方案在各个领域都有着重要的作用，无论是在个人生活中还是在组织管理中，都扮演着至关重要的角色。方案对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇方案。以下是小编精心整理的方案策划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
车间改善案例及改善方案篇一
下面是某世界500强企业某制造部门成功实施的改善提案制度的案例。它的成功实施，为企业带来革命性的变化，不管是在管理制度、行政体系、工作效率还是在生产变革等方面都起到了举足轻重的作用。
1.目的激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。
2.适用范围适用于本部门的全体员工。
3.规定
·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。
·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。·有关安全生产、生产环境改善、5s改善之提案。
3.2.2不受理之范围
非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。
3.3改善提案委员会组织机构与职能3.3.1改善提案组织机构
3.3.2改善委员会职能(1)委员长的职能
·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导;·负责提案的初审工作及提案的推广工作;
·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作;·定期参加改善提案的相关会议;
·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。(3)评审委员的职能
·定期参加提案评审工作;
·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。
·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体)
改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总，然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审：
3.5.1评定基准
(1)创新度(25分)·必须是本期提出的;
·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等;
·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分，提倡全局意识;·对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣;·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。(2)可实施性(20分)
·最好能体现实际价值，能产生经济效益;·不能实施，但非常有创意也可以参加提案;
·两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度。(3)实施效果(35分)
·根据投入产出的经济性原则计算改善效果;
·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性;
·品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。(4)可推广性(20分)
·改善后提案方法可否实施标准化。3.5.2改善提案的评审标准
·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;
·所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动;·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励：
·根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励;
·所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。3.7改善提案的保管：
最终评审后的改善提案由ie部门完整保存，保存期为两年。4.改善提案专用填写纸
车间改善案例及改善方案篇二
第一条总则
一、为充分调动全体员工参与公司管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，籍此改善公司经营管理，节减成本，提高效率，增强企业活力，特制订本管理办法。
二、行政部负责组织对改进提案的全程管理工作，包括：做好组织发动工作，在公司内广泛地宣传并营造出改进的良好氛围；收集公司改进提案，整理、汇总改进提案中的信息；组织相关人员对改进提案进行分析、评价，汇总改进措施；协调各部门进行有效地改进；对重大改进提案的实施效果进行跟踪；改进提案的相关资料的归档；改进提案总结与奖励。责任部门负责改进提案的改进措施的制定与具体实施。
三、此办法纳入公司行政管理制度。各部门每年度至少提出二项提案改善方案，至少一项为成功案例。公司将以此作为该部门年终绩效考核之系数指标，需各部门认真贯彻执行。
第二条提案内容及细则
一、提案项目范围：
（一）重点建设性提案项目
1、对公司未来经营、发展规划的调研、可行性研究分析报告等；
2、具开拓市场潜力的新品种的引荐、引进等；
3、广告宣传创意设计、形象设计、产品设计等；
4、市场渠道开拓方案、营销手段及营销创意等；
5、控制、节约成本费用、提高产品质量和工作效率的新方法等；
6、对公司采购、营销、仓储、物流运输、行政人事管理等方面的创新建议等；
7、作业流程的改进及简化作业等；
8、公司急需解决的难题；
9、其它能给公司带来较大经济效益的建议和提案。
（二）一般性意见、改善措施项目
1、对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；
2、设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；
3、对于质量、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；
4、减少或预防浪费的方法；
5、对不良行为的'举报及有利于公司发展的各项建议。
第三条提案申请、审核程序
四、一般性建议、改善措施等提案由评审组评审，经许经理鉴定批准后予以实施。重点建设性提案项目提交评审组评议复审后，由执行副总鉴定批准方可予以实施。
五、提案实施如需较大经费投入，可呈报执行副总批准核定；
六、提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；
七、提案审核结果，由行政部反馈给提案人。如提案未被采纳通过，行政部还应注明原因并通知提案人。
第四条提案评审依据
四、改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。
第五条提案效果的评估、鉴定
一、提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交人资部。
二、行政部在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管及相关责任部门组成评审组，评审组根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法。
第六条提案奖励
一、公司根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；
二、奖励办法：
1、分类等级：a、b、c、d、e五个等级；
2、等级标准：
等级
参考标准
a级
b级
c级
d级
e级
投入与收益之比大于或等于1的情况
备注：以上标准的判定以评审组最终讨论意见为准。
三、对因改善而降低成本或增加改入的，超过5万元的，评审组提报总部核定奖励奖金。
四、联名提案的奖金分配由第一提案人主持分配。
第七条本办法自核准后公布之日起开始实施，修改亦同。
车间改善案例及改善方案篇三
焊装车间在整车厂四大车间中自动化程度最高。目前，国内新建整车厂的焊装车间自动化率均在90%以上，基本实现机器人进行白车身的自动化焊接，考虑到整车厂车型扩展的实际要求，焊装车间也越来越多地采用多品种的柔性共用焊装线，这对焊装车间的生产计划管理提出更高的柔性要求。
传统的人工管理方式难以很好地控制生产过程，易导致焊装生产过程中出现等待时间长、信息反馈慢、在制品占用量大、生产不均衡以及焊点的错焊、漏焊等情况，无法满足焊装线柔性化的要求。因此，在焊装车间计划管理中，需要借助计算机技术、信息技术和自动化控制技术实现对柔性焊装线生产计划的管理。
焊装车间计划管理模块是谷器焊装mes的一个重要组成部分，直接关系到车间生产过程能否顺利进行。目前由于多种车型产品在同一条焊装线上生产，导致不同产品在不同焊装工位的加工任务不一样，从而导致物料配送、加工指令等不同，而要实现产品在适当的时间采用适当的加工指令、配送适当的物料、完成适当的加工就成为焊装线计划管理柔性化的重点。
1、根据主生产计划进行均衡排产焊装车间的主焊线可以生产多种车型，主焊线产品经过编组之后合流到调整线进行后续生产，这种柔性的生产工艺要求能够满足产品品种和数量需求，可以根据生产节拍实现生产线的工时平衡。
2、将排产计划实时下达到各条生产线焊装生产要求在到达焊装主线之前，按照一定的提前期，准备该车型的所需物料。在这种情况下，必须将排产计划下达到各焊装分线，才能及时供应焊装主线。由于各产线都是机器人自动化生产，信息传递需要由谷器mes完成。
3、焊装生产计划需要考虑到涂装和总装的生产工艺特点，焊装车间计划只考虑焊装的生产节拍是不合理的。因为对于涂装生产而言，没有规模效应，也会导致总装排序上线时无法提供所需的空车身。因此，焊装车间日生产计划需要根据整车厂的主生产计划、涂装车间的白车身需求计划制订。
焊装车间当天的生产计划由生产部的'生产计划与生产车身两部分组成。生产部的计划对焊装车间保证当天没有变动，焊装车间结合生产量，制订本车间当日生产计划。主生产计划由erp系统提供；生产计划来自涂装车间计划与调度模块。
确定焊装车间的生产计划后，mes制订焊装车间产品作业计划。具体步骤如下：
（1）调用产品工艺数据，得到车身所要经过的工位、各工位使用的设备或工作中心以及各工序的工时信息。通过计划管理系统的工艺配置模块，将工艺路线转换为数据表的格式，存储到数据库中。
（2）通过产品结构数据、自制件、外购外协件的供应周期和供应能力，并综合生产能力数据，获得班次、设备数量、生产效率和等待时间等工作中心资料，推算作业任务的工序进度。对于新投产的任务，从交货日期开始，反推工序顺序，由后往前推算。按照工序时间、排队时间和运输时间确定作业任务在每一道工序上的生产时间，计算各工序的开始时间和结束时间。对于已经在车间内加工，由上期转结的尚未完成的在制品任务，则从当前工序开始，由前向后计算。
（3）计算生产能力需求，得到每个工作中心的生产能力需求量。在此基础上，调整工作中心负荷，使负荷与能力达到平衡，制订产品作业计划。
车间改善案例及改善方案篇四
1)现象把握：
了解故障现象;
2)快速恢复：
用临时措施最短时间内恢复生产;
3)真因分析(5w)：
连问5个为什么，找出深层原因。问的层次不同，对策彻底性也不同;
4)改善对策：
依据得到的真因，提出改善对策，针对真因的对策基本上是治本而不是治标的;
5)对策实施;
6)效果验证;
7)横向展开：对同类设备或结构进行横展。比如一台机器人线束出问题，那么同类机器人是否也有同类问题，如有，就把对策在所有同类机器人中展开实施。有时1台出现问题，横展可能要有几台，甚至几百台。
8)长故障管理：针对1小时(视情况)以上停台的故障，做出作业要领书，把处置过程缩到最短，并通过opl或现场演练拓展培训。
9)标准化：把以上通过验证的正确做法标准化，写进维保标准。
一般认为，设备零部件有两种形式的劣化：
1、强制劣化：
设备大多数故障的诱发其实都是由没有规律的外部偶发性因素造成的，如光照、温度、湿度、震动、误操作、粉尘、碰撞等，这些因素导致的劣化常和部件质量没有直接关联，并没有规律性，随时可能动态发生。
2、自然劣化：
比如车辆，3万公里换火花塞、刹车盘，5000公里换机油和机滤;设备的部分零部件也有一定的'磨损规律，如轴承、皮带、滚轮、接触器等。这类劣化有一定的时间或次数周期，取决于零部件的自身品质和使用条件。
——做实定期定量保全(预防保全第二件事)所以推行定期定量保全(年度计划)，是针对自然劣化而设置的。内容包括定期更换、检查、校准、备份、测量、润滑、紧固等，各车间可以根据自己的设备特点和精力来确定作业内容。定保的周期一般是1个月(含)以上，用于解决周期性劣化问题，可以减少重大突发性故障的发生。因为零部件的实质性损坏，往往都因备件准备不足、拆装时间长等造成大停台。
我们不知道零部件的更换周期怎么办?定保不是要求所有零部件都做定期更换，定期更换是针对易损件和有明显劣化周期的零部件。如果不知道周期，那么就做周期稍微短的定期检查，根据每次检查的结果决定是否更换。
车间改善案例及改善方案篇五
为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。
笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课(部)这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”?“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课(部)不搞这些，他们的职责就是?灭火?，哪里?起火?他们就在哪里?灭火?……”
后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。
要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的，赢得了生存和发展。
日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可，逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。