制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。怎样写计划才更能起到其作用呢？计划应该怎么制定呢？下面是小编带来的优秀计划范文，希望大家能够喜欢!
军品发运工作计划篇一
本文通过分析通信工程设计管理工作的现状及原因，引出设计单位管理标准化的思路，进而详细阐述了运营商对设计单位在设计质量及进度管理中的标准化措施，通过系统支撑，提升通信工程设计的质量和规范性。
关键词
通信工程；标准体系；设计管理
1引言
通信工程建设过程中的主要职能部门和职能单位包括省公司工程管理部门、地市工程^v^门、设计单位、施工单位、监理单位共5层级，本文作为《基于5层级的通信工程项目管理体系》系列文章，重点探讨设计单位层级的标准化管理[1]。工程项目的设计是将项目目标具体化的过程，设计的进度和质量将直接影响项目的实施和收尾。设计单位负责项目的查勘、设计工作，是通信工程项目方案的落地责任单位，提高运营商对设计单位的管理水平将为项目的建设奠定坚实的基础。
2设计管理的现状及原因分析
设计管理定位
设计是项目决策思想的体现。从质量上看，设计是指导施工的重要依据，设计质量的优劣，直接影响工程项目的使用价值和功能，是工程质量的决定性环节。从进度上看，设计处于施工、监理的前期，设计阶段的工作，往往会直接影响着整个工程的进度。
设计管理现状
管理机制不够健全
运营商尤其是地市工程^v^门现场管理人员并没有真正认识到设计质量的重要性，一些管理人员的质量意识淡薄，疏于质量管理，使实施项目质量管理流于形式，质量指标没有很好地分解到与质量活动有关的各部门、各作业人员，因此质量责任制没有很好地落实到实处[2]。另一方面，管理人员在进度控制上比较欠缺，进度管理较为被动。按照《建设工程项目管理规范》，正常的流程是先设计后施工，并且是设计先通过审核，才能指导施工，从近几年的通信工程项目来看，各运营商均存在部分工程未设计已施工或者是边设计边施工的现象，设计工作较为滞后。
设计管理不规范
一般情况下，全省或区为一个建设主体，地市分别作为建设主体的一部分，共同组成建设主体，然而，各地市管理人员管理水平不同，管理手段及方式方法也不相同，也就造成了每一个地市都有各自的管理特点及缺陷，如此全省/区形成的管理体系将会显得极为庞大且混乱，设计管理没有一个统一的标准。
市场行为不规范
设计企业为了占领市场，为了满足运营商要求，一方面压价竞争，另一方面不能保证合理的设计周期，从而简化了质量程序，降低了勘察设计对质量的要求[2]。
未协调处理好质量与进度的关系
通信工程项目具有规模大、投资大、设计时间短的特点，在一定程度上，进度与质量是相互矛盾的，在抓好进度控制的同时，往往设计质量就会下降，另一方面，通信工程项目所面临的不确定因素较多，很多项目意图因为主观或者客观因素而得不到实现，由此也会造成一定工作的浪费，增加设计变更发生的几率。
原因分析
通过对设计管理在组织、管理、经济、技术等各方面的分析发现，运营商对通信工程项目设计单位的管理机制仍不够完善，特别是对设计单位在设计质量及进度管理的方法、手段上仍有改进的空间，技术上缺乏一个标准化的管理模式及可靠的高效的管理平台。
3设计质量管理标准化
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。在通信工程设计管理中，质量控制就是建立一系列的质量标准化管理动作，从运营商省/市公司项目经理到现场设计人员，层层落实。
全面质量管理（tqc）
tqc（totalqualitycontrol，全面质量管理），其基本原理就是强调在企业或组织最高领导者的质量方针下，实行全面、全过程、全员参与的质量管理，是设计质量管理标准化的基本思想。
全面质量管理
建设工程项目的全面质量管理，是指项目参与各方所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程（产品）质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。省/市公司项目经理、设计人员等，任何一方、任何环节的对设计质量控制任务的怠慢疏忽或不落实都会造成对建设工程质量的不利影响。
全过程质量管理
全过程质量管理，是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。在设计管理中，要控制的主要过程有：可行性研究过程、初步设计过程、施工图设计过程、设计交底过程、技术服务过程等。
全员参与质量管理
按照全面质量管理的思想，参与设计管理的每个部门和工作岗位都承担着相应的质量职能，设计管理单位的最高管理者确定了质量方针和目标，就应组织和动员全体项目干系人参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系，发挥组织系统内部每个工作岗位、部门或团队在实现质量总目标过程中的作用。
设计质量标准化管理动作
在项目设计中的质量标准化管理动作主要有设计模型标准化、设计清单电子化、设计方案会审、设计质量巡检、设计变更申请等。
设计模型标准化
从接入场景和接入技术两个维度出发，按不同专业特点（如室内分布、家庭宽带、集团专线、基站传输设备等）编制不同设计标准化模型，做到建设方案标准化、工程物资标准化、预算定额标准化。将设计模型固化到项目管理系统中，在设计人员做施工图编制时，限定选择模型下方案、物料及预算定额内容进行施工图设计，在提高设计质量、缩短设计时间的同时，可规避人为随意提高或降低设计标准。
设计清单电子化
由设计人员在标准模型基础下将站点设计物料及工程量数据录入至系统，该数据作为站点基础信息贯穿项目管理全过程。设计清单基于站点进行管理，系统以此为基础管控后续项目投资、施工采购、物资管理、转资转固、验收交付等关键环节。通过设计物料清单电子化加强对工程物资的管理，以设计物料控制各阶段物料使用（包括物资采购、领用、出库），避免物资的重复采购及领用，减少投资浪费。
设计方案会审
搭建系统设计会审管理模块，提供由计划、建设、维护、设计、施工、监理等多部门、多单位共同参与的施工图设计会审功能，同时加入审查关键点列表勾选项，加强设计会审的审核透明度及规避不同审核人员审查标准不统一的风险。
设计质量巡检
军品发运工作计划篇二
一、宣传部职责。
1、协助学生会其他部门开展工作，使各部门工作更好的完成。
2、为学生会内部举办的各类活动通过展板、海报、新闻等方式进行前期、后期宣传。
3、负责我院所有宣传栏的更新，给广大师生及时提供校园、社会资讯。
4、定期举办书画活动，促进校园精神文明建设，提高各宣传部成员宣传工作方面的水平。
部长副部长职责：认真管理好部门的各项工作，努力完成学院团委和主席团下达的任务，合理安排部门人力资源，争取做好学生会活动的宣传工作。干事职责：认真完成负责人下达的任务，做好宣传工作，团结部门和整个学生会。
二、宣传部制度考核。
为营造良好的工作气氛，使宣传部的文字宣传工作更顺利的开展，宣传部将完善现有的内部成员考核制度。
1、首先要遵守学生会的各项规章制度，按时到学生会办公室签到、值班等。
2、部门内部相互团结，热爱集体。
3、积极配合办公室所安排的学生会的活动工作，院团委和主席团安排任务必须准时按质按量完成。
4、除上课、排练、生病外，不得无故推卸任务。
5、工作中需认真对待，时刻把部门的荣誉与自己荣誉统一，个人服从集体。
6、注意个人形象，时刻关注部门形象，凡有损部门形象，给部门造成恶劣影响的，无条件开除该部门。
7、多学习其他部门的优点，不断改善自己。
8、部门物品不得以权谋私、随意破坏部门物品。妥善保管本部门的物品、节俭使用各种宣传材料。
9、按时参加学生会全体例会，按照部门要求准时参加每周一次的例会在新的制度中，宣传部要更注重对成员责任心和团队合作精神的培养。完善后的新制度将从考勤制度、值班制度、交稿制度和工作制度四个方面对成员在宣传部的每月表现作出详尽的评价，有利于提高成员的积极性，督促成员较好的完成本职工作。
但考核制度只是从量上反映成员的工作态度和质量，宣传部亦可从其他方面对成员的表现作出综合评价，以发现更多有能力的、对宣传部的发展有利的成员。
三、宣传部内部组织。
1、展板组：主要负责我院大小活动以及重大节日的展板和海报制作，监督各系部宣传部展板、海报工作。
军品发运工作计划篇三
1、随着我国经济的不断发展，把国家建设成富裕的小康社会战略计划正在实施，小康社会不仅体现人民物质生活的极大丰富，它的一个重要标志就是一座座现代化的城市拔地而起。市政工程是我国发展的前哨，靓丽的城市夜景，弯沿曲折的道路、水渠，都是我们市政业的产物。当然对于我们市政业来说，每建设一个工程，首先要对工程进行策划，这里策划，就是我们讲的施工组织设计和方案的编制。因此下面对施工组织设计编制方法进行浅说。
二、编制施工组织设计的作用及必要性
1、基本宗旨：
市政工程施工组织设计的基本宗旨是，按照市政工程建设的基本规律、施工工艺规律和经营管理规律，制定科学合理的组织方案、施工方案，合理安排施工顺序和进度计划，有效利用施工场地，优化配置和节约使用人力、物力、资金、技术等生产要素，协调各方面的工作，使竞争取胜，经营科学有效，施工有计划、有节奏、能够保证质量、进度、安全、文明，取得良好的经济效益、社会效益和环境效益。
2、作用：
市政工程施工组织设计是规划、指导市政工程投标、签订承包合同、施工准备和施工全过程的全局性的技术经济文件。
首先，市政工程施工组织设计是根据市政工程承包组织的需要编制的技术经济文件。其内容既包括技术的，也包括经济的；更确切地说是技术和经济相结合的文件，既解决技术问题，又考虑经济效果。所以，它是一种管理文件，具有组织、规划（计划）和据以指挥、协调、控制的作用。
其次，市政工程施工组织设计是全局性的文件。“全局性”是指，工程对象是整体的，文件内容是全面的，发挥作用是全方位的（指管理职能的全面性）。
第三，市政工程施工组织设计是指导承包全过程的，从投标开始，到竣工结束。在市场经济条件下，特别应当发挥施工组织设计在投标和签订承包合同中的作用，使市政工程施工组织设计不但在管理中发挥作用，更要在经营中发挥作用。
3、必要性
市政工程施工组织设计的必要性首先是由市政产品的技术经济特点，市政施工的技术经济特点，以及市政工程交易活动的特点决定的。建筑产品的特点主要有3点，即固定性、多样性和庞大性。与市政产品的特点相对应，市政施工的特点也有3点，即流动性、单件性和露天性。市政市场交易活动的特点主要也有3点，即市政产品生产活动和交易活动同时进行（统一性），市政产品活动的阶段性和长期性，交易活动结算方式的特殊性（预付款、按月或按阶段结算和竣工后结算）。这些特点使得市政施工、管理和经营活动非常复杂，必须事前认真进行施工组织设计，才能确保成功。例如市政施工的单件性（即一次性），决定了市政工程项目生产活动的不重复性，不可能有现成的施工组织设计文件可供使用，必须在施工之前根据工程施工的需要针对性地进行施工组织设计，以保证成功地进行施工。再如，市政产品的庞大性，不仅使露天生产不可避免，而且使生产所需的资源耗量庞大，施工时间长，操作条件差，环境多乃恶劣，只有通过编制施工组织设计，才能确保资源优化配置，施工进度合理，施工工艺适当，排除各种干扰。市政工程的特点，决定了承包者要取得施工任务，必须在市政市场上参加竞争。承包企业要竞争取胜，就必须进行充分筹划，确定对策，并满足招标方标书中有关组织方面的要求，这就必须编制施工组织设计。另外，市政工程施工的复杂的施工工艺，对施工技术的特殊和高难要求，需要处理好的众多协作配合关系，施工准备工作的复杂性、大量性和长时间性，对国民经济发展的强相关性等等，都要求具有科学、严密、有效的施工组织设计。
三、市政工程施工组织设计的种类
根据市政工程施工组织设计设计阶段和编制对象的不同，市政工程施工组织设计可以划分为两类：一类是投标前编制的施工组织设计（简称标前设计），另一类是签订工程承包合同后编制的施工组织设计（简称标后设计），后者又可分为三种：施工组织总设计、单体工程施工组织设计和分部工程施工组织设计。
标前设计是为了满足编制投标书和签订工程承包合同的需要而编制的；标后设计是为了满足施工准备和施工的需要而编制的。市政施工单位为了使投标书具有竞争力以实现中标，必须编制标前设计，对标书的内容进行规划和决策，作为投标文件的内容之一。标前设计的水平既是能否中标的关键因素，又是总包单位招标和分包单位编制投标书的重要依据。它还是承包单位进行合同谈判、提出要约和进行承诺的根据和理由，是拟定合同文件中相关条款的基础资料。这两类施工组织设计的特点见下表。
种类 服务范围 编制时间 编制者 主要特性 追求主要目标
对于施工难度大、施工技术复杂的公共改造工程，在编制单体工程施工组织设计之后，还应编制主要分部工程的施工组织设计，用来指导各分部工程的施工。如基础工程、钢筋混凝土框架工程、钢筋结构安装工程、大量土石方工程等等。分部工程施工组织设计突出作业性，主要是进行施工方案、进度计划和技术措施设计。
四、市政工程施工组织设计的内容
施工组织设计的内容
（1）工程概况
1)工程名称、代号、地址、总规模、生产能力、总投资（或总造价）等；
2)工程组成、面积、结构、造价等（可列表说明）；
4) 设计单位、设计进度，市政概况、结构概况、设备安装概况等；
5)工程承包合同目标：工期及进度、质量、造价、安全、环境主要材料用量、承包合同中乙方的义务描述。
（2） 施工管理组织
1）施工项目经理部的组织机构图；
2)各职能部门（或职能人员）的职责分工；
3）拟建立的主要规章制度；
4）内部承包规划和合同管理规划。
（3）施工部署及主要施工方案
1）分包计划；
2）劳动力筹集计划；
3）材料与预制构件供应、采购、订货规划；
4）市政机械设备选用（自备、购买及租赁）计划；
5）项目经理部内部的工作任务安排；
6）主要单体工程施工方案初步设计；
7）分期分批施工规划。
（4）施工准备规划
（5）施工总进度计划
（6）各种资源需用计划
（7）施工总平面布置图
（8）施工项目质量体系的设计
（9）成本目标控制规划
（10）安全环境控制目标及风险管理规划
（11）指标计算与分析
2、施工组织设计的重点内容
不论是哪一类施工组织设计，其内容都相当广泛，编制任务量很大。为了使施工组织设计编制得及时、适用，必须抓住重点，突出“组织”二字，对施工中的人力、物力和方法，时间与空间，需要与可能，局部与整体，阶段与全过程，前方和后方等给予周密的安排。
第一个重点，在施工组织设计中是施工部署和施工方案，在单体工程施工组织设计中是施工方案和施工方法。前者的关键是“安排”，后者的关键是“选择”。这一部分是解决施工中的组织指导思想和技术方法问题。在编制中，要努力在“安排”和“选择”上做到优化。
第二个重点，在施工组织设计中是施工进度计划，在单体工程施工组织设计中是施工工期计划。这部分所要解决的问题是顺序和时间。“组织”工作的得力，主要看时间是否利用合理，顺序是否安排得当。巨大的经济效益寓于时间和顺序的组织之中，绝不能稍有忽视。
第三个重点，在施工组织设计中是施工总平面图，在单体工程施工组织设计中是施工平面图。这一部分是解决空间问题和施工“投资”问题。它的技术性、经济性都很强，还涉及许多政策和法规问题，如占地、环保、安全、消防、用电、交通等。
总之，三个重点突出了施工组织设计中的技术、时间和空间三大要素，这三者又是密切相关的，设计的顺序也不能颠倒。抓住这三个重点，其他方面的设计内容也就好办了。否则其他内容既无法设计，设计出来也解决不了根本问题。
五、市政工程施工组织设计的技术经济分析
1、技术经济分析的目的
技术经济分析的目的是，论证施工组织设计在技术上是否可行，在经济上是否合算，通过科学的计算和分析比较，选择技术经济效果最佳的方案，为不断改进与提高施工组织设计水平提供依据，为寻求增产节约的途径和提高经济效益提供信息。技术经济分析既是施工组织设计的内容之一，也是必要的设计手段。
2、技术经济分析的基本要求
（1）全面分析。要对施工的技术方法、组织方法效果进行分析；对需要与可能进行分析，对施工的具体环节及全过程进行分析。
（2）进行技术经济分析时抓住施工方案、施工进度计划和施工平面图三大重点，并据此建立技术经济分析指标体系。
（3）在进行技术经济分析时，要灵活运用定性方法并有针对性地应用定量方法。在进行定量分析时，应对主要指标、辅助指标和综合指标区别对待。
（4）技术经济分析应以设计方案的要求、有关的国家规定及工程的实际需要为依据。
3、技术经济分析的指标体系
施工组织设计中技术经济指标应包括：施工周期、劳动生产率、工
程质量、降低成本、安全指标、机械化施工程序、施工机械完好率、工厂化施工程度、临时工程投资比例、临时工程费用比例以及节约三大材料百分比。单位工程施工组织设计中技术经济指标应包括：工期指标、劳动生产率指标、质量指标、安全指标、降低成本率、主要工程工种机械化程度以及三大材料节约指标。这些指标应在施工组织设计基本完成后进行计算，并反映在施工组织设计的文件中，作为考核的依据。
施工组织设计技术经济分析指标可在图表所列的指标体系中选用。其中，主要的指标应是：总工期、单方用工、质量优良率、主要材料节约和节约率，大型机械耗用台班数以及单方大型机械费、降低成本额和降低成本率。
4、技术经济分析的重点
（1）基础工程应以土方工程、现浇混凝土、打桩、排水和防水、运输进度与工期为重点。
（2）结构工程应以垂直运输机械选择、流水段划分、劳动组织、现浇钢筋混凝土支模、浇灌及运输、脚手架选择、特殊分项工程施工方案、各项技术组织措施为重点。
（3）装修阶段应以施工顺序、质量保证措施、劳动组织、分工协作配合、节约材料、技术组织措施为重点。
单体工程施工组织设计的技术经济分析重点是：工期、质量、安全，成本，劳动力使用，场地占用和利用，临时设施，协作配合，材料节约，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用、环境保护。施工组织设计的技术经济分析重点是：施工周期，大流水作业，施工准备，临时设施，劳动力均衡使用与均衡施工，总分包协作，成本，质量，安全，节约，占地和土地利用，社会效益，开拓性措施。
军品发运工作计划篇四
根据《^v^合同法》及其他有关法律的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚实信用的基础上，本着互惠互利、共同发展原则，在平等自愿的基础上，为建立起长期友好的合作关系，特签订本合同，就供货的有关事宜达成如下协议。
一、供货的品种名称及价格：
其它，
二、质量标准：
1、符合国家食品卫生标准或国家相应的标准要求。
2、符合甲方对货品的要求及标准。
三、乙方保证：依照国家相关准入条件，持有有效的食品卫生许可证、工商营业执照合法经营证、组织机构代码证、税务登记证和送货人健康证等原件送甲方查验，并将上述证件的复印件及单位经营负责人身份证复印件一并交甲方备案。
四、供货方式：乙方应免费提供签约产品所有品种的样品，如乙方更换产品或包装需提前书面通知甲方并及时提供新样品。甲方对所需农产品需提前1日通知乙方，并告知相关产品名称、要求。乙方根据甲方的订单及时按规定的名称、数量、时间准时送货至甲方指定地点。
五、货物验收：甲方对乙方所供的每批货品应进行验收，对交付的货品不符合国家相关标准和甲方质量要求、卫生要求或来自不具备合法资质企业的，甲方有权拒收。因质量问题严重或被相关监管部门查处，甲方有权解除合同，造成的损失，乙方应承担赔偿责任;因质量问题造成消费者投诉或要求退货，乙方必须接受无条件退货或换货，造成的损失乙方应承担赔偿责任。
六、供货期限：为 年 月 日至 年 月 日。
七、付款方式：
乙方按甲方要求向指定地点供货后，经甲方验收合格后。每月30号结账，次月10号付款。
八、违约责任：
1.若发生特殊情况，致使甲方不再需要乙方送货的，或乙方无足够货物提供给甲方的，均应提前30 日告知对方，双方可解除合同;未及时通知的，应赔偿由此给对方造成的损失。
2.一方迟延交货或迟延支付货款的，应每日按照迟延部分货款1%的标准向对方支付违约金。迟延超过15日的，对方有权解除合同并要求迟延方赔偿损失。
3.一方无正当理由中止履行或单方变更、解除合同的，应赔偿由此给对方造成的损失。
争议解决方式：本合同下发生的争议，由当事人双方协商或申请调解解决;协商或调解解决不成的，依法向甲方人民法院提起诉讼解决。
九、生效条件：合同经双方签字盖章后生效，如双方最后一笔业务交易完成后6个月内双方再无任何业务往来，合同自动中止失效;本合同除填写必需的合同签约主体、签约人、签约时间外，任何涂改、删除增添均无效。
十、其他约定：本合同未尽事宜由甲乙双方协商并进行补充。
本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
军品发运工作计划篇五
核电站的换料大修是一个规模庞大的、复杂的系统工程，如何做好核电站大修工作，必须构建完善的项目管理模式，利用好信息化等手段，为核电站大修的高效运作提供条件。
1核电站换料大修的项目特点
根据pmbok（项目管理知识体系projectmanagementbodeofknowledge，简称pmbok）中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力并具有如下的一些特性即：项目都有明确的目标，需要满足利益相关者的期望项目具有唯一性项目必须在一定时间内完成的核电站大修有如下鲜明的特点正体现了项目的特点，从而也为其成功应用项目管理知识应用于换料大修管理指明了方向：（1）为追求尽可能的业绩与指标，核电站都会在保证安全的前提下，尽量缩短大修工期以增加运行发电的时间。因此，保证大修安全、大修质量和尽量缩短大修工期是每一个核电站的大修管理部门应当确立的目标。（2）核电站的换料大修由于其复杂性，其一体现在每次换料大修工作量大，大部分的预防性维修、纠正性维修、定期试验、在役检查、技术改造、变更均会安排在大修期间实施。其二换料大修工作范围几乎覆盖电厂的所有部门。大修期间、各专业、各工种作业往复交叉、各专业协同工作，这不可避免地造成接口繁多。因此每次换料大修均体现出独一无二的特点，集中体现了项目唯一性的特点。（3）此外，还具备高度的计划性特点。对于核电站大修项目工程而言，换料工作开展相对复杂，为提高大修项目质量，必须对整个项目进行有效的协调、组织与统一，还要加强对施工进度的管控，保证在规定期限内完成大修工作，这就需要构建相配套的计划管理系统。通过对特点的分析，了解到换料大修是一个系统性、复杂性的工程，其中涉及到的元素多，且操作流程较为繁杂。
2核电站换料大修项目管理模式的构建
构建完善的换料大修项目管理模式，管理的主要对象为项目的进度、造价与质量，对这三项进行重点性管控，保证该项目应在规定时间、地理空间与预算范围之内，利用好人力、物力，提高资源的利用率，以达到最终的项目管理目标。实施项目管理工作，其主要包括五个过程，即启动、计划、执行、控制和结束过程。项目管理的要素则覆盖成本、质量、时间、范围四个要素展开，并互相影响、相互制衡。建立专业性的项目管理团队组织专业性的项目管理团队是核电站大修项目管理成功的关键，秦山核电站首台机组的换料大修从1994年开始首次换料大修，至2016年11月已历经17次换料大修。其换料大修的管理模式也得到了不断发展完善。第一次换料大修由于是秦山核电史上首次换料大修，从组织架构到大修准备均受到高度重视，组织架构形式则更多的体现项目管理的理念，成立了专门的大修指挥机构来应对首次换料大修的挑战，第二次至第五次换料大修的组织形式基本依托现有行政组织架构及结合专项小组的形式，第六次换料大修以后，通过借鉴国内外同行经验，大修组织形式全面向项目组织架构过渡，并且项目化的大修组织机构的形式通过管理制度得到充实和明确。运用科学的管理方式来设置矩阵型机构，并设置大修项目的专项责任人职位，有该负责人全权负责核电站大修项目的管理工作，主要从项目的前期准备阶段、施工阶段、后期的总结等方面着手，以形成由四个层次所形成的矩阵型机构，即指挥层、执行层、监督层与支持层。在此机构中，必须对各个层面的责任人权责予以明确，并规范各自的指挥和报告方式等。此外，根据换料大修项目的实际特点，应设置专项责任小组，项目总负责人需要对整个项目的实施状态、执行力度、进度等进行协调与管制。大修项目管理的实施，需要将换料检修过程中所发生的重大操作、设施使用情况等信息进行保存。组建大修计划管理体系作为大修管理的核心，大修计划管理体系的建立至关重要，核电站的大修计划管理体系覆盖如下四个方面：包括维修大纲在内的基础性数据管理、大修中长期规划管理、大修准备工作计划的编制与执行跟踪管理、大修执行计划的编制与跟踪管理。包括维修大纲在内的基础性数据管理、大修准备工作计划和大修执行计划均是大修标准化工作和优化的重点。（1）维修大纲在内的基础性数据管理是换料大修计划管理的源头，它的标准化、稳定性和优化是大修计划管理的基础性前提，秦山核电站始终把项目计划的标准化作为大修管理的重点来抓，并取得了很好的效果。（2）针对大修准备工作计划和大修执行计划，分别建立了大修参考计划库，计划的标准化对于提高计划的编制效率、方便经验反馈和优化计划窗口有着重要作用。由此分别设置了标准的大修准备工作计划里程碑和针对不同大修类型的标准大修计划里程碑。（3）项目管理知识体系中针对计划管理的cpm即关键路径法在大修执行计划中得到了很好的应用，大修执行计划的编制遵循以下流程：确定项目——编制、讨论、确定关键路径水位图———编制主隔离窗口图和编制大修主线计划———编制系统设备停复役计划———编制三级项目计划。后续计划的编制均应服从于大修关键路径这个框架计划的要求。（4）大修中长期规划管理同样也是大修标准化工作的一部分，根据秦山核电站的具体特点，秦山核电站的换料大修确定了三类换料大修类型，即年度、五年度和十年度的大修，通过编制机组的十年换料大修规划，可以平衡机组未来十年的检修工作量、合理调配和使用人力资源，为核电站经济和大修预算规划做好准备。有效应用信息化手段推进大修项目管理为提升整个项目的实施效果，必须重视核电站大修项目信息的管理，构建稳定的数据库系统，分别将先进的生产管理系统eam、软件p3e/c、工作票管理系统esoms等技术应用到项目方案中去，从而为数据的管理提供保证。p3e/c可与eam进行连接，通过系统接口的连接，使得大修项目管理更具完整性与整体性。借助eam、esoms能将工作情况予以反馈，且在p3e/c系统中能自动将作业进展进行具体的呈现，可实现对整个大修项目进度的动态化管理与监督，让人更为系统、全面的控制项目的实施状态，可适度降低大修项目的实施风险，进而可实现对大修项目质量、进度、运行成本等的控制，利于提升项目的实施质量。
3结束语
目前，大修项目管理方法正运用在秦山核电的大修管理上，并已取得了良好的成果，大修管理的效率和质量实现了质的飞跃，推动了核电站大修管理水平的进一步提高。
参考文献