理层也非常重视员工的培养和发展。作为公司的中层管理者，我的工作重点不仅仅是执行公司策略，更需要具备一定的领导能力，给员工以正面的引导，让他们在工作中得到成长和进步。下面，我将分享我的一些心得体会。

第二段：掌握员工角色

作为中层管理者，我们需要了解每个员工的职责、角色和能力。不同的人有不同的长处和弱点，我们需要通过有效的沟通和观察，找到他们的优势，发挥他们的潜力。只有这样，我们才能打造一个高效的团队，让每个成员发挥自己的最大能力。

第三段：建立良好的团队文化

团队文化是一个团队成功的重要因素，一个团队文化良好的企业能够有效地激发员工的潜力。作为中层管理者，我们需要设定目标，不断推进团队文化的建立，鼓励员工的创新和奉献。我们可以在公司内部举办各种活动或者培训，提高员工的士气和团队合作精神，这也能够加强公司文化，在员工和公司之间建立更紧密联系。

第四段：沟通能力的提升

作为管理者，我们需要与下属建立良好的沟通机制。我们不能仅仅依靠邮箱和电话这些机器，而忽略了更直接人性化的沟通，比如面对面交流。只有通过真实的交流，我们才能有效的了解员工的需求和问题，并且长期与他们建立信任和尊重的关系。所以，我们需要在平时多和员工进行交流，发现难点、解决问题，提高公司的整体效率。

第五段：领导能力的培养

最后，领导能力是中层管理者必备的素质。作为领导，我们不仅需要完成团队给我们的任务，更要发挥领导的作用，给员工提供合适的引导，让员工在公司内部更好地发展。在此过程中，我们需要学习、演练和实践领导技能，发现自己的优势并发挥出来，同时不断挑战和突破自己的局限，这些能力将会在日后为我们的发展做出贡献。

结论

总之，作为管理者，我们需要了解员工的职责和角色，建立良好的团队文化，发现自己的优势，提高沟通能力并且学习领导技能。只有这样，我们才能更好地管理我们的员工，提高工作效率和公司的整体发展。在未来的工作中，我们需要不断学习和成长，从一个中层管理者成长为管理和协调公司整体运营的领导者。

中层管理者的心得体会和感悟篇三

转眼间两天培训的课程已经结束，经过两天的培训，我想我们每位学员更确切的说每位中层管理人员都有不同的胆识很大的收获。就我个人而言，我认为这次培训的举办非常有意义且必要，因为他不仅让我充实了更多的理论知识，更让我了解到我未来需要从哪几个方面提升自己：

在我们公司里面或者说大部分的国内企业里面，中层管理人员都是从基层干起，从我本身来说我也是从技术干起，本身的专业能力比较强，但是没有管理经验，管理能力欠缺，如果需要成为一名合格的中层管理人员，必须经过不断的学习，实践，但是在此之前必须避免犯下前人总结的经验，具体如下：

喜欢抓业务工作；责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务；事无巨细，不善于授权；虽有工作目标，但缺乏目标控制；不善于、不习惯做计划；观念、理念、心态相对固化，改变缓慢；救火现象普遍；缺乏系统的管理技能训练；不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是行政人事部门的事。

不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作绩效考核工具使用不熟悉对流程管理及节点控制缺乏清晰思路。

作为一名中层管理者，t型必不可少，即既要有强力力的理论基础作为支撑，又要强化上面的横向平台，即要了解其他部门的运作，只有这样才能站着别人的角度去看问题，思考问题，只有这样才能避免别人眼中的唯我主义。作为一个中层管理者，自我的发展和团队的发展密切相关，团队的成败也是个人的成败，所以作为中层领导必须以人为导向，中层及中层以上主要是管人，领导者是管理者，但是管理者不一定是领导者。

一副很形象的漏斗效应图勾画出沟通过程中信息传递的丢失，在这里我要说的是chad一直教我们的几句话“说给他听，做给他看，让他说给你听，让他做给你看”只有这样才能有效的预防沟通过程中信息的丢失，但是作为一名中层管理者，沟通的技巧在这边必须要说的是沟通不仅仅只是靠语言，还包括人与人面对面的交往中，35%是靠语言传达信息，65%属于非语言信息，所以沟通中必须注意下面的几条技巧：

用对方熟悉的语言：准确向对方发出信息，并使对方有效沟通比快速沟通更重要；双向沟通、愿意聆听、想两次再说；有效沟通是目的，为了有效沟通，必须舍得花时间成有效表达自己的想法，这是进行人际沟通的关键；美国著名的管理学家杜拉克有一种名言：人无法只靠一句话来沟通，总得靠整个人来沟通。

在培训中有一个概念就是4个象限的理论，领导希望的是第三象限的员工，即可以理解和贯彻上司的意图，能服从命令，只是执行力度不够而已，这类员工需要贯彻自己的执行力，同时在和上司相处的过程中，和上级多让其做选择题而不是填空题，这个理论我曾经听过carrol说过，但是当时理解得不是很透彻，经过培训，了解到作为中层管理，必须要有自己的做事理论，对于任何一件事情，可能有很多不同的解决方式，并且要能预测到每个方式可能产生的后果，跟领导讨论的时候既要说出您的建议方案，同时也要将方案的结果告知上级领导，这样既可以减少领导做出结论的时间，同时也能避免领导没有时间调查而做出有悖公司利益的结论。

作为中层管理人员，必须清楚自己的工作，也要了解自己团队的能力所在，不要任何事情一味的接受，或者一味的不接受，在自己能力范围内的必须要做，同时，如果超过了自己能力范围内的，自己不需智慧的说“不”，这也就是“要就不做，要做就做最好”，我在这里要说的一句话就是“如果你自己接受了一项任务，就要全力以赴的去做到最好，而不是接受了领导的指派，回来却在怨天尤人，心里不平衡等等。

沟通在中层管理中扮演了非常重要的角色，这里面的沟通不仅仅是上下级的沟通，同时还包括同级之间的沟通，在我们工作中有人会说谁谁谁比较吃得开，其实这个就是他比较善于沟通不同部门之间的关系，在部门沟通中，讲师讲了很多关于部门沟通的技巧，但是我认为最重要的一点是：作为中层管理人员，必须处理好部门之间灰色区域的工作，只有这样才能不至于造成部门之间的斗争，在垮部门之间沟通的时候必须注意10点技巧，即知己知彼；换位思考；有效会议；凝聚知识；管理冲突；尊重欣赏；绩效分享；明确职责；遵守承诺；专题访谈。

一个团队要想发展，必须具有高的凝聚力，而在这个高凝聚力的团队中，必须要有各种各样角色的成员构成，西游记团队中，就有各种不同的角色，不同成员有不同的分工，而作为中层管理人员，要想建立一个团队，自己的团队里面必须要有有不同的角色，可能孙悟空比较没有团队精神，但是除妖斩魔还得靠他，好比一个团队必须要有技术过硬的人员，但是作为中层领导必须要有管理这类人才的紧箍咒；同时也要有沙僧的任劳任怨角色，他不会因为个人的喜乐哀愁而做出一些冲动的决定，作为团队，这就要求必须有员工长期稳定（老大曾经跟我说过，虽然有的员工发展比较慢，可能很长一段时间都不能独挡一面，但是这种人员跳槽的机会比较小，作为一个团队，必须要有长期稳定的人员来支持，这类型的人才，如果你培养得当，将来可以稳定的为公司创造价值）。当然也要有猪八戒的那种角色，这种角色在我们生活中类似能力有，但是稍有欠缺，但是很得领导的信任，不是说他做的好，因为他能带动团队活跃的气氛，一个团队不能死气沉沉，所以必须要有这种性格比较外向的人参与，当然啦，作为一个团队，刚有成员是不足够的，一个团队必须要有团队的目标，团队的目标必须超于个人的目标，在这里就不得不提大雁的这个高凝聚力的团队，如果要成为一个高凝聚力的团队，必须每个人都要忠于自己的团队，忠诚于自己的事业，做好自己的本职工作，如果你不拍翅膀，他也不拍翅膀，这个团队还会存在吗？如果我们和大雁一样聪明的话，我们就会留着与自己的事业目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。分担占重任很重要，因为我们应该尊重和保护每个人独特的才智，技能；如果我们也有大雁这样的意识，我们就会一如既往的站在彼此身边，不管经历任何困难，永远鼓励和帮助我们的队伍；我们必须确定从我们背后传来的鼓励的叫声，而不是其他的声音，个人的信息和活力来自团队及时真诚的鼓励。作为一个优秀的团队，必须做到无缝隙沟通，同时所有的资料必须公开，给出的结果是成品组合既要得到的结果，从这里我很大的启示就是资料的集中管理，作为qa部们，我们的标准文件可以说是全公司最多的一个部门，在这里的话必须作为文件的集中管理，才能确保在另外一个人请假或离开的时候文件没有断层，最好能做到所有的文件自动备份。

作为一个项目，他的结果是不可控的，而作为一名中层管理人员，他的母的是处理这些不可控，同时对据诶过的不可控负责。一个成功的项目，必须有一定的时间期限，一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户或使用者认可，能将客户的名字列入你的项目成功列表中，是范围变化最少或双方就范围变化达成一致，且不改变原组织的企业文化，作为载体实现组织的战略目标，这个是一个成功的项目的定义，项目要想成功，时间是关键，所有的项目必须严格按照时间走，做项目同时还要考虑利益相关方，如，外部环境改变对人们生活质量所带来的变化等等，如果我们没有考虑到这些，可能会导致我们的项目全盘失败。

谈项目关系，不得不谈止损点的选择，在我们大部分人的心理面可能会想我已经投资了多少钱下去，但是这个项目没有成功，如果我再投多少钱，这个项目肯能就被救活，那么我前面的投资的部分的钱不至于打水漂，但是他们没有考虑到我再投入多少钱，项目能不能救活，如果能救活，我能带来多大的收益，将带来多少资源的浪费，所以在项目计划的初期，必须要做一个全盘的计划，如果在哪个节点不能够顺利打开节点，将造成什么样的损失，是否有必要进行下去，如果进行下去将带来对大的收益等等，只有这样才能在关键的时刻及时的关闭项目，不至于造成更大的浪费。在这里我需要提的是我们公司的msc制袋机，其实在整个购买的过程中也是作为一个项目在处理，设备到厂的时候发现设备根本不能满足要求，即最基本的封口都不能稳定的进行，但是如果退回厂家，我们可能会损失一部分，所以后来是通过改造，导致三个月过去，设备还没有改造合格，但是在加工区里面，如果超过一定的期限，设备是没有办法退回的，这就是说如果厂家不能来人将设备调整好，那我们将可能承担90%的设备的损失，在这里我不是说哪个人做的不好，只是在刚开始购买的时候止损点没有选择合理。

一个良好的项目团队，必须要有不同的部门人员参与，要有团队项目的目的，目标，角色，职责，技能，共同工作的方法，团队规模。在这里面我们公司比较常见的团队就是ie，如我们公司进行的拉斯系统，他的目的是lean整个的流程，产品没有堆积，真个产线流通比较顺畅，从而达到提高产品的质量，提高生产的产能的目的，而在这里面的话需要参与的人员有制造，品管，当然啦，像这种项目如果要进行，副厂的参与是必不可少，不是说副厂必须在这里面要做什么，而是如果有副厂的参与，在人员调动方面，产线的调配方面可能更加迅速，这也是为什么一些项目最好要有高层领导参与的原因。而一个项目的成功与否，不仅仅看的是项目的直接利益，还有看间接利益。如我们柏兴工厂建立的员工业余活动场所，可能这个项目本身公司花了很多成本，但是如果员工经常在一起打球或下班有地方可以健身，有地方可以消费（小卖店），这样他们不知与枯燥的两点一下生活而导致员工的离职率的增长，而这里面就是项目所带来的间接的收益。如果要做好一个项目，项目收尾也是很重要的，任何一个项目都有可能是成功的或者失败的，不论是成功的还是失败的项目，都必须做好项目的收尾工作，只有这样才能将失败的原因作为下次避免失败的另一个成功的关键，当然，在这边我要提的是我们qa部门的dhf，dhf如果很完成，就不至于产品在大货生产的时候还会走弯路，在这里我要提的是kc产品和ph产品的对比，我本身是负责kc产品的，不是说比较偏向于哪个产品，而是在kc产品研发阶段，大部分资料存档比较完成，从rsr，到msr，再到大货，包括过程中的更改等等，这些都有在dhf中体现，而对于ph产品，大部分是靠一个员工从头到尾，大家也知道如果这个员工一旦离职，那么将会有很大的断层，那么这种情况下资料文件的完善是非常重要的，我记得讲师说过一句话，如果一个人在公司的位置举足轻重的话，那么领导层必须要做出一个预防措施。

人只有坚持，才能得到别人的支持，原我们每一个人都坚持自己的目标，不懈的努力，最终达到双赢的目的。

中层管理者的心得体会和感悟篇四

中层管理者的心得体会和感悟篇五

通过参加此次中层干部及业务骨干培训班的学习，让我们进一步开阔了视野，拓展了思路，更新了观念，提高了处理问题和解决问题的能力，特别是如何当好中层干部，如何提高中层干部的领导力和执行力有新的收获；就是感到有一点遗憾，是学习的时间有限，要学的东西太多，此次培训班只是让我接触到知识的边角。总的来说此次培训使我受益匪浅，感触颇深，为今后更好的工作奠定了基础。具体体会如下：

老师一开始就把所以的同学分成6个组，表现好的就奖扑克牌，5张扑克牌换一张笑脸，通过这种激励方法极大地调动同学们的积极性，我们近60人为为了这些笑脸有时争得脸红脖子粗，通过这种方法也让我深深体会到，我们中层在今后工作中激励应该成为重要手段，它能充分调动员工的积极性和创造力，对于增强部门、单位活力具有重要的促进作用。当今时代，很多人谈到激励，往往片面地理解为物质奖励。诚然，物质奖励是激励手段之一，在某些条件下也是有效的激励方法。“只要能给钱，就能激励人”。物质奖励仅仅是激励的一方面。人们的需求层次是逐级递增的，当基本的生理需求得到满足后，人们就会有更高的追求，这时，金钱作为激励手段的作用就越来越有限了，而精神层面的激励作用就显得尤为重要。因此建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、采取多种形式的激励手段，充分激发干部职工的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。

决策是领导干部的主要职责。面对错综复杂的局面和瞬息万变形势，领导干部要善于及时作出正确抉择。抉择不及时就会贻误战机。因此，领导干部要有决策的魄力，通过科学的比较，全面的分析，进行权衡利弊得失，作出正确的`决策。在《沙漠掘金游戏中》，对事物认识不清。

领导干部要善于贯彻执行上级组织的决议和决定。要把上级的精神和意图根据本部门实际制定行之有效的方案和计划贯彻下去，并做到全面准确，得当有力。

每个部门的工作目标和发展规划都要靠领导组织全员来实施。领导干部要善于把本部门的目标同员工的实际状况结合起来，统筹兼顾。正确处理各种关系，合理组织各方力量，恰当使用各类人员，实现最终目标，取得良好效果。

作为领导干部，良好的协调能力是不可或缺的。要善于团结各种人，与其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激发全局干部理事的热情，为着共同的目标团结奋斗，塑造单位强大的战斗力。另一方面要善于社会交往，使各种外在因素都能为本部门的工作开展服务，为本部门发展创造良好的外部条件。

社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，领导干部不能抱定"以不变应万变"的心态去开展工作。因为世上没有一成不变的事物，也不存在一劳永逸的办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果。

这也是领导干部所应具备的最基本的也是最重要的能力。领导干部素质的培养和提高，主要还在于自身的学习、实践能力。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不通过加强学习提高自己的政治修养和能力素质，就跟不上时代的步伐，也做不好既有的工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法还是理论联系实际。即不仅要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要深入实际，在实践中加深对理论知识的理解，在实践的过程中用理论去研究、分析和总结，总结出适合自己的行之有效的方法，指导自己的行为，不断锻炼自己，提高自己。

处在一个企业的中层，让我们这些三十出头的年轻人有很多的美好的憧憬。读完吴老师和邓老师共同编著的这本《做最好的中层》让我受益匪浅。

“不要省略走向成功的每一个步骤”。尽管有时候我们处在一个很高的起点，能力能及时的被领导认可从而委以重用。但从最基本的东西做起，仍然是非常重要的，它可以让我们熟悉每一个环节，每一个人，这对于我们以后工作的开展、管理、决策都是相当有用的。

西点军校的教学理念一直让我很钦佩。曾拜读过其著名的一些书籍，如《没有任何借口》等。结合我们的生活现状，去掉自我，更好的融入我们的团队，是每一个员工的最高境界，如果能真正让每个人都能达到这样的一个境界，那不管是中层管理者还是高层管理者的工作都能很轻松的开展了。

作为一名企业的中层管理者，在工作中，我们肯定经常碰到各种“钉子”，这就需要我们用一个非常健康的心态去对待了，甚至我们有时候还要自己去找“钉子”碰。对于本的单位的基层员工来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，听到的职责声也会大大减少，同时也减少了我们倾听问题的机会，如果我们能会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题，一举两得，何乐而不为呢！

“责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了具有强烈的责任感，不敷衍、不推卸责任的中层管理者将是一个企业团队的栋梁干部。当我们的下属犯了错的时候，如果我们的中层能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，就不会存在“三拍”现象，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实真的恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。如果我们能对自己工作范畴之内的事情尽职尽责以外还主动承担额外的工作，这种承担力，会让我们获得更快速的发展机会。

在古代，许多皇帝认为最忠的臣子就能得到他们的器重和奖赏。但读罢此书，奥康集团的选才标准：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”确实值得我们学习。

“忠”无疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠！我们忠不是忠于领导，而是忠于组织，从组织目标出发，只做有利于组织的事，这样一来就可避免一味顺从领导所带的危害。当领导的决策出现失误或偏差时，我们能站出来指出症结，为领导和组织保驾护航。但也应该注意选择适当的方式、时间、地点。只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才会有机会活跃在事业的大舞台上。中层管理者，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，我们更要懂得运用智慧来解决问题。有良好的职业素养，勤于实践，终生学习，做智慧型中层，就不是什么难事。善于总结，善于汇报，重点突出，抓关键点，条理清晰，与组织决定和领导的想法保持一致。主动创新，不逃避责任，也不盲目改革。在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视，那么管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。

一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱。在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。有效地制定工作目标，积极地与上级领导沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者将不会感到自己很孤立，很辛苦了。根据问题制定战术，作好战略管理与战略规划，运用赞美、认可、指导和荣誉激励法，激发各员工内在的最大能量。关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和想成长但又处于瓶颈的员工。企业要想健康、正常的运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者。这样做的话不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。

沟通是管理的最大问题。对于我们而言，沟通牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面的沟通。在工作中出现摩擦和误会是常有的事，而且它会出现在各级之间。主动与上级沟通，很多问题很可能就会被上级淡化甚至忘记。读懂上级，有一双善于发现领导优点的眼睛，不在意上级的“傻”，只在意自己的工作是否到位。理解万岁：先理解上级的不理解。想成功，一定要懂得先付出；要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们具有美好的发展前景。

许多看似不起眼，漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注意语气缓和，切忌掺杂个人情感，提出问题的.同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩。这才是一种积极向上的沟通方式。

我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理！”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度，“生于忧患，死于安乐”。应与安逸文化彻底道别。科瓦洛夫的故事让我发出叹息的同时也决定着与“差不多”说不。

毫无疑问对于一名中层管理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题；迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。在遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。

球队的最大实力，来自每一位球员，作为一个团队的领导，要清醒的认识到：团队的高效是从每一位成员的高效而来的。影响团队高效运行的因素有很多，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙的完成从承担自己到承担他人的转换，以红军的精神塑造团队，“因才施管”才能激发最大潜力，知人善任是一种艺术。“上下齐心，其利断金”使团队成员精诚合作，才能打造高绩效的团队。巧妙运用“dass”影响法代替生硬的指导，能有效提高团队绩效。

站在中层管理者位置的我们，应该怎样超越我们自己呢？首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。“荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守住它，否则将一事无成”。超越“好人”，成为一名负责任的管理者。顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断超越“敲打”，不断成功的过程。

然后就是超越我们的部门：培养好看环境的“第三只眼”，在实际操作过程中把握分寸和尺度，在稳健中不断发展和超越。作多部门领导不要陷自己的部门于孤立，做事要谨慎，思考要周全，给部门创造良好的工作空间。部门与部门之间都是唇齿相依的。我们在考虑自己利益的同时也应该兼顾其他部门。把部门发展与企业发展结合起来，这样才能创造出最大的利益。

其次就是超越我们的位置“能站在上级的高度去考虑问题，站在下级的位置去解决问题，不断向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，垫高别人，放低自己才能有更大的超越。