管理三要素读后感（实用21篇）

为了让工作价值最大程度得以体现，就得讲究工作方法，但那种临渴掘井的工作方法，是绝对不可取的。所有工作，必须对客户有意义，必须向客户提供附加价值——帮助客户提高公司业绩，使得客户能够成功地进行经营活动。

绝不拖到明天做

我在麦肯锡工作时，从来没把今天要做的事情拖到明天。只要工作没有做完，就绝对不会回家。在工作时，我的头脑里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。这是我年轻时就保持的工作习惯，我也因此成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称世界上最了不起的公司里，我凭借持续的努力，连续15年维持了最高的收费标准。

一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事，绝对做不好顾问这个职业。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须磨练出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么时间之前必须完成什么工作，就要想尽办法做到。当然，因为顾问这种工作，不是一个人能够单独完成的，所以，如果决定了某项工作内容在什么时间之前完成，就必须同时做好相应的计划和方案，以便在某个日期之前完成相关的工作。

我在做事情时，首先会尝试把工作内容进行分解，而且，肯定是要把最费时间的工作内容，最先委派给相关部门，这就是所谓的“cpm（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。

在接手一项工作时，如果能够充分考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时候，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发给员工、客户以及海外公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有智慧的附加价值。

很多人在工作的最后期限到来时，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里还在想着“不管怎么样，咨询报告总算能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人生当中并不是经常能做得到的，而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作也只是低质量的。

反问自己

澳大利亚记者peterhartcher在他撰写的《圣域的终结——大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么日本大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的？为什么学法律的人会掌管经济？在hartcher发问之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。

我去千代田区政府机关办事，虽然当时心里也想：“哼，这个小职员还在摆架子，真是令人生气。”但是更多的，我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步思考，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府工作也能顺利完成。因此，虽然看到了那些不顺心的人和工作方法，但也会在我的脑海中产生各种创意。

例如，我把这些在日本的经验总结起来，在马来西亚建议出台《网络法》，并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的，例如在千代田区政府机关办事的各种经历，在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域调查。

一般来讲，即使在琐碎的日常生活中，我的脑袋里也总是想着明天的社会，21世纪的生活会变成什么样子，并且进一步思考自己该作出什么样的贡献，该提出什么样的建议。换句话说，就是不停地询问自己，如何让社会变得更好。把必要的东西记在本子上，并且在下次和客户见面时，或者打电话的时候，把内容讲出来。那时，客户肯定会很惊喜。

我作为顾问，所有的投入都要和知性附加价值挂钩，也因此会带来金钱收入。也就是说，即使只去了一次区政府，也要在头脑里瞬间闪现能够改善那里工作效率的具体方案。

当然，这些并不只限于顾问行业。今后，不论什么职业，如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出，就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。

不要随意享用特权

我在进入麦肯锡后的第二年，一开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时，就坐了飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。

在进入麦肯锡之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的`事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁的笔记本上注明是因为什么事情，打了多长时间。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。

有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾被一个自称是总务部门职员的人给提醒了一下：“大前，请回到你的座位上去。”

我当时就问：“为什么呢？”得到的回答是：“因为现在是工作时间。”我说道：“我在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下。”结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上。”实际上，他的理由很简单——流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向员工交待。

还有，如果在工作时想去厕所，也会被总务部门的人给叫住说：“制造部门休息和上厕所的时间是10点，等10点鸣笛声响了之后再去。”可是，那时的厕所很拥挤，但制造部门的人不会那样思考。我的上司告诉我：随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情，经历和别人一样的辛苦。

这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。就因为这一点，我对日立产生了抵触情绪。当时我的同僚们，虽然也表示出类似的抗体反应，但还是在头脑里，拼命忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。正因为如此，日立才会成为一家优秀公司。

西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。

古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。

设定清晰的管理目标

虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。

在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%.

无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。

优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。

与员工坦诚沟通

在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的ceo透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。

我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。

更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

通用电器的前ceo杰克。韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。”  当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

以dhl这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，dhl认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。

“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”dhl人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”

如今，dhl的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对dhl的未来发展，对dhl的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

通过交往建立信任

信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。

这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。

这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么？”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。

这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的ceo很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连ceo办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位ceo如今已经离开该组织了。

而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司ceo立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。

信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点.

在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮-剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下面从以下三个方面做一阐述。

目标一致也就是思想要统一。

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”

激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。

要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此团队管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

3、善于授权，团队管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队管理市场的能力……总之团队管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的.事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对团队管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、团队管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。团队管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；团队管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；团队管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志.

2、团队管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、团队管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

注意事项

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和-谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。团队管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在团队管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在团队管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。团队管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在团队管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，团队管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使团队管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

营销团队的管理方法和手段有很多，比如日常管理、考核激励、沟通互动、心态培养等就是我们一些常用的管理形式。其中，笔者又认为，营销团队的日常管理工作又是其它管理工作顺利开展的基石。因为，万丈高楼平地起；越是最基础性日常管理工作，越是关系到整个营销团队成长。可以说，一个营销团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。一般来讲，日常管理工作的开展主要有以下几种方式：

一、会议管理

会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃k”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。

会议内容主要包括：（1）、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题；（2）、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排；（3）、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议；（4）、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。

此外，会议管理应注意以下几点：（1）、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；（2）、要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；（3）、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。

二、表格管理

设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖（领导）进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。

常用的营销管理表格有：（1）、工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容；（2）、货款出纳汇总登记表：这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格，主要用于应收账款的监控；（3）、客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

表格管理应该注意的有：（1）、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。（2）、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。（3）、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。

三、场所管理

这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得；它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。

因此，场所管理必须突出几个主题：（1）、安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的；（2）温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖；（3）、宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅；（4）、规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。

第一个要素是以人为本。

现代管理最核心的问题是解决人的积极性，发挥人的主观能动性。为什么这么多企业强调以人为本，其实很多企业很多管理者都是鹦鹉学舌，他们根本不懂什么是以人为本。为什么要以人为本？因为人是企业里最活跃最具有决定性的因素，所以你要重视人。那么什么是以人为本？首先要理解人性，尊重人性，善用人性。人性是什么？人性是矛盾的结合体，自信与自卑，自负与谦虚，自私自利与大公无私，非常复杂，我觉得我们管理者应该好好读读关于人性的书，深层了解人是个什么东西，了解人性是什么。你只有了解了人性，才能利用人性，善用人性。大家知道为什么秦始皇的这个部队最后能灭六国，一统中国吗？一个叫《黑色帝国》的电视剧，里面说秦始皇的部队很好地利用了人性，他的战士作战相当勇敢。史书里描述的他的战士都是手拿大刀腰间挎着几个人头飞奔追赶敌人，吓得敌人狼奔豕突。为什么？他规定你砍几个人头杀几个人，你可以用这个首级去取得公爵，他把军公爵分为23等，每一等享受不同的待遇，到了哪个级别你个人能够得到什么样的利益，到高层的公爵，即使你犯了罪你还可以用公爵顶罪不用杀头。秦始皇在这方面是做得很好的，所以秦军无不英勇奋战。当时秦国总人口也只有500万，但是秦始皇却组织了个百万大军，他的部队中从十五六岁的少年到六七十岁的老年都有，就是因为这个机制，军队爆发了前所未有的战斗力。如果按当时的.情况来看，实际上处于东海之滨的齐国，就是现在的山东，还有处于南边的楚国，国力都和秦国不相上下，但是最后都败给秦军。跟秦始皇一样，刘邦也善用人性。只要你攻下一座城池你就做，你攻下一个地盘你就封王。当时韩信要求到前方去指挥战斗攻打秦军，但他认为没有一个王的称呼很难号令三军，所以要求刘邦封他做假齐王，刘邦就问为什么要封假的，要封就封真的，给他个真齐王干。

其次要承认人的差别。人天生就有各种各样的差别，有的人擅长文艺，有的人擅长棋艺，有的人钟爱算数，不同的人适合不同的岗位。

再次，要以人的积极性为本。以人为本的真正含义是以人的积极性为本，调动人的积极性。

最后，仁者爱人，仁者无敌。作为管理者要有一颗仁爱的心，怎么帮助和鼓励属下发展，这个是管理者的根本责任。马斯洛需求理论认为人有5个方面的需要，从最基础的往上，首先是生理的需要，吃喝拉撒睡。第二是安全的需要。第三是感情的需要。第四是尊重的需要。尊重就是你要尊重他，这个非常关键，我们现在有些管理者对员工非常的粗暴，如果不尊重员工你根本不知道他们的需要。你要尊重他，你要让他感觉到你和他是平等的人，他不需要低声下气。我们要记住，哪里有压迫哪里就有反抗。第五是自我实现的需要。人都要有成就感。所以作为管理者应好好地研究马斯洛的需求层次理论，了解你手下的员工到底需要什么，他们需要什么你就要投其所好，这样你就不怕他不努力工作了。

第二个要素是绩效导向。

首先，所谓绩效导向，就是凡事都要站在顾客的角度问一句，对顾客有贡献吗？这里说的顾客包括最终的消费者，经销商和内部的顾客，总之只要是你的劳动成果的使用者和利用者，他就是你的顾客。所以我们的管理者在做任何事情的时候都要问一句：这有贡献吗？其次，尽量不要去做没有贡献的工作。包括我们有些管理者，特别是高层管理者，他们每天的应酬非常多，企业、银行、税务，甚至什么高尔夫协会都会发来各种各样的邀请函，请你光临我们的活动，请你参加我们的宴会，请你参加我们的婚礼等，但这些活动有价值有意义吗？很多活动的举办方实际上并不希望你去，因为你去了的话很麻烦。他只希望你们单位挂个名就够了。可是我们很多管理者分不清楚，他们把大量的时间花在公关交际上。

再次，要培养绩效文化。一个公司要讲绩效，我们无论是人员的升迁提拔，还是内部的分配制度，奖励和处罚都用绩效来考核。管理者最痛苦的是你不知道在提拔一个人的时候该提拔谁。管理者要懂得用人的潜力，只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。对一个没有突出贡献的人应该无情的调职，这是管理者的责任。一个公司应该养成一种绩效文化，论-功行赏。论-功来选拔人是非常关键的，这可保证你的事业少走弯路少受挫折。管理者在选拔人才的时候要有绩效导向。最后是让平凡的人做出不平凡的事。一个公司要有好的绩效导向引导，绩效不是只有上帝才能达到的，是平凡的人能做出来，那才是好的绩效文化。

第三个要素是用人所长。

这里面有几点：

1、正直的品格。这是用人的第一条件，职业道德有缺陷的人是没有资格成为管理者，因为他会造成巨大的破坏。

2、要选用比自己专业能力更强的人，这是管理者的责任。美国的钢铁大王里瑞吉的墓志铭写了这么一段话：躺在这里的人知道选用比自己专业更强的人为自己工作。你不敢选用比自己更强的人，你不可能承担很伟大的事业，你的平台就到此为止了。美的集团的何享健最大的长处就是选用了很多专业能力比自己强的人。很多成功的企业家，包括王永庆、李嘉诚、松下幸之助都是选用能力比自己强的人。王永庆是米店学徒，李嘉诚是做塑料花的，最后成就了大事业，所以我希望管理者要有这样的胸怀，你要用这种胸怀去感动比自己更强的人。

3、要充分发挥下属与上司的长处。用人所长不只是用部下，也包括用上司。了解上司的长处在哪里，去发挥上司的长处，上司的价值也是由下属去实现的，他的建议他的决策你不去使用，他能有什么价值呢？所以我觉得管理者应该很好的管理你的上司，利用他的长处去发展你的事业。很多管理者比较擅长这样做，他们在遇到困难的时候会去咨询他的上司，去听听上司对这件事情的看法。我们在面对下属的时候，要切记不能像医生一样专门挑别人的毛病，对医生来说来这里的人都是有毛病的，所以看到的人都是有毛病的人，你做领导不能从医生的角度去看人。我们是要从可怜天下父母心的角度来看，看自己的孩子越看越爱。我就听到很多管理者跟我讲他的手下不行，能力太差了，我当时就想笑，肯定是他自己的能力不行，他的能力差就发现不了别人的长处，才会反复抱怨手下能力差，这种领导就是个糟糕的领导。

5、培养超人。管理的本质是什么？是信任！但是管理者越到后面越发现剩下的管理工具只有四样：沟通、信任、宽容和赞美。这是一个最大的成效。成为超人的关键就是在企业培养过程中得到了沟通、信任、宽容和赞美。如果作为一个领导你不信任你的部下，这个部下是很难获得成长的。这个信任不是口头上的，应该是心里的。一个管理者不愿意花时间跟手下去沟通，不愿意去了解手下、激励手下、赞美手下，那这个手下就不会成长。管理者在很多情况下允许下属犯错误。例如美的集团何享健跟他的一个二级集团ceo说过这样一句话：我知道你在做错的事情，但是如果不让你错你就永远不知道这是错的方向。那你先错，只要不是犯路线错误，不是原则上错误就行了。角度上先犯错，犯了之后你就会知道成长了。这是管理之道。这是宽容，会让很多人成长。管理者成长的过程就是一个不断试错不断改变的过程，错了就改变观念，不断地在错误中成长。如果一个管理者不允许他的手下犯错误，那他永远不可能成长。我们很多的管理者把路径想得清清楚楚，一二三四五六七，你就按这个做，对，他做的很成功，他没有犯错，但是他不可能成长，他永远依赖你的指导。

在对人的赞美方面就是要不停地赞美他。美国做过一个心理测验，两个班的学生，一个班是以批评为主，反复的批评，但是每次批评都很有道理；另一个班是以赞美为主，不断的鼓励不断的赞美，连续跟踪20年。20年后这两个班的学生的成就截然不同，享受赞美的学生后来很多都成就伟大事业，很多人很成功很自信；每天受批评的学生，很多人整天郁郁寡欢，终生失败。赞美非常重要，但包括我在内，现在遇到的问题是批评很容易，赞美的话就不容易说出口，他做得不好我还要赞美他，我心里过不了这一关。每个人都有不同的教育方法，在美国学生犯了错误会被表扬是有创意，但在中国就不行，可是我们要改变自己。要学会赞美，学会宽容，让手下成长，更多的是要给他暗示，管理本质是信任。

第四个要素是掌握时间。

我们管理者有很多抱怨，但时间是最有限的。什么是最大的资源？我们的管理者说我有钱，我有人才调动的权力，错！管理者最重要的就是你的时间，唯一受你控制的是时间。我们现在很多中层管理者说没有时间，每天忙些具体的事务，根本就没有时间找手下谈心，没有时间坐下来思考，没有时间去看外部的世界，没有时间停下来充电，每天忙忙碌碌，这是管理者最大的忌讳，为什么没有时间？你要分析，你要每天记录时间。想想每天八小时你干什么去了。要系统的安排时间，每个月我要干些什么事情，我要处理什么工作，要统一安排工作。我们看一个管理者就是看他的时间有没有计划，如果他的时间永远是没有计划的，那这个管理者是有问题的，他不是有效的管理者。

另外，你要用大块的连续的时间来处理最重要的问题，包括汇报，如果你没有1个小时的时间去听手下的汇报，那就是无效的汇报，你根本听不进去，而且你听到的都是错误的信息，因为你完全没有把问题领会到，问题在哪里？你根本听不清楚。所以有些管理者时间很匆忙，就给你5分钟，5分钟能说啥？5分钟说的往往是错误的信息，一定要给出大块的时间来认真听取。最后一点是不要浪费别人的时间。最好的例子就是开会，很多管理者开会从来不准备，开会第一句话讲什么，第二句话讲什么，很多管理者不懂开会，不会开会。作为主持人，开会第一句话就是为什么要开会，开会要解决什么问题，目的是什么，如果你连这个都不说清楚，手下往往是傻傻的坐在那个地方，拿着一支笔一个笔记本，到半小时之后才知道是要解决什么问题。很多时候我看那些手下坐在那里表情麻木，根本不知道是开什么会，那我就知道这个会我来错了，根本就不应该我来开。不要浪费别人时间。

第五个要素是要事优先。

首先，一个卓越管理者要抓住主要矛盾，一件事情下来要抓住事情的要点。其次是要分轻重缓急。管理者要把自己的事情分清楚，哪些应该授权给手下做的，哪些事情是比较重要需要你亲自来做的，而且需要花大块的时间来完成的。再次，每次只专心做好一件事，这个对管理者来说非常重要。我们很多管理者为了表现自己能力很强，同时对5个手下下达指示，这是能力弱智的表现。工作千头万绪，怎么可能同时处理这么多的工作呢？所以你要用你的时间做好一件事情，处理好一件事情。一人只做一件事情，一人只专心做好一件事情，你不要考虑做其他事情，做不好的。以前在美的有很多搞兼职的高层管理者，没有一个兼职是成功的，有的是战略部长兼财务部长，做了很多职位都失败了。

最后一点是要穷追不舍。作为一个管理者要有穷追不舍的精神，很多管理者把事情安排下去就忘在九霄云外了，他认为手下一定会去做，实际上员工只做你检查的事，你不检查他就不会做。员工是擅长跟你比记忆的，你如果不记得，那这件事情就不做了，如果领导还记得这个事情，那就没办法，必须得做。所以对问题一定要穷追不舍。何享健从来不用手机，但他有个笔记本，上面记下了很重要的工作，他每过一段时间就把那个本子拿出来问一次，这个做的怎么样啊？有这样的领导，布置的工作，他比下属忘得还干净，如果这些事情全部不记得了，那我们就开心了，因为你都不记得了，我们还做啥呢？领导者对布置的工作一定要穷追不舍，要追到最后有结果为止。

第六个要素是有效决策。

作为卓越管理者，首先你要透彻地了解问题的本质，这是需要管理者花很多时间的。比如某公司的东北分公司长期做不好，销售业绩长期上不去，问题的本质何在？你把这个经理叫来问是什么原因，经理会说公司品牌影响力不行，消费者不认同。那再问这是什么原因，他就说公司产品不适合东北，东北人喜欢很重的，不喜欢轻巧的。再叫一个经理过来，他说公司的投入不如对手，对手投入相当凶猛，真的吗？问十个就有十种答案。问题的本质何在？到底哪个原因才是最重要的原因？管理者最大的挑战是搞清问题的本质，只有这样你才能做出正确的决策。

其次，必须找出解决问题时要满足的条件。例如美的集团在1997年搞了非常著名的事业部改革，后来很多企业都跟着搞事业部改革，但关键是你具备搞事业部改革的条件吗？事业部制需要两个条件：充分授权的文化和人才。很多企业事业部改革不成功，不成功就把事业部撤掉重新合并，合并之后发现不行又拆开，几经反复，分分合合都不成功，为什么呢？因为他们没有弄清改革也是有条件的，不解决内部领导授权放权的问题，不解决人才问题，是不可能成功改革的。所以很多企业走同样的改革之路，但有不同的结果。

再次，必须制定解决问题的正确方案。

另外，要落实执行的计划和措施，这是我们管理者容易犯的毛病，决策之后不落实就得不到贯彻，落实要落实到人，落实到时间，落实到具体的安排，进度和措施。

最后一点是要在执行中不断反馈，印证决策的正确性和有效性，并且不断调整。一个企业的成功，都是通过不断的试错，最后走在正确的道路上，所以邓-小-平说“摸着石头过河”，非常有道理。企业很多的改革，很多的决策都是在摸着石头过河，都是在不断地试错，通过试小错来获得正确的判断。很多问题，可能谁也答不清楚，但只要我们管理者能够做到大致朝这个方向不断地试错，不断地纠错，最后肯定会走到正确的道路上来。

所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准，而不是用抽象有的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

比如说，“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

目标应该是明确的，而不是模糊的。

如果领导有一天问：“这个目标离实现大概还有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个很不明确的概念，到底这个“进一步”指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果能够改进一下，准确地概述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够得到提高，如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以明确起来。

再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的，能够让员工一目了然地付诸行动。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

2. m（measurable）原则 ：——衡量性

衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作仍然要尽量量化。

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三声的时候，就必须要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？

前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好电话和礼貌接待了来访。

3. a（achievable）原则：——可实现性

目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用行政手段，或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。

“控制式”的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程（即便是团队整体的目标）。

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。就如你让一个没有什么英语程度的初中生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子，才是意义所在。

4. r（relevant）原则四：——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备操作性。

当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。

部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。

由于是工作目标的设订，因而制订时要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一位前台工作人员，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，但如果你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。

5. t（time-based）原则五：——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的`目标没有办法考核，或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系，伤害员工的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

一、以身作则 

二、充分发挥下属的潜力 

三、打造优秀的团队 

管理既是一门技术也是一门艺术，管理者既是业务骨干也是艺术家，需要做到协调、沟通

和领导，一名优秀的管理者一定是能够充分利用各种资源，将工作做到最有效率的人。

影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么 ; 二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么 ? 显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能 ; 二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办 ? 员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则” ( 譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等 ) 作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。

第三种力量：文化即企业文化。对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。

三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量 ; 制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理 ( 人 ) 发挥作用 ; 制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的'。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。

制度、管理、文化是管-理-员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。

制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。

管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。

文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。

认识了这些道理，了解了事实真-相，管理就变的轻松愉快而有效率了。

我们讨论团队管理经常是从团结、激-情、执行力上面去讨论团队，这种方法讲起来很容易，但是执行起来会束手无策。原因何在？我想最重要的是没有对团队成员进行分析。

团队成员的划分可以有多个标准，新员工和老员工，年轻员工和中年员工，男员工和女员工，骨干员工和普通员工，听话的员工和不听话的员工，有主见的员工和没主见的员工，高学历员工和低学历员工，勤奋的员工和懒惰的员工，高层员工中层员工和底层员工，不同的员工分类我们对应着不同的管理对策。我讲的团队成员的划分是按态度分的三类员工，工作积极的员工、普通的员工、落后的员工。下面讨论一下这三样人群的特点以及管理的对策。

工作积极的员工。这类员工有自己的目标，知道为啥工作，也知道工作的方法、途径，所以这类员工工作积极，不抱怨，遇到问题总是想办法去解决问题。这类员工往往是团队里面的骨干，我们最根本的任务就是要处理好与这类员工的关系，我们要把他们树立成榜样，让他们去影响普通的员工，落后的员工。我们要善于发掘有潜力的新人加以培养，使之成为这类员工。我们要充分团结这类员工，他们是我们的支柱，这类员工数量应该保持在团队成员总数20%左右，当然在企业发展过程中，在市场发展过程中，在利益面前，有些骨干员工会发生蜕变，我们要加以注意，我们要逐步淘汰那些蜕化的骨干员工，我们要不断去培养、去吸收新的骨干成员，因为骨干员工是团队文化的发扬者，是决策执行的坚定者，是公司在遇到困难时的挽救者。我们也要充分尊重这一类员工的需求，使之保持持续的激-情。

落后的员工。这类员工的特点就是喜欢抱怨，抱怨公司制度，抱怨公司待遇，抱怨公司人事安排，总之对公司的一切都是不满意，它的危害性最重要的是体现在它会宣传，向那些意志不坚定的，没有主见的员工去宣传，进而起到破坏积极团队文化的作用，有时他们也不是故意的，但是危害是巨大的。第二个特点工作没有积极性，没有积极性就是混日子，当然业绩也就不会好。第三个特点执行力差，交代他一件事，一天应该做好的事情，他能给你拖上好几天。一个人可以能力差点，但是绝对不能工作态度差。能力可以学习提高，但是态度很难改变。所以对于这类员工，我们要展开批评与自我批评，做到尽量挽救。这类员工一般也占到团队成员的20%左右。他们是团队文化的毒化剂，对于没法改变的落后的员工，我们必须淘汰。给那些普通员工一个震撼。起到杀鸡给猴看的效果。

普通员工的特点。普通员工是一个团队里数量最多的员工。占到60%左右。他们或者没有远大的目标，或者是能力欠缺，或者没有主见或者是对公司处于满意与不满意之间的态度，他们的业绩说好不好，说差也不差的，做不了榜样，当然也当不了业务骨干。但是作为主管这类员工是我们要极力去争取的员工，极力去团结的员工。也是我们要培训的重点。因为这类员工最容易受到外界的影响，业务骨干去影响他，带动他的激-情，那么他就会努力工作；如果落后者对他加以影响，那么有一天他也会变成一个落后者。业务骨干的作用，团队文化的作用最重要体现在这一点，就是对普通员工的影响。我们要经常去刺激它的激-情，不断给他鼓劲。使其努力工作。我们要从中找到有潜力的培养成骨干业务。

工作的一切就是从群众中来，到群众中去。何解？一个出色的营销人员，很多决策，来源于自己的市场调查，但是作为一个管理高层，员工的建议将成为你决策的一个重要依据。我们要善于总结，把员工的思路想法，抽象出来，形成一种普遍的观点，然后再应用于实践。这就叫从市场中来，到市场中去。

：以下5个方面是一个优秀的管理都应该注意的要素：1.企业文化；2.战略规划；3.奖惩制度；4.改革创新；5.学习培训。

实际上就是老板的价值观及其理念演绎的系统。那什么是价值观呢？也没有什么高深的，说白了就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。比如讲究诚信、助人为乐、孝敬父母，这是每个人都应该做而且必须做的，要不然，就一生也不会成功。价值观是不可以随心所欲的，必须合于“道”，或者说符合客观规律。当今时代，要做好一个企业，可能都得遵循三大-法则：第一，人的价值高于物的价值，即通常所谓“以人为本”；第二，集体的价值高于个人的价值，即通常所谓“团队精神”；第三，用户的价值高于企业利润的价值，即通常所谓“用户至上”。任何企业，任何企业管理者，如果违背这三大-法则，企业管理就高不好，企业也不可能真正做大做长。

听消息、凭感觉、跟风走，炒股、炒房、炒期货者有之，挖煤、采矿、寻资源者有之。这的确也能够获得一时的成功，但如果想让企业长足发展，必须得有远景规划，企业管理者和老板得胸有蓝图。不幸的是，当年海南炒房套牢不少刚“下海”的弄潮儿，如今悲剧似乎正卷土重来。

中央提出经济要“调结构，促转型”，实际上也是战略规划。优秀的企业就是能够走在前面，及早谋篇布局，从传统的劳动密集型、污染重、能耗高的产业向技术含量高、环保节能的先进产业转型，从拼资本、拼规模、拼价格向比先比研发、比创新调结构，从产业链的中间走向两端的市场营销和技术研发。大名鼎鼎的耐克公司并不做鞋，统统让别人做，自己只管市场营销，结果是做鞋的人赚1元，卖耐克鞋的却赚10元。

就是简单一句话：奖勤罚懒。唐太宗李世民是中华历史上最伟大的皇帝之一，“贞观之治”在某些方面确实超过之前的“文景之治”与之后的“康乾之治”，夜不闭户，路不拾遗，社会如此祥和，这是很难得的治理。唐太宗的一个重要经验就是赏罚分明，贞观17年，外甥赵节犯了死罪，李世民的亲自下诏判其处死，并且将为外甥开脱罪责的.宰相杨师道也降为吏部尚书。

人类的本性是趋利避害，偷懒或企图不劳而获是常态，经成功引导，唯有奖勤罚懒，奖要奖到心动，罚则罚到心痛，人心自然因势利导。我们企业就办有自己的报纸和月刊，一者主要是正面表扬和鼓励，一者主要是反批评与鞭挞，从而起到惩恶扬善的作用，达到良性互动、企业和-谐的目的。

奖勤罚懒必须制度化，有规可循，不能凭老板之随心所欲，也不容任何个人喜恶行事。奖罚制度还必须做到该奖则奖、该罚则罚，要避免不奖不罚、该奖不奖、该罚不罚。不奖不罚是缺少正义感的企业，该奖不奖则员工失去向上的动力，该罚不罚则导致“破窗定律”，结果是大家都去砸玻璃。只奖不罚，或只罚不奖，尽管比不奖不罚要好，但不太可能见效明显。

打天下靠“两杆子”：枪杆子和笔杆子。这是不错的，事实上，做企业也要自己的笔杆子。“好人好事有人夸，坏人坏事有人抓”，这一夸一抓就要靠笔杆子造声势。企业文化确立之后，也必须经常讲，用各种各样的形式讲，讲到家喻户晓，讲到滚瓜烂熟，最终成为每个人自觉遵守的行为规范。没有笔杆子，奖勤罚懒会难以奏效；有了笔杆子，奖勤罚懒会见效更快。

指的是就是企业要不断求变，永远也不固步自封。我们的企业之所以能有今天，就是靠不断的改革和创新成不的，主要是5次，即2000年的分配机制改革，2002年的同心圆多元化创新，2015年的“调结构、促转型”的创新，2015年的禅让式传承创新，2015年的mbo体制创新。企业要继续发展，仍需要不断改革和创新，头脑中要永远绷紧求变求新的弦。

这一点不言而喻，谁都知道当今是个知识经济时代，科技发展日新月异，据称知识更新的速度已达到5年一期，不通过学习更新知识，极其可能就沦为“桃花源中人”，“乃不知有汉，无论魏晋”。不仅老板和管理者要不断学习，随时更新自己的知识，更重要的是，企业要对自己的员工进行计划的培训。这当然是有成本的，甚至很贵，但千万不能心痛培训费。事实上，现在许多大学生就业，关心的不仅是待遇，也关心企业是否有培训计划，一旦发现企业从来不搞员工培训，很可能就跳槽走人。

以上就是我总结的企业管理五大要素，可能不全面，也可能不准确，甚至也不具有多大的普适性。我唯一能肯定一点，这是我自己亲身经历和总结的，其中有我个人及我所在企业的经验和教训，希望也给人一点借鉴。

任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理能力的培养。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。

一、激励

要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。

二、控制情绪

一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。

三、幽默

幽默能使人感到亲切。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。幽默的管理者能使下属体会到工作的愉悦。在一些令人的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。

但幽默不讽刺，讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用他的弱点或短处，会产生很不好的影响。

四、演讲

优秀的领导者都有很好的演讲能力，演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。

管理者演讲的对象不一定不很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。

任何一保管理者都应该学会利用演讲表达自己。

五、倾听

很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需要你作出什么决定来解决此事。

关于倾听能力还有其他两大好处：1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。

六、教育能力

七、凝聚能力，统治思想的能力

八、凝聚人才，发掘人才的能力

九、政治能力

十、塑造威信，形象、权威的能力 

培养倾听能力的方法简单，你只要牢记一条：在他人停止讲话之前，坚决不开口。