从某件事情上得到收获以后，写一篇心得感悟，记录下来，这么做可以让我们不断思考不断进步。优质的心得感悟该怎么样去写呢？以下是小编帮大家整理的心得感悟范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
战略感悟随笔篇一
定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。
就储存信息而言，心智不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。
如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。
人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”
如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应是另一种应对此类难题的办法。
人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。
有一家名为mccollumspielman的调查机构在过去23年中测试了22，000条电视广告，其中将近6，000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。
以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。
金霸王（duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，e*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，e*eready变聪明了，它推出了“劲量“（energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔—t（intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（kraftfoods）的philadelphia是最好的干乳酪品牌。
战略感悟随笔篇二
近几年以来盐化工行业持续低迷，整个行业销售难、利润低，企业发展遇到了瓶颈。面对严峻的市场形势和发展困境如何使企业扭亏脱困走出困境呢？实施低成本经营战略是一种很有效的途径，对如何实施低成本经营战略，下面从三个方面进行论述。
2转变观念，创新机制，构建低成本管理体系
2.1转变观念
盐化工企业必须切实转变经营理念，彻底改变传统思维模式，按照市场经济的法则，积极推行企业内部改革，建立低成本经营战略的理念，依靠科技进步和精细管理，保障企业持续稳产，依靠增销增效和降本增效保证企业效益，创新体制机制，科学编制企业发展规划，健全科学有效的企业管理制度，以财务管理为核心，强化预算管理，压缩非生产性支出,积极挖掘潜力，实施全员成本目标管理，精简管理层级，提高管理效率。
2.2建立现代企业制度
盐化工企业要按照现代企业制度的要求，从生产经营的实际出发，建立一套科学有效的组织管理机构、管理流程和岗位职责，构筑一个以财务管理为核心的，预算管理、资金管理、基层成本管理、监督管理、成本费用过程控制等制度组成的财务制度管理体系，形成企业决策层、管理层和执行层各具特色又密切联系的管理制度网络，使企业生产经营的各个环节和要素凝结成一个有机的联动整体。
2.3加强企业管理建立
扁平化的管理模式，降低管理成本，提高管理效益。目前在我们盐化工企业中管理粗放、机构臃肿、管理层级多,管理效率低,管理成本高的问题依然普遍存在,只有实施扁平化的管理模式才能有效的解决这些问题,就是建立公司-车间(或作业区)-班组的三级管理模式,这种管理模式可以有效的降低管理费用,人工成本，还能大大提高管理效率,让车间(或作业区)成为成本中心,公司成为利润中心,充分发挥车间(或作业区)这个生产管理流程中的关键环节在降本减费中的重要作用，这种管理模式有利于提高生产经营的效率,有利于提高制度的执行力,有利于各种生产资源在生产环节得到优化配置,最终提高企业的经营效益。
3明确成本管控主体，建立全新的成本管理责任主体
3.1建立责任人管理制度
明确车间（或作业区）作为成本管理中心，车间（或作业区）的正职负责人是成本管理的`第一责任人，副职负责人是直接责任人，进一步完善生产成本的构成要素，明确生产过程成本管理责任人，制定成本控制的管理流程和配套的管理制度。
3.2实施成本过程控制
实施全方位的成本过程控制，细化成本控制单元，将公司下达给车间（或作业区）的成本控制指标，分解到班组和量化分解到个人，建立成本的过程管控体系，使成本在生产过程中得到有效的管控。3.3发挥激励效应的作用实行成本的双向考核，就是将公司给车间（或作业区）下达的年度成本控制指标完成情况与车间（或作业区）负责人的年度、季度绩效考核挂钩，车间（或作业区）对各班组进行绩效考核，将成本指标的完成情况与班组和个人的月度、季度奖金考核挂钩，与员工年度考评挂钩、硬兑现，有效发挥考核的正向激励效应。
4抓住关键、控制源头有效实现低成本管理效应
4.1注重生产环节成本控制
要牢固树立生产过程是成本控制的关键环节的理念，从生产环节入手加强成本的过程控制对有效管控成本有至关重要的意义，所以企业一定要科学制定生产环节的成本管控管理流程，认真落实成本管控责任，真正做到从小处着眼，大处着手，抓好生产环节的成本控制。
4.2强化精细化管理
企业要积极开展精细管理，建立严格的物资采购管理、设备大修审批制度，从材料采购、物资消耗、设备大修等方面努力降低成本，堵塞管理漏洞，要大力开展修旧利废，建立修旧利废奖励办法，积极鼓励职工开展修旧利废降低生产成本。
4.3大力开展科技创新
要大力开展科技创新创效，科技创新是提高效益、降低成本最有效的途径，企业要通过科技创新延伸产业链、提高价值链，在产业的转型升级、产品的提质增效上下功夫，要通过引进新技术、新工艺和技术革新有效的降低生产成本，要大力运用信息化手段，通过信息化升级改造、提高管理效率，降低管理成本，通过互联网+、物联网降低销售成本，增加销售效益，从而提高企业的整体效益。
4.4科学把握成本、产量和效益间的关系
科学把握成本、产量、效益关系，实现效益最大化在全面实施低成本战略的同时、一定要科学把握成本、产量、效益之间的关系，按照边际成本的理论当实施低成本战略时，不能一味的压缩成本，压缩成本的极限是长期边际成本等于长期边际效益的那一点，当边际成本大于边际效益的时候，这类成本一定要压缩，而且压缩得越多越好，但当边际成本小于边际效益的时候，可以带来更多的效益，这类成本不但不能压缩而且要增加，同时对有些在短期内看不到明显效益，但关系到企业长期效益的成本必须给予保证，不能因为降本而缩减。
5结束语
综上所述，在当前的经济形势下盐化工企业实施低成本战略是实现企业持续稳定发展的重要途径，对提高企业的整体效益，增强企业在激烈的市场竞争中的抗风险能力具有非常重要的意义。
战略感悟随笔篇三
战略就是建立认知
定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。
1、心智的容量是有限的
就储存信息而言，心智（mind）不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。
如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。
2、心智讨厌复杂费解的东西
人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”
如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
3、心智是缺乏安全感的
人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应（bandwagoneffect）是另一种应对此类难题的办法。
4、心智不会改变既有观念
人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。
有一家名为mccollumspielman的调查机构在过去23年中测试了22,000条电视广告，其中将近6,000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。
5、心智可能失去焦点
以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。
金霸王（duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，e*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，e*eready变聪明了，它推出了“劲量“（energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔-t（intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（kraftfoods）的philadelphia是最好的干乳酪品牌。
战略感悟随笔篇四
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。
所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和kddi两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和kddi会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。
战略感悟随笔篇五
网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。就拿耐克来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔・耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的借鸡下蛋的生产方式。
创业初期，由于菲尔・耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的`壮大，菲尔・耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的借鸡下蛋法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白借鸡的含义了。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴?quot;耐克的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了借鸡下蛋法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为虚拟经营的范畴。所谓虚拟是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已不自觉的加以应用，耐克的借鸡下蛋就是一个典型的例子。而虚拟经营在网络经济时代的新发展将是一个值得我们所有企业共同去研究、探讨的问题。
战略感悟随笔篇六
领导好!
就目前公司状况，要想公司和员工共同成长，达到共赢。必须加强内部管理，提高效率、建立战略目标、制定有效激励机制。特提出三点建议：
第一点：各部门针对各自业务，建立档案(客户、销售数据)
第二点：就经营项目公司每月召开经营分析会
会议目的`：就上月工作进行总结及下月工作安排。
时间：月初
与会人员：公司领导、各部门负责人。
会议内容：经营项目月销售数据(团、散、接待)汇报并分析、服务指数及下月工作安排。
汇报形式：ppt汇报
备注：各部门每周召开经营分析会
会议目的：就上月工作进行总结及下月工作安排。
时间：每周一
与会人员：部门负责人、项目组长、销售人员。
会议内容：经营项目周销售数据(团、散、接待)汇报并分析、服务指数及及下周工作安排。
汇报形式：ppt
第三点：就各岗位签订岗位责任书，制定销售目标。
试用时间：自二0一五年一月一日起
妥否，请批示!
二0一四年十二月十二月十八日