工作计划措施有哪些

现在越来越多的工作需要跨部门协作才能完成，跨部门沟通不良经常让我们耗费很大精力却难以达到预期的效果，甚至彼此反目成仇，冤冤相报，两败俱伤那么要如何解决沟通障碍?解决沟通障碍的方法有哪些?下面本站小编整理了解决沟通障碍的方法，供你阅读参考。

本位主义是跨部门沟通中大家谈得最多的问题，也是造成沟通不良的最根本原因。很多组织的领导者在批判下属本位主义的同时并没有意识到，造成本位主义的根源恰恰正在领导自身。

分工的目的是为了合作，职能制是目前最普遍的分工形式。分工的有效性体现在对合作者以及整体结果的贡献上。每个部门都不对最终结果负责，很容易使部门以完成自身的任务为目的，以自己专业上的专业标准来评判自己的工作，刷“存在感”。不幸的是，很多企业中的绩效考核偏向于“从专业进行考核”而非“从工作整体进行考核”、偏向于测量员工“做了什么”而非“取得了什么成果”。如果再加上很多领导青睐“听话的人”、喜欢“让自己满意而非让客户满意”的人，领导间的争权夺利与势力纷争立即“殃及池鱼”。而在这样的体制与环境下，又怎么能不“本位主义”、不“从自己的利益出发”呢!

同样，我们每个人、每个部门的工作成果并不在我们自身，而是在那些使用我们工作输出的人的身上。因此，组织要破除“本位主义”这个跨部门沟通的根本障碍，必须建立以“成果和贡献”为核心的分工方式、考核机制与组织文化。

第一、是理念问题，即公司管理层和部门的一把手对所属部门工作成果(价值)的定义。曾经有一位大型制造业负责工会的领导经过仔细思考，认为工会工作的价值是“提高员工归属感与责任感”上。因此工会部门的工作成果并非组织了多少次活动、拍了多少照片，而是“员工流失率的降低”以及“员工参与决策的程度”上。这样的定位使得工会的工作真正得到了员工和企业各个部门的广泛支持，很快就取得了不凡的成就。

第二，理念不会自动转化为行动。ibm的前总裁郭士纳有句名言“考核什么就得到什么”。如果我们需要加强部门与团队间的协作，就要更多地从“合作”、从“整体结果”的角度进行考核而非专业。

然而尽管我们可以很容易地描述和证明自己“做了什么”，却很难回答“这些工作的价值”或者“成果是什么”，至于“用量化的标准证明这种成果或价值”则更加难上加难。事实上这需要公司管理层要组织各部门领导坐下来，用工作中的实际情况而非个人关系对部门将的合作进行反馈和评估。没错，这种方式更模糊、更主观、效率更低;然而越是重要的问题越不是靠效率来解决的。

第三，自组织的分工形式。自组织打破了组织的边界、部门的边界，个人或者部门的存在将不再是“理所当然”而源自于“被需要”、“有价值”;互联网的出现使组织分工可以通过网络自主进行，不再需要“管理者”发号施令。虽然目前这种自组织的形式主要存在于新兴的互联网领域，然而正像历史上“官僚制”取代“家族制”、“职能制”取代“官僚制”一样， “自组织”对“职能制”的替代是大势所趋。

一、换位思考，假设对方的动机是正向的

当与其它部门沟通而产生冲突时，不少人总会第一时间认为这肯定是其它部门的错，甚至推卸责任，这个时候我们就要尝试一下换位思考，站在别人的角度来看待相互沟通的问题，而不是经常在沟通过程中说，我认为、我觉得，或者以本部门的利益为至高点，而忽视对方。同时在表达不同意见时，对于不认可的，我们也不能完全否定掉对方的观点，而是保留对方的立场，点头微笑回应。

更有趣的事情是，我们的这种“负面假定”会影响到沟通的另一方，一旦对方也进入这种“负面假定”模式，“战争”也就难以避免了。跨部门战争中没有赢家，结果必然是双输。熟悉博弈论的朋友一定知道“囚徒困境”，造成“囚徒困境”的原因恰恰在于双方在一开始会假设“对方会做出最不利于自己的行动”。这是人的天性，因为我们生下来就要学会生存，避免风险。

二、复述对方的观点无论是否赞同

每一个人只要用心体察就会不难发现，当我们认为对方没有听到我们的观点之前，我们的注意力往往在于持续表达自己的观点，而非倾听或讨论。通过复述对方的观点，首先可以使对方确认“我在听你说”、以及“我听到了你说的内容”，在表达尊重的同时使谈话走向实质性的沟通和讨论。其次，我们都知道“因文害意”的概念。我们使用语言文字表达自己的意图，可是不同的人会选择不同的词语。很多沟通中的问题争论到最后发现其实大家的观点没有什么差异，只是使用的“字眼”不同、表达的方式不同罢了。复述对方观点的第二个作用就是可以尽早地降低表达形式不同给沟通带来的影响。

三、时刻注意建立共同目标(利益)

双赢的前提是合作的双方拥有共同目标(利益)。因此，跨部门沟通最忌讳仅从自己的工作出发，认为“对方配合是应该的”。善于沟通的职场人一定在跨部门沟通前做足功课，在审视自身有哪些需求的同时，了解合作部门的工作情况，包括合作部门眼下的工作状态、公司对合作部门的要求、以及对方部门期望在哪些维度做出成绩等等，找到两个部门之间的若干结合点;然后，在沟通的时候，试着从这些结合点出发进行表达，观察对方的反应，将合作的前景建立在共同的愿景上。

四、经常用具体的例子向对方提出表扬

没有人不希望得到公司或者别人的肯定，可是我们上一次得到合作部门的表扬是在什么时候呢?我们都知道表扬的力量远大于批评。有人说“你希望对方向哪个方向发展就要有意识地在那个方向上表扬对方”。表扬的关键是要具体、要客观，要有真实的现象或者例子，否则就容易陷入“虚伪或者浮夸”。表扬本身并不难，难的是用具体的事例来表扬。

五、提高自己的沟通技能和影响力

沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，因此强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，建议所有的管理者提高自己的沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。我们在组织中的影响力越强，合作部门的主动配合意识就会越强。然而影响力不是搞权术，不是“和领导关系好”、更不是“会哭、会闹、会吵架”，而是我们可以对领导、对周围的同事做出有效的贡献。