工作计划考核管理办法（热门19篇）

一个好的工作计划书应该具备可行性、目标明确、细节清晰、合理安排时间等特点。最后，请大家根据自己的实际情况和工作要求，灵活运用这些范文的参考价值，创造出符合自己需求的工作计划书。

工作计划管理办法

班级是学校德育工作的基本单位，班级的发展离不开班主任的辛勤劳动。作为一名班主任，每当听到同事抱怨班级工作的“凡、繁、烦”时，我都想说上一句：老班，请您怀揣三“灵”镜进班。

一、班级无小事，送你一台显微镜。

班级工作需要大处着眼，小处着手。对一件小事处理得当会对育人工作起到意想不到的大作用。

刚刚接手高二(2)班时，小a屡屡犯错，我找他谈过几次心，虽有所收敛，但收效甚微。我心里很着急，但苦于没有良策，只得维持现状。一次课上，我正在报简答题的答案，教室里只能听到沙沙的书写声。我环视教室，发现只有小a在角落里无所事事。为了不影响大家，我边报答案边走到他旁边，发现他手上满是冻疮，我什么也没说。

晚上回家吃饭时，我告诉妻子：“我班上一位同学手上全是冻疮，有的地方都烂了。”妻子一听，忙说：“我们家去年买的那些冻疮药好像还没用完。”我找出来一看还在有效期内，当天晚上我托一位同学带给了他。第二天，我感觉到他的学习态度有了明显的改变，比以前认真了很多。以后，他在各学科都取得了较大的进步。看到这一切，我心里真的有一种说不出的幸福和感动!

及时处理管理中出现的细节问题，往往能收到较好的效果。试想如果我当时真在全班面前对他进行批评，效果肯定不会有这么好。

二、客观分析班级情况，送你一面平面镜。

每一个班级都有自己的特点，作为班主任，在分析班级情况时务必实事求是。有的班主任老师，总喜欢把班级的不良现象进行夸大，有时甚至提高到思想和道德的高度。久而久之，学生的自信心越来越差。当然，也有的班主任时刻把班级优点挂在嘴上，常常给同学造成一种一好遮百丑的感觉。久而久之，由于本来班级就没有那么优秀，再加上同学的放松，班级便会在不知不觉中变得越来越缺乏凝聚力。因此，班主任在处理班级事务时，应实事求是地对班级的具体情况进行客观分析，既不能枉自菲薄，也不能盲目自大。揣上一面平面镜，你能时刻看到与班级大小相同的成像!

三、把握班级发展方向，送你一架望远镜。

不少老班常常处在两眼一睁、忙到熄灯的繁杂事务之中。日复一日的繁杂劳动，常常使不少老班身心憔悴，久而久之，便把最初预设的班级发展轨道抛到九霄云外，直到有一天惊醒过来，才发现班级已经严重的偏离了当初制定的目标。因此，作为一名班主任，我们必须学会从繁杂的事务中跳出来，用望远镜对班级进行全景观察，进而认真分析，及时调整发展过程中出现的偏差，把班级限定在预定的轨道，朝着既定的目标健康发展。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”这句话我们再熟悉不过。揣上一架望远镜，会使你轻松明确地实现班级目标可持续发展。

面对繁杂的班级工作，老班，请怀揣三“灵”镜进班。

工作计划管理办法

第一条目的。为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。

第二条适用范围。本制度适用于本公司产品的生产安排。

第三条管理职责。

1.生产部负责生产计划的编制与实施。

2.销售部负责销售计划、销售合同信息的提供。

3.质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。

第二章生产计划编制规定。

第四条年度生产计划的编制。

1.市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测;财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测;采购部提供原辅材料价格及市场预测;技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划;生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。

2.生产部负责对各部门所提供的资料进行整理，编制年度计划草案。

3.由生产总监召集有关人员，对年计划草案进行充分讨论后，报总经理审核通过，确定年度计划。

4.生产部对所确定的年度计划进一步进行整理，形成文件经总经理批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。

第五条月度生产计划的编制。

1.市场部提供合同情况及市场预测，采购部提供原辅材料供应情况。

2.生产部根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划及产品库存情况编制月度生产计划。

3.月度计划经生产总监审批后按《文件控制程序》发放到有关部门。

第六条临时计划。

1.市场部根据销售合同情况，下达《排产通知单》。

2.生产部根据《排产通知单》制订临时计划，并以《生产通知单》形式发放到有关部门。

3.临时计划的内容包括品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。

第三章生产计划执行规定。

第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。

第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情况进行检查与督促。各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。

第九条为满足生产经营需要，生产部有权对公司的设备及物料进行调度。

第十条中间物料转移必须标明公司生产调度通知单序号。

第十一条各部门根据生产计划要求开展工作，每月月底召开生产会议，总结生产计划完成情况及布置下月生产计划，做好记录，记录本月生产完成情况和分析，提出的改进措施及下一月的生产安排。

第四章生产计划调整规定。

第十二条年度生产计划的调整。年度计划的调整由生产部提出修订意见，经生产总监、总经理审批，报董事会通过后，发放到原部门。

第十三条月度生产计划的调整。月度生产计划的调整由生产部提出调整意见，经生产总监审批后，发放到原部门。

第十四条临时计划的调整。没能完成临时计划的车间，须及时通知生产部，生产部通知市场部，市场部与客户取得联系后，对合同进行修改。

第十五条生产过程中，如果客户要求更改合同，由市场部以书面形式及时通知生产部，由生产部临时调整生产计划，调整后经总经理批准，再通知有关部门和生产车间及时调整生产任务。

第十六条。

如因市场变化对销售的品种、数量调整和时间进行调整，则要提前三日通知生产部进行生产调整。

工作计划管理办法

理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

适用于公司生产计划的制定与控制。

a)生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

b)总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

c)生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。

4.1公司年度/半年/季度/月生产计划。

4.2销售计划/订单计划。

4.3车间月度计划、周计划。

5.1公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放

5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放

a)公司年度计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

b)公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

c)公司年度计划必须反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类(分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。

d)年度计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

5.1.2公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放

a)公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

b)公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

c)公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。

5.1.3公司月生产计划的编制、审批及发放

a)生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

b)公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

c)公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

d)公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。

5.2事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

a)事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。

b)事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

c)事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

5.3.1车间/工段月度计划的编制及审批

a)车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

b)车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。

c)车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3.2车间/工段机台计划/班组计划、周计划的.编制

a)车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。

b)一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准；关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200t及以上镗床、数控龙门铣)计划由事业部审核，生产管理部批准。

c)车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.4车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。

5.5销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。

6.1生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：

a)订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

b)设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。

c)生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

d)突发事故影响了生产计划的如期完成。

6.2生产计划的调整流程及要求

6.2.1各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200t及以上镗床、数控龙门铣)计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。

6.2.2如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/工段协调安排，但需通报生产管理部。

7.1生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

7.2对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。

8.2生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。

本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释。

本制度自发布之日起施行。

工作计划管理办法

目的：理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

2适用范围。

适用于公司生产计划的制定与控制。

3职责。

a)生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b)总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。c)生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。

4.1公司年度/半年/季度/月生产计划。

4.2销售计划/订单计划。

4.3车间月度计划、周计划。

5生产计划的编制、审批及发放。

5.1公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放。

5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放。

经总经理审批于12月28日前下发执行。

b)公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

c)公司年度计划必须反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类(分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。

d)年度计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

5.1.2公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放。

a)公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

b)公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

c)公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。

5.1.3公司月生产计划的编制、审批及发放。

产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

b)公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

c)公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

d)公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。

5.2事业部工号/项目计划的编制、审批及发放。

a)事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。

b)事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

c)事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制。

5.3.1车间/工段月度计划的编制及审批。

a)车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

b)车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。c)车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3.2车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制。

a)车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。b)一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准;关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200t及以上镗床、数控龙门铣)计划由事业部审核，生产管理部批准。

c)车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.4车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。

5.5销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。6生产计划的调整。

6.1生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：

a)订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

b)设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c)生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

d)突发事故影响了生产计划的如期完成。

6.2生产计划的调整流程及要求。

6.2.1各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台(五米及以上立车、2米及以上卧车、200t及以上镗床、数控龙门铣)计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。

工段协调安排，但需通报生产管理部。

7生产进度控制。

7.1生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

7.2对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改;对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

8生产计划总结。

8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与。

实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。

9附则。

本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释。

本制度自发布之日起施行。

工作计划管理办法

《苏霍姆林斯基论教师的教学素养》一文中有这样一段话：“每一位教师都有自己的创造性实验室——这里指的是教师劳动的工艺学。例如，数学教师一年年地积累教学资料——各种不同难度(不同变式)的应用题，教师和学生制作的直观教具等;语文教师逐年编辑的用于语法教学作业卡片……”

其实，课任教师如此，班主任的工作何尝不该如此?苏翁的话让我想了很多，班主任总是埋怨工作烦杂，总有做不完的事情。我们是不是可以从这段话中得到些启示?班主任可以为自己建一个资源库，把自己的班主任生涯做个真实的记录，为自己以后的工作提供借鉴。

班主任资源库不妨可以从以下几个方面入手：

班主任在每个学期初都要根据学校各部门的要求制定工作计划，这些工作计划中，传统活动、班级基础建设占有相当分量。班主任可以将每学期的班级计划保存下来，为下学期制定计划做参与，这样会节省不少时间。

班队活动方案(或实录)。

每周一次的班队活动，牵制了班主任不少时间和精力。如果班主任能做个有心人，将每次活动的方案保存下来(最好是活动实录)，那将是一笔财富!因为班队活动大致包括落实上级组织的活动、传统教育活动以及针对学生中出现的问题开展的教育活动三个方面。传统教育活动年年搞，基本上属于重复劳动，将这方面的方案保存下来，班主任不必在这方面再去花时间，或者在此基础上设计出更好的活动方案。“针对学生中出现的问题开展的教育活动”对班主任来说更重要，经常看看，可以给自己提个醒，避免在以后的班级中出现相同的问题。

阵地建设资料。

每个班级都有班级建设阵地，如黑板报、学习园地、小主人角等，这些也花费了班主任不少的时间和精力。学校每次布置了任务以后，班主任和“得力助手”往往忙得不亦乐乎，但几乎没有班主任想到从往年的经验中去寻找灵感、方法或内容。一次，我看到杨美霞老师在更换班级宣传阵地，我见到她将“弘扬长征精神”的宣传版面上的东西统统取了下来，赶紧提醒她：“杨老师，你看这字、这画、这文章多美，保存下来，等明年这个时候，你准能派上用场!”“对呀，真是一个好主意!”

班主任经常习惯于从别人的工作中吸取经验和方法，却忽略了自己的工作经历。其实，从自己的工作中选择优秀的，再发扬光大，一定可以起到事半功倍的效果!

育人故事。

班主任与学生接触的时间最长，对学生的情况了解最多，因此，与学生之间的故事也最多。班主任如果能养成勤于记述自己工作故事的习惯，其收获不可估量。朱永新曾经对青年老师说过这么一段话：“我想为教师开一个教育成功保险公司。我保你20xx年一定能成为一个教育家，但你必须每天记录下你的所想、所思、所做，写1000字的教育反思日记，20xx年时间坚持不懈。”20xx年时间，10个365天，天天坚持写教育日记，这不但是对一个教师是否勤奋的考验，更是对一个老师意志力的考验，能坚持20xx年从不间断的记载自己教育的人，何愁不成功呢?我们班主任老师如果能谨记朱市长的话，勤于记述，一定能成为一个出色的班主任!

同时，记述的过程也是一个思考的过程，我们在思考的过程中一定能吸取经验教训，我们把成败得失记录下来，经常去翻翻，看看，定能对我们以后的工作提供有益的帮助，从而让我们少走弯路，少些烦恼。

班主任，尝试着去做个有心人吧!

绩效考核管理办法

第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。

第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。

第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。

第四条 考核办法分为两大部分：

（一） 月收入方面考核

1、 基本工资

2、 销售量目标考核

（1） 业绩提成

（2） 超额提成

3、 管理目标考核

业绩奖金

（二） 年终奖金与晋升奖惩方面考核

注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金

第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：

（一） 使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。

（二） 使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。

（三） 使销售人员有足够的工作量。

第六条 销售人员的基本工资：

（一） 试用期销售人员工资

1、 试用期：3个月—5个月

2、 基本工资：x元/月

3、 转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月

4、 下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。

说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。

（二） 星级销售人员薪资

1、 一星级：x元/月

2、 二星级：x元/月

3、 三星级：x元/月

4、 四星级：x元/月

5、 五星级：x元/月

说明：给销售人员分级的目的是

（1）留有薪资提升的空间；

（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；

（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；

（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。

第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：

（一） 业绩提成

1、 以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。

2、 目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有1%提成。

（二） 超额提成

销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。

（三） 业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。

第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。

（一） 管理目标项目与对应考核最高分

1、服从上级领导 10分

2、回款情况 10分

3、市场信息收集与反馈 5分

4、经销商档案建立程度 10分

5、开拓新客户数量 10分

6、现有客户升级幅度 5分

7、合理化建议 5分

8、列为“滞销品”的销售情况 10分

9、业务回报 5分

10、区域退换货情况 5分

11、客户投诉情况 5分

12、出勤情况 10分

13、月出差天数 5分

14、业务知识技能 5分

注：管理目标考核总分为100分。

（二） 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次

1、60分（含）以下 30%全扣

2、60分—80分（含） 50%下发

3、80分—100分 100%全发

第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。

（一） 奖惩架构

1、 奖励：

（1） 记功

（2） 记大功

2、 惩罚：

（1） 记过

（2） 记大过

（3） 撤职

（4） 开除

3、 （1）全年度累计三小功=一大功

（2）全年度累计三小过=一大过

（3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过

（4）全年度累计三大过者解雇

（5）a、记功一次加当月考核3分

b、记大功一次加当月考核9分

c、记过一次扣当月考核3分

d、记大过一次扣当月考核9分

（二） 奖励办法

1、 提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。

2、 该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。

3、 客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一次。

4、 开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。

5、 达成上半年销售目标者，记功一次。

6、 达成全年度销售目标者，记功一次。

7、 超越年度销售目标20%（含）以上者，记功一次。

8、 其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。

（三） 惩罚方面

1、 挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。

2、 做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。

3、 与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。

4、 凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。

5、 挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。

6、 外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。

7、 涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

8、 上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。

9、 全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。

10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。

11、 私自使用营业车辆者，记过一次。

12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。

13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。

（四） 奖惩办法的加分或扣分也按月度进行

（五） 年度内考核的年度累计加分有三项

1、 销售目标达成率：占60%

当月达成率100%及以上 60分

90%及以上 50分

80%及以上 40分

70%及以上 30分

60%及以上 20分

60%及以下 10分

2、 当月管理目标项目累计加分占40%

3、 奖惩办法的每月加分或扣分

销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12

说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月—12月考核总分。

（六） 销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的2倍。销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。

考核与年终奖金分配表：

年度考核得分90分（含）以上

底薪×5

80分（含）以上

底薪×4

70分（含）以上

底薪×3

60分（含）以上

底薪×2

60分（含）以下

底薪×1

年终奖金

第十条 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。

第十一条 次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。

第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。

工作计划管理办法

1、为规范会议程序和管理，提高公司总体决策管理能力和办事效率，更好地协调工作，研究落实重大事项的对策措施和寻求解决有关问题的方法，预防和纠正工作中存在的问题，并保证公司各项管理工作规范、高效、有序开展，特制定本方案。

2、 与会人员应对会议中各自的表决意见及内容做到：语言简洁、准确、完整，并严格遵守执行会议的各项纪律、要求。

3、 本方案适用于世合连锁商业有限公司。

第二章 会议的组织管理

2.1会议的类别

本方案所包括会议有日常工作会议、工作计划管理会议、工作总结会。

2.2 日常办公会议

1、 日常管理会议是公司围绕战略发展、重大决策和重大事项等工作而适时召开的会议。会议传达、落实公司管理理念、思想、重大决策、决定。总结近期工作情况，研讨工作中亟待解决的问题，表扬先进、批评落后，统一思想、明确责任。激发工作积极性，提高凝聚力、战斗力和工作效率。

2、 召开日常办公会议由公司总经理批准，参加人员原则上为公司主管以上及各门店店长级岗位。

神的落实。日常办公会议由总经办助理根据会议议程进行主持。

4、会议时间由总经理根据工作需要确定。

2.3 工作计划管理会议

1.工作计划管理会是公司对次月工作、周工作、日工作开展的计划的会议。会议听取个部门主要负责人及所属部门汇报工作计划。

2.汇报内容要求：清晰简洁的工作内容、准确的完成时间、量化的目的效果、明确精准的回复时间。

3.汇报工作语言要求：简洁、准确、完整。

4.日工作计划会时间安排：1、会议开始时间：每日上午8:50准时开始

2、所有参会人员一律提前十分钟即8:40排队到

达会场。

3、行政部提前十五分钟即8:35到达，做好会议

准备事项（包括摆放资料、烟灰缸、检查会议卫

生、开灯及空调等）。

5.会议环节：第一项 才艺展示与读书分享

第二项 各部门负责人汇报本日工作计划内容

第三项 共同目标与各岗位工作目标。

第四项 总经理致辞

6.计划管理会议参会人员为主管级以上人员。

7.工作计划管理会议由行政部组织召开，行政经理主持。

2.4工作总结会议

经理对此作出明确的评价，针对存在的问题分析原因，指出计划完成较差或执行不力的责任部门或人员，提出解决办法，分析、研究和落实改进方案，明确提出并责成相关部门按照会议要求保质保量完成规定的任务。

2、日工作总结会议时间安排：

（1）、会议开始时间：每日下午17:00准时开始

（2）、所有参会人员一律提前十分钟即16:50排列队到达会场。

(3)、行政部提前十五分钟即16:40到达，做好会议准备事项（包括摆放资料、烟灰缸、检查会议卫生、开灯及空调等）。

3、会议环节：第一项 各部门总结本日工作完成情况及工作的得失及改进措施

第二项 个部门本日为公司创造的价值

第三项 共同呼喊我们的口号。

第四项 总经理致辞

4、计划管理会议参会人员为主管级以上人员。

5、工作计划管理会议由行政部组织召开，行政经理主持。

第三章 会议纪律和要求

3.1 会议签到

参会人员提前10分钟入场，不得无故迟到、早退；迟到早退者按考勤管理中迟到或早退一次计算。

3.2 请假：因特殊情况确实无法参会的人员，应提前向上级领导报批。无请假者按旷工一天计算。

3.3 会议要求

2、参会人员坐姿端正，不得靠椅背；不随意走动，不允许打瞌睡，做与会议无关的事情；

3、手机关机或设置静音状态，不接打电话，不玩手机或上网；如因工作事宜必须接听电话，需到会议室外接听。

4、与会人员不得泄露会议机密，并妥善保管会议材料；

5、会议发言内容要“精”、“短”、“实”、“量化”。

7、发言人员会前要做充分准备，要做到发言思路清晰、条理清楚、重点突出、表述明白。要本着发现问题、解决问题、杜绝问题的再度发生为的原则。

8、未经主管领导同意，不得安排他人代会。

工作计划管理办法

根据上级文件精神，为落实“安全第一，预防为主”的安全方针及“一岗双责”的安全工作原则，制定本管理办法。

一、 构件学校安全工作保障体系，全面落实安全工作责任制和事故责任追究制。

二、 加强安全宣传教育培训，提高师生安全意识和防护能力；即开学初，放假前，有针对性对学生进行安全教育。

三、 健全安全工作领导机构，完美安全应急机制。

四、 组织学生参加大型集体活动应建立临时安全管理组织机构；班主任要对学生有针对性地进行安全教育，安排必要的安全管理人员，明确所负担的安全职责，制定安全应急预案，配备相应设施。

五、 不断完美课间户导制度，明确职责和奖惩制度。

六、 全体教职工要掌握救护常识，学会指导学生预防事故，自救逃生，紧急避险的方法和手段。

团队考核管理办法

绩效考核管理办法

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条适用范围

本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章考核体系

第四条考核内容

1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容权重综合考核得分

工作业绩专项工作80分

日常工作

工作能力和态度20分

加分项3分

第五条考核方式

采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条考核细则

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

第七条考核周期

每月考核一次。

工作计划管理办法

为了规范和加强公司计划管理，充分有效地利用公司人力、物力和财力，实现公司发展目标，特制定本制度。

2.适用范围。

本制度适用于公司和各部门、事业部的计划管理工作，各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度的基础上进一步细化和完善。

3.计划的分类。

3.1公司的计划按计划主体分为公司计划和部门计划，其中部门计划包括公司职能部门和事业部计划。

3.2公司的计划按计划层次分为战略规划、经营计划和业务计划。战略规划是指导公司发展方向的规划性文件;经营计划是公司战略规划的分解和落实，以及确定公司经营目标的指导性文件;业务计划是具体工作的计划安排，包括销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、质量计划等。

3.3公司的计划按计划时间分为长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。长期规划为公司三年以上经营目标的确定和阶段性实施策略的书面文件，包括战略规划和业务规划;年度计划是指导一年内工作的计划，包括公司年度计划和部门年度计划;季度计划是年度计划的分解和落实，指导一个季度的具体工作;月度计划是对一个月内各部门工作的硬性规定，包括公司月度计划和部门月度计划。

3.4对于特别重要的工作公司以重点专项计划的形式来开展，包括公司重点专项计划和部门重点专项计划。

3.5对于临时性工作、突发事项公司以追加计划的形式下达。

4.公司的计划管理按照“统一领导、分级管理”的原则，建立全面的计划管理体系。企划部是全公司计划工作的日常综合管理部门，负责公司级的计划管理，各部门、事业部负责本部门的计划管理。

第二章计划的内容。

5.战略规划。

战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划，它通过年度1。

计划的安排逐步实现，其主要内容包括以下几个方面：

1)产品的发展方向;。

2)生产的发展规模;。

3)技术发展方向;。

4)组织、管理发展水平;。

5)技术经济指标将要达到的水平;。

6)员工职业发展和生活福利的提高水平。

6.公司年度计划。

6.1公司年度计划是公司战略计划的分解和落实，又是安排各专业计划的重要依据。因此，公司各个方面的生产经营活动，都必须以公司年度计划的目标和要求做为计划年度内的行动纲领。

9.2公司年度计划的内容包括：

1)公司经营方针和目标;。

2)销售需求计划;。

3)生产计划;。

4)财务计划;。

5)品质计划;。

6)新产品开发计划;。

8)材料需求计划。

6.3年度计划的主要内容根据需要进行调整，计划指标按季度进行分解，必要时按月进行分解。

7.重点专项计划。

为了确保公司或部门重点工作得到贯彻落实，公司相关部门还需制定重点专项计划。对于跨部门的重点工作，还需明确归口负责部门，负责重点工作的策划、组织、实施。

8.部门计划。

8.1部门计划是指导部门工作的主要依据，各部门要根据公司的目标计划，结合部门实际，制定本部门计划。

8.2部门计划的主要内容有：

2

1)部门目标。部门目标要根据公司计划进行分解，并和公司目标保持平衡和衔接，不得与公司目标和计划相冲突。

2)实施部门目标所采取的主要措施和安排。措施内容要具体可行，并且要有明确的责任人和完成时间。

3)需要公司或相关部门支持协调的事项。

4)部门人力资源、费用等资源需求。

第三章计划编制与下达。

9.战略规划：

9.1公司战略规划由各部门提供计划编制所需的资料，企划部组织编制与修订。

9.2公司计划委员会每年10月份召开战略分析会议，对战略规划方案进行审议，并且报董事会批准。

9.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)。

10.公司年度计划：

10.1公司年度计划的制定采劝统一领导，分工负责，综合平衡”的方法进行编制。即由公司总裁负责领导，各部门、事业部按“管什么业务，就编什么计划”的原则编制各专业计划，企划部负责综合平衡，完成公司年度计划的上报下达工作。10.2公司计划委员会每年12月份召开年度经营计划会议，审议公司年度计划，并报公司总裁批准。

10.3企划部对批准后的计划以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)。

11.公司重点专项计划：

11.1公司重点专项计划由归口负责部门编制，经相关部门会审，分管领导审核，总裁批准。

11.2批准后的重点专项计划由企划部以公司文件下达给相关部门。(具体流程见附件)。

12.部门计划。

12.1根据分工负责的原则，部门业务规划、年度、季度、月度计划由各部门负责编制，并报分管领导审批。

行车考核管理办法

一、指导思想：

以科学发展观为指导，贯彻以人为本的管理理念，进一步加强学校内部管理，全面科学的评价教师的教学行为，鼓励教师积极进取，开拓创新，聚精会神抓教学，放开手脚抓质量，促进学校教育教学工作稳步向前，全面提高育人质量。

二、考评原则：

１、全面性原则：改革单纯以分数评价教师的做法，根据德、能、勤、绩四方面全面评价教师工作。

２、激励性原则：充分肯定每位教师的成绩，同时诚恳指出其不足，使其树立信心，激起工作的主动性和热情。

３、灵活性原则：评价虽有规定分数，但在实际工作时，采取“上不封顶、下不保底”方式。鼓励教师积极投入教学教改中。

4、公平性原则：教职工人人平等，全体教师同等对待，依据方案客观准确评价。

三、考评形式：

采用家长、学生、教师、学校四级评价方法。

（一）家长对教师的评价细则。

1.教师衣着整洁大方，不穿奇装异服，举止文明，为人师表。2.授课认真，学生兴趣有所提高，寓教于乐。

3.能够经常与学生沟通，了解学生思想动向，能引导学生健康向上发展。4.关心学生学习生活，关爱学生身心发展，不体罚或变相体罚学生。5.对学生一视同仁，处理问题公平、公正，不偏袒学生。6.深入家访，经常与家长座谈、沟通。

以上几条在家长了解学生的基础上，公平、公正的给教师评价，结果将纳入师德考核。

（二）学生对教师的评价细则。

1、以身作则，教书育人。衣着不整、穿拖鞋、短裤进入课堂；奇装异服，留怪异发型，说话带脏字，有损教师形象；上课迟到、早退，中途无故离开课堂。

2、尊重学生，关爱学生。课内外不讽刺、挖苦学生，尊重学生自尊；教育学生过程中不带刺激性、侮辱性语言；热心帮助解决学生的日常学习生活中遇到的困难；不体罚或变相体罚学生。

3、平等待人，公平理事。平等、公正的对待每一位学生，不偏袒学习成绩好的学生；作业的批改、课外辅导做到一视同仁，不歧视差生；对学生的评价公平、公正、准确。

4、教书育人，精心施教。备课充分，教学环节齐全，课堂思路清晰；因材施教，分类指导，进行异步教学、异步作业；作业适量，及时批改，认真总结。

5、关心集体，团结协作。积极参与班集体活动，参与班级班级管理；具有独立解决问题的能力，对本课堂发生的问题能及时解决，不推委；经常参加班会，为班级工作出谋划策；与全体任课教师团结协作，不争课、抢课。

（三）教师对教师的评价细则。

教师是人类灵魂的工程师，教师职业道德水平直接关系到亿万青少年的健康成长，关系到素质教育的深入发展，关系到教育的社会形象。为了提高教师的自身修养，加强我校教师职业道德建设，增强对教师评价的透明度，特制定“教师对教师的评价细则”如下：

1、遵纪守法，依法执教。不说有损学校声誉的话，不做有损教师声誉的事；自觉遵守学校规章制度，按时作息，无迟到、早退、旷工、误课现象；办公期间不干私活，不搞娱乐活动；认真完成学校布置的各项任务。

2、爱岗敬业，严谨治学。认真备课，积极教研；注重培养学生能力，因材施教，耐心辅导；改进教育教学方法；注重自身素质的提高，自觉学习新的教育理念；在教育教学过程中渗透德育，做到先育人后育才。

3、热爱学生，尊重学生人格。对学生严格要求，耐心辅导，不讽刺、挖苦学生；耐心做学生的思想转化工作，不歧视差生；无体罚和变相体罚现象，不赶学生外出教室；尊重学生人格，平等、公正的对待学生；切实做好控辍保学工作，深入家访，保证承包学生顺利完成九年义务教育。

4、服从领导，团结协作。服从学校工作安排，不顶撞领导；同志间真诚团结，相互尊重，相互学习，相互帮助；维护其他教师威信，不诽谤他人，不在背后议论他人；关心集体，不侵占、偷盗、损坏学校公共财物。

5、举止文明，为人师表。衣着整洁得体,不穿奇装异服,不留怪异发型；语言规范健康,举止文明礼貌,不出口成脏；不穿拖鞋短裤、背心进入课堂，不坐着讲课；注重言传身教，事事以身作则，率先垂范。

（四）学校对教师的评价细则。

1、教师能力、绩效的考核。

（1）业务理论：自觉学习研究教育教学理论，并留有各类笔记；积极参加业务理论学习及教研、教改活动，认真留有笔记；认真参加校内外听评课活动，并留有书面记录；积极参加电化教学、实验教学观摩和计算机学习。

（2）业务能力：认真备课；授课环节齐全，传授知识准确，因材施教，分类指导；作业数量足，认真批改，有评语，有等级；教学成绩优异；发表市级以上论文；能圆满完成学校布置的各项突出性教学任务；教研能力强，教学工作和班主任工作具有创新精神和创新能力。

2、师德考核。

（1）热爱教育事业，严以律己，为人师表。注重仪表，讲究文明，没有损坏教师形象的言行；办公期间不干私活，不搞娱乐性活动；认真完成学校布置的各项任务，认真履行值日职责；注重自身素质的提高，自觉学习新的教育理念。

（2）关心学生，无体罚现象。关心学生学习生活，帮助解决实际困难；不擅自赶学生外出教室，不长时间罚站学生；不讽刺挖苦、辱骂学生；经常找学生谈心，尊重学生人格，公平、公正的对待每一位学生；无体罚学生或变相体罚学生现象。

（3）服从领导，团结协作。不顶撞领导，服从学校的工作安排；维护教师威信，不诽谤他人，不在背后议论他人；教职工间不打架斗殴，不侮辱、辱骂同事；同志间相互学习，团结协作，不勾心斗角。

3、遵守考勤制度，维护办公秩序。遵守遵守考勤制度，做到有事少请假，无事不请假；办公期间不乱窜办公室，不大声喧哗，注重办公环境卫生，不将孩子带到教室、办公室，不在办公室内长时间会客。

绩效考核管理办法

第一条为规范高级管理人员的业绩考核评价与绩效管理，充分体现短期和长期激励相结合，使得个人和公司利益相平衡，更好地保障股东利益，现结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条本办法所指的公司高级管理人员包括总经理、副总经理、财务总监、股东会秘书。

第三条公司高级管理人员年终绩效考核以股东会确定的绩效年薪。

第四条考核时间按年度进行，如因工作需要在一个考核年度内发生岗位变更，按任职时段计算其考核年度的绩效奖罚。

第五条总经理的年终绩效考核由股东会负责，根据股东会下达的年度经营指标的完成情况，年度绩效奖罚与公司经营业绩直接挂钩。

第六条其他高级管理人员的年终绩效考核可由总经理负责，年度绩效奖罚与工作目标及任务指标直接挂钩。

第七条当年绩效考核后的应得薪酬与奖罚，在年报披露后的十五个工作日内确定，并在。

第八条本办法涉及到的薪金数据均为税后金额，财务指标为年终审计报告中的合并财务报表数据。

第九条总经理的年度业绩考核评价指标分为主要考核指标、特殊奖励指标和约束考核指标。年度审计结束后，由股东会薪酬与考核委员会依此确定年度业绩完成情况及考评结果，并计算出总经理的年度薪酬奖罚结果提交股东会审议。

第十条主要考核指标的薪酬绩效计算1、主要考核指标及计算权重：考核指标权重(%)营业总收入20归属于母公司所有者的净利润20成本费用占主营业务收入比重(%)10全员劳动生产率(万元/人·年)10eva(经济增加值)10经营活动产生的现金流量净额10应收账款占用资金额10存货占用资金额10合计100。

2、考核分数计算：实际经营指标考核分数=权重股东会下达指标。

3、总经理完成股东会目标任务时，全额领取年度基准薪酬;如果总经理超额或没有完成任务，则按考核分数计算奖罚。每增加1分，奖励年度基准薪酬的2%;每减少1分，扣罚年度基准薪酬的2%，扣罚上限为年度基准薪酬的30%。计算不足整分，按四舍五入计算(保留一位小数)。

第十一条特殊奖励公司在经营年度内完成下列项目，总经理将获得如下特殊奖励：1、实现资本市场上的股权性再融资或重大资产重组，一次性奖励30万元整。2、年度内拥有自主知识产权的新产品下线，且新产品销售收入达到年度营业总收入的20%后，一次性奖励10万元。3、公司的'产品获得科学技术进步奖，国家级奖奖励20万元，省部级一等奖奖励5万元。4、股东会确定的其他特殊任务指标。

第十二条约束指标当公司下列任一情形出现，对总经理按如下约束指标扣罚：1、出现重大决策失误，造成公司巨大经济损失，股东会认为应该处罚的，参照20__年国务院国有资产监督管理委员会第20号令《中央企业资产损失责任追究暂行办法》执行。2、发生重大产品质量、环保、安全责任事故的，一次性扣罚基准年薪总额的10%-50%。

第十三条其他高级管理人员绩效考核的基准为股东会对总经理的年度绩效考核结果。

第十四条总经理年度考核结果是进行扣罚的，其他高级管理人员也得到同比例扣罚。

第十五条总经理年度考核结果是进行奖励的，总经理以年初与其他高级管理人员签订的《年度经营责任合同书》完成情况为依据，在股东会对其奖励额的0.6至0.8倍的范围内对其他高级管理人员进行考核奖励。

第十六条当出现以上第十二条规定的约束条款对总经理进行扣罚时，其他高级管理人员也将得到同比例扣罚。

第十七条总经理对其他特殊任务指标的奖罚。

第十八条未纳入上述考核范围而按公司高级管理人员管理的其他人员也可参照此办法执行。

第十九条本办法自公司股东会审议通过后执行，其解释权属公司股东会。

绩效考核管理办法

为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。

本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。

第二条考核原则

（一）公开、公平、公正性原则。

（二）全员考核、层级管理原则。

（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。

（四）部门考核与个人考核相结合原则。

第三条 考核的组织管理

（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。

（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。

（三）考核领导小组职责：

1、确定公司考核实施办法；

2、组织、指导、监督公司的考核工作；

3、审定考核意见及决定考核结果；

4、裁决考核结果的复核申请。

（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。

（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。

第四条 考核实施

考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。

（一）部门考核

部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。

营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。

（二）员工考核：

1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；

3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；

4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。

第五条考核内容

（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。

（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。

部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。

第六条 考核的方法及基本程序

（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。

营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。

（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。

第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。

（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。

1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；

3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；

部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。

5、提交考核领导小组审核；

6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。

（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。

1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结；

4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）；

5、提交考核领导小组，确定最终考核结果；

6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。

第七条 考核评分

（一）考核结果分为优秀（a）、良好（b）、合格（c）、基本合格（d）、不合格（e）五个等次。

（二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（a）、80分（含）至90分为良好（b）、70分（含）至80分为合格（c）、60分（含）至70分为基本合格（d）、60分以下为不合格（e）。

（三）员工考核优秀（a）的比例不得超过10%。

第八条 考核结果与反馈

被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。

上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。

第九条 考核结果的使用

（一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。

（二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。

1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格；

2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学习进修；

5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。

第十条 考核保密及档案管理

（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。

（二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。

（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。

（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。

第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。第一章 总 则

第一条 为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。

第二条 绩效考核与管理原则：

（一）客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。

（二）注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。

（三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。

（四）全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。

（五）与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。

第三条 考核依据：

以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。

第四条 适用范围：

本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。

第二章 绩效考核组织形式

第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：

负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。

第六条考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：

1、负责公司质量管理体系的建立、实施；

2、制定公司考核计划和方案；

3、负责考核前的培训工作；

4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；

5、仲裁考核中的一般问题；

6、协调与督察各单位的考核工作。

第七条 组织形式及考核方式：

公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：

（一）单位（部门）的考核：

质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。

（二）员工的考核：

即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。

（三）考核方式：

考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。

第八条 考核权限设定：

（一）考核准备：

质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。

（二）考核权限设定：

1、对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。

2、对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。

3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位（部门）对其进行初步考核，并给出考核结果；质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。

第九条 绩效考核的周期：

（一）月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：

每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。

（二）季度考核：每季度进行一次单位（部门）业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。

（三）年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：

2、每年1月15日为上年度综合考核结果的上报时间；

3、每年1月16日至20日为年度考评统计分析与结果运用时间。

第三章 绩效考核等级

第十条 考核等级：

月度、季度考核：实行百分制考核。

（一）单位（部门）季度考核分为a、b、c三档，其中单位a档4名，b档6名，c档4名；部门a档3名，b档3名，c档2名。

（二）考核中凡有下列情况之一者，单位（部门）不能定为a档：

1、单位（部门）员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的；

2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的；

3、因发生计划外生育或其它重大事项的。

第十一条 考评程序：

（一）单位（部门）季度考评程序

2、单位（部门）每季度末向质量管理办公室提交自查报告；

4、公司考核委员会负责对质量管理办公室出具的考核结果进行审定；

5、公布考核结果。

（二）员工月度考评程序

单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。

第十二条 考核办法：查询记录法、书面报告法、重大事件法、平时抽查法等。

第四章 考评结果与激励政策

第十三条 绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体计算方法按公司薪酬管理制度执行。

第十四条 其他激励：

主要适用于年终考评，方式有：

（一）发放奖金：连续四个季度被评为a档的单位（部门）年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为a级的员工，公司一次性给予奖金奖励。

（二）培训：根据考评结果对各单位（部门）员工培训方案进行调整；

（三）晋升：连续四个季度被评为a档的单位（部门）负责人和年终被评为a级的员工，公司在职务晋升方面给予优先考虑。

第十五条 惩处：

对连续四个季度被评为c档的单位（部门），其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。

第五章 考评管理

第十六条 公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。

第十七条 各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。

第十八条 考核职责：

（一）考核委员会负责对质量办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；

（二）质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作；

（三）各单位（部门）依据有关规定制定本单位（部门）员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。

第十九条 绩效改进计划：

负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提供帮助，并跟踪检查改进效果。

第二十条 各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。

第二十一条 质量管理办公室汇总、登记考评结果，建立考评档案。

第六章 附 则

第二十三条 本办法经职工代表大会讨论通过、公司总经理办公会批准，自发布之日起实施。

第二十四条 本办法由公司考核委员会负责解释。

第二十五条 本办法修订或部分条款修订时，必须报经总经理办公会批准后发布执行。

绩效考核管理办法

为努力实现快一拍公司的发展目标，进一步调动公司员工的工作进取性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经月日公司会各部门负责人讨论决定，在公司各部门实行绩效工资考核，具体考核办法如下：

坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核。

实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。

职工日常行为处罚分职工违反包括组织纪律、工作职责心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所承担的处罚。职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。

公司内部成立考核领导小组。绩效考核办法实施细则组长：

副组长：

成员：

考核小组负责对考核资料进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。

五、考核小组按员工所在部门设立处罚积分档案，扣分标准如下：

1、工作面不整洁，桌椅物品不干净整齐扣1分;。

2、办公区域纸篓内杂物不及时清理，地面不洁，扣1分;。

4、办公时光内，员工间不允许闲聊，违者扣1分;。

5、出入公司大门不随手关门，扣1分;。

6、员工工作时光饮酒，扣10分;。

7、上班时光未经请假私自外出，扣5分;。

10、办公用品由行政统一采购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣20分;。

11、因私交通费不予报销，违反扣10分;。

12、未经同意不参加公司内各种培训及会议的员工扣5分;。

13、因管理不善导致办公设备、用品丢失、损坏扣2分;。

绩效考核管理办法

为在xx公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。

(一）考核尽可能支持战略和文化；

(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；

(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；

(四）以正激励为主，负激励为辅；

本制度适用于公司中层及一般员工的考核。

（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

1.积极性

2.协作性

3.责任心

4.纪律性

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：

能力考核指标：

1.领导能力

2.沟通能力

3.判断和决策能力

4.计划和执行能力

5.学习知识能力

公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。

考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。

行车考核管理办法

为落实安全生产责任制，夯实安全管理基础，强化经营车辆驾驶员安全责任意识，确保行车及人身财产安全，全面提升公司安全管理水平，根据《道路交通安全法》和公司安全生产管理要求，制定本考核办法。

一、安全行驶考核。

公司对经营车辆驾驶员行车的考核管理，实行安全行驶奖励、事故违章扣罚的管理办法。

1、驾驶员安全行车奖励以驾驶员安全行驶里程作计算依据；各单位应严格、准确统计驾驶员安全行驶里程及各车辆违章及事故情况，并按月上报公司有关考核部门。

2、奖励标准。

（1）、以累计安全行驶3万公里为一计奖里程。

（2）、累计安全行驶3万公里奖励1000元，以后累计安全行驶里程每增加3万公里，奖励递增100元,即累计安全行驶3万公里奖励1000元，6万公里奖励1100元，以此类推。

3、违章及事故扣罚安全行车里程。

驾驶员因发生责任事故、交通违法、违规操作扣除安全行驶里程的办法（凡扣除安全行驶里程的，至0公里为止）：

（2）、驾驶员在行车过程中，发生轻微事故，经济损失在1000元以上，负全部责任的，扣除安全行驶里程；负次要责任的，扣除安全行驶里程10万公里；经济损失在1000元以下的，负全部责任的，扣除安全行驶里程6万公里；负次要责任的，扣除安全行驶里程3万公里（扣完为止）。

（3）、驾驶员在行车过程中因个人因素发生严重交通违法行为（扣六分以上或罚款300元以上），扣除安全行驶里程10万公里；超速20%以上（一般路段限速60公里/小时，高速路段限速80公里/小时），取消累计安全行驶里程；发生一般交通违法行为、超速10%以上且低于20%以及违反安全操作规程的，一次扣除安全行驶里程3万公里。

4、交通事故等级按“国务院493号令”及公安部道路交通事故等级划分标准分轻微、一般、较大、重大、特大事故五个等级。交通事故的责任、经济损失、路况考核和统计，以公安处理机关责任认定书、调解书、判决书及各单位在闽运车辆运输信息管理系统上录入数据资料为基础，结合向保险与统筹索赔的数据进行确认。

5、对驾驶员行车安全进行考核表彰前，驾驶员辞职、违规被单位辞退的，将取消其考核奖励资格。

二、驾驶员违章行为考核。

1、凡违犯交通管理法规和本公司有关车辆安全管理规定的行为统称为违章。

2、所有车辆在行车途中因驾驶员个人因素造成的违章罚款一律不予报销；违章被扣的证照，原则上由违章本人自行处理，确需单位出面时，一切费用由违章者自负。因车辆改型、超载等非驾驶员个人因素造成的罚款，由公司承担。

（8）、不按操作流程进行装缷作业，存在安全隐患者；（9）、不按规定进行行车前、中、后检查，形成安全隐患者。

4、严禁驾驶员在工作日饮酒或酒后开车，一经发现罚款500元并辞退。

5、不服从调度，或未经调度私自动用车辆或绕道行驶办私事者，一经发现罚款200—500元。

6、运输过程中，临时停车，人离开车辆，造成货物或随车物品被盗、丢失，由驾驶员赔偿全部经济损失，造成事故者，套定等级事故，按负全部责任处理。

三、驾驶员肇事行为考核。

（2）、无证驾驶车辆或将车辆交给其他人员驾驶造成事故者；（3）、驾驶与准驾车型不相符的车辆造成事故者；（4）、私自动用车辆或无故绕道行驶办私事造成事故者；（5）、肇事后不保护现场者。

（6）、肇事后逃逸除由交警部门处罚外，另作辞退处理。

2、发生直接经济损失500元以下的行车事故，若出现赔偿，费用一律由肇事者或当事驾驶员自负。(保险公司不理赔)。

3、发生直接经济损失500元及其以上，1000元以下的责任行车事故，按当事驾驶员所负有的全部、主要、同等、次要责任，分别按保险理赔后经济损失的100%、80%、60%、40%赔偿。

4、发生经济损失1000元及其以上的责任行车事故，按当事驾驶员所负有的全部、主要、同等、次要责任，分别按保险理赔后经济损失的80%、60%、50%、40%赔偿。最高赔偿额为20000元，最低不低于600元。

5、驾驶员发生事故时，驾驶员培训教育费、罚款等由驾驶员自负。

6、因维修、养护、例行检查等职责不履行、工作不到位造成机械事故的，要查明原因、分清责任，给予材料、工时费及停车造成损失10%-50%的处罚。

1、《阜阳国祯燃气有限公司经营车辆驾驶员安全行车考核管理办法》和《阜阳国祯燃气有限公司安全生产考核管理办法》，共同构成公司安全生产考核体系，驾驶员适用于《阜阳国祯燃气有限公司经营车辆驾驶员安全行车考核管理办法》，生产经营人员适用于《阜阳国祯燃气有限公司安全生产考核管理办法》。

2、本办法考核对象为运行车辆驾驶员。驾驶员在公司内部运营车辆驾驶岗位上调动或在部门内调换运营车辆可累加计算安全行车里程；驾驶员如调离驾驶岗位，安全行车里程终止，再次从事运行车辆驾驶，从零计算安全行车里程。

3、经营单位应确定一名兼职经营车辆安全行车考核员，安全行车考核员按月编制驾驶员安全行驶里程及事故违章情况月报表，分别报送安全技术部和经营管理部。

4、驾驶员违章行为和肇事行为考核按月进行，由安全技术部组织实施，处罚即时执行。安全行驶里程考核按季进行，由安全技术部和经营管理部共同实施，安全技术部审定安全行驶里程，经营管理部核定奖惩标准，按审批流程签批后与经营活动安全生产奖同期兑现。

五、其他。

1、本考核办法从2015年1月1日起执行，驾驶员安全行车里程从零计算。

2、本考核办法未尽事宜以补充规定下发，与本办法具有同等效力。

3、本考核办法由安全技术部和经营管理负责解释。阜阳国祯燃气有限公司。

2015年1月1日。

绩效考核管理办法

为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的职责意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮忙、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围。

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及资料。

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门能够结合单位具体状况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变潜力及廉洁奉公、团结互助，职责心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和职责为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，职责心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核务必怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

(一)个人月度业绩综合考核。

1.月度考核根据考核者当月工作计划完成状况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2.个人考核由所在单位(部门)自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位(部门)张榜公布。

3.当个人考核得分小于50分时，m3=0，即岗位业绩工资为零。

4.岗位业绩工资按月发放，由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位(部门)奖励基金。

5.考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核。

1.单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2.分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3.部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系(工作质量)30分。

4.考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5.当单位(部门)综合考核分数小于60分时，n2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

(一)员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(四)连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

(六)对于已到达岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到这天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位职责考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解。

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位职责体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作职责和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。

电脑公司就是透过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改善、提升效率打下坚实的基础。

制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的;二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。

动态目标分解。

一个岗位仅仅明白"做什么"、"怎样做"还不够，还要明白什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。

某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都务必与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按职责中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在十分详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

目标分解。

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，构成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，构成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。

具体到员工要落实到与岗位职责书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改善措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有潜力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位职责书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。

将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了超多的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部透过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都能够落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

专核评价。

设定职责和目标后，某大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:。

1.定期检查评议。以干部考核评价为例，某大型集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是透过检查各部门中心工作和主要目标完成状况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合;员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改善绩效，运用考核结果实现有效激励，帮忙组织进行人事决策。

核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在"客户意识、沟通合作、工作效率"等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。

透过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔带给参考依据，并为培养干部及干部的自我发展带给参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕"利润中心"进行考核，同时要体现各自的主题业务。

薪酬考核管理办法