认真品味一部作品后，大家一定收获不少吧，不妨坐下来好好写写读后感吧。那么你会写读后感吗？知道读后感怎么写才比较好吗？下面我就给大家讲一讲优秀的读后感文章怎么写，我们一起来了解一下吧。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇一
在读了《格鲁夫 给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的.产出之和。因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。
对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。
在员工协作方面，格鲁夫用了专门一个篇章描述“打好团体战”的内容，充分说明了团队间各成员协作的作用。对于我们生产部来说，营造团结向上的工作氛围也是尤其重要的，团队精神对于整个部门的班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。
在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。
总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇二
在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。
对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。
在员工协作方面，格鲁夫用了专门一个篇章描述“打好团体战”的内容，充分说明了团队间各成员协作的作用。对于我们生产部来说，营造团结向上的工作氛围也是尤其重要的，团队精神对于整个部门的班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。
在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。
总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇三
intel的grove先生提出的“theparanoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变，这也就是他在本书中的观点：战略转折点（strategicinflectionpoints）。
1、战略转折点
“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。……它是企业方向上的全面变动。……我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够置人于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”
“谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。”
“没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”
“这样的转变给企业带来了深刻的影响。企业对这个转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。”
“在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。……战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。”
2、横向工业体系
“事实上，我们从中可得出两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业，并向对手挑战，所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。它们几乎都是白手起家，发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向工业体系的成功规则。”
“横向工业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机工业中成绩斐然的公。司都熟知这些不言而喻的规则，遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会。抛弃了它们，而不论自己产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。”
”
“第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响了你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手们。”
“第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济新该。”
3、偏执狂式的转折
“与此相反，战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的即时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。”
“但是，战略转折点也能够受益于高强度、大规模的战略行动。这里的大规模指的是该行动受到许多人的注视、听闻和询问。”
“在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢，还是做墙头草，两边观望？……我比较赞同马克.吐温的那句精辟之言：‘把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。’”
“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。”
4、做个偏执狂式的领导者
“处在死亡之谷中的企业组织，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。”
…………
“我的意思是，假如公司的领导不能明明白白地描绘出死谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务，在飘摇不定的环境中为飘摇不定的未来努力工作吗？”
“在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段，但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。”
“……现在要做的就是读一你的队伍下达一清二楚的行进命令，把公司的资源连同你自己的资源――时间、洞察力，对外发布的演讲和告示――投入这个明确的新方向。……最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。”
“怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的高度兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的产业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行对都对公司有着深刻的影响。”
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇四
通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。经济全球化的'浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。而信息搜集能力的强弱，对一件事的了解程度直接影响对于下一步销售工作的决策。
对为了提高整个团队的效率，提高团队的杠杆率，自身而言提高自己的决策水平，对于内部员工则需要职业经理人为其做表率，言传身教。
对于会议，每个职业经理人都没办法避免，但是可以提高开会的效率，因为会议是从事管理活动的必须的媒介。开会前期，明白会议的运作方式、讨论议题、达成目标从而使会议规律化，提高会议效率。不管是一对一会议，还是部门会议都需要信息共享，使每个人都对会议产生影响。对于会议形式，一开始以明确的主题进行，而必须要留出一段开放时间，让大家能够畅所欲言，从而既能够达到会议预期的目的，还能够从交流的细节中发现工作的问题，形成下一次会议的议题。
每一次的会议，每一次的信息搜集，对明天的规划都是为了决策，而决策之前必须要自由讨论、信息共享，排除：不想和其他人意见不同，怕别人觉得自己笨，一定要达成共识，而不是赶鸭子上架式的决策。对一个市场要预测其需求，对该市场的现状进行分析从而能够有一个正确的规划，从而产生一个正确的决策。
对于工作中如何实现有效的约束：自由市场因素、契约义务及文化价值观。作为销售人员，以自由市场需求来确定服务及产品的类型及价格；一个企业的文化价值，是能够团结公司员工，提升向心力的最有力的因素，而这种舍小家为大家的前提是需要职业经理人让员工明白牺牲私利最终是对个体的发展有好处的。
职业经理人的能力不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力。而管理是让每个队员能够尽其所能，迈向极限。这其中少不了对于员工的激励，对于员工归属感认同感的培养，对于员工的绩效考核等。
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇五
谈到在硅谷创业、从制造微处理器起步、继而发展成为全球最大的芯片制造商英特尔公司，人们不能不想到英特尔公司的创始人安德鲁・格鲁夫，现在依然担任董事会主席的安德鲁・格鲁夫已届76岁高龄，犹太人，1936年生于匈牙利布达佩斯，1956年移居美国，1968年参与创建英特尔公司，1979年被任命为公司总裁，1987年成为首席执行官。在他的领导下，英特尔已经成为世界上最大的电脑芯片公司，并入选美国《财富》杂志500家最赚钱的公司（排名第七）。《商业周刊》是如评价安德鲁・格鲁夫的：“安德鲁・格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。，美国《时代周刊》授于其“年度风云人物”称号；，美国管理学会评选他为“年度杰出经理”；，安德鲁・格鲁夫获得美国战略管理协会“终身成就奖”；195月，他辞去首席执行官职务并担任英特尔董事会主席。
在以往的媒体报道和大众眼中，格鲁夫是一位风云人物，是一位引领时代的偏执狂，是大变革时代的一位果断、强势、目光犀利的领导者。然而，关于他的领导艺术，他所推崇和实施的领导艺术，外界通常知之甚少。
格鲁夫有一本书叫《只有偏执狂才能生存》（onlytheparanoidsurvive），该书被誉为“当代领导艺术经典”，我反复读了很多遍，尽管我认为这本书的名字并不是很恰当。在本书中，格鲁夫陈述了他的成功哲学和战略思想。本书的一大贡献在于：它为领导者提供了一种应对“噩梦时分”的方法，格鲁夫将这个时刻称为“战略转折点”，格鲁夫很擅长于将这种危险态势转换成为一种强有力的良性力量。然而，在该书中，我还发现了一段很有意义的内容，说格鲁夫曾经参加过一次管理培训，这次培训使他很有同感并留下了深刻的记忆。虽然书中并没有提到他所上的是什么课程，但根据他的介绍和我现在的工作，我知道他所参加和推崇的是一个非常有名的、以被领导者为中心的领导力课程，该领导力课程为他的强势领导风格和偏执奠定了基础――这是一种能提高其团队绩效有效领导方法。
在该片段中，有一位飞行中队长因藐视上级命令而自甘堕落，其上级派了一名新任指挥官来重整这支队伍，在赴任途中，该新任指挥官停下车，走出车门，点上一支烟，并凝视远方，吸完最后一口后，他把烟头一扔并用脚一踩，回头便对司机说：“好，中士，我们走吧。”据格鲁夫描述，老师当时反复播放了这个片段，因为该片段精彩地表现了人们在下定决心接受新任务、带领团队克服困难的一段心路――领导者决定勇往直前、直取目标的一个思考的过程。在本书中，格鲁夫提到，他多次想到这个课程和电影片断，并对那位新任指挥官颇有同感。当时，在观看此电影片断时，他未曾想到在数年后自己也会处于这种境地。
格鲁夫提到的这次管理培训确实对他以及英特尔公司产生了深远的影响。由于在培训和咨询业已经从业多年，笔者知道格鲁夫当年所上的课程及以后在企业里广泛推广的课程叫“情境领导”――“财富500强”中400多家企业所采用的领导类培训课程，这是截止到今天已经为全球10,000,000职业经理人广为推崇和使用的领导力工具。在情境领导课程的英文版中，讲师还经常会放《零点时分》这一人记忆深刻的电影片断。本课程于由麦肯特顾问公司引入中国，在引入时，考虑到文化背景差异及本土化的需要，《零点时分》的电影片断没有被继续使用，但中文版的核心和精髓与英文版是一致的。在参与开发本课程中文版时，格鲁夫先生多次表现出其对该课程及保罗・赫塞博士的推崇，他曾经这样评价该课程和保罗・赫塞博士：“对经理人而言，情境领导法是十分有价值的指导性原则，而保罗・赫塞博士则简洁明了地将它表述出来了”。
保罗・赫塞博士是一位著名的组织行为学家和领导力大师，他一直致力于研究如何从不同员工的行为来采取合适的领导方式。据了解，这位德高望重的领导力巨擘将于6月再次来到中国，并领衔出席由国内几大著名机构联合主办的“全球领导力大师论坛”，届时，中国的领导人将可以再次聆听到大师的真知灼见。
（精彩预告：据悉，世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心主席保罗・赫塞博士将于206月来华出席“2005全球领导力大师论坛”！本届论坛由国内著名顾问机构麦肯特和全球顶尖商业杂志《商业评论》联合主办，将于2005年6月14-15日、6月17-18日、6月20-21分别在上海、北京和深圳隆重举行。）