当观看完一部作品后，一定有不少感悟吧，这时候十分有必须要写一篇读后感了!那么你会写读后感吗？知道读后感怎么写才比较好吗？下面是我给大家整理的读后感范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
猪的读后感篇一
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否能够思考直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
如何减少生产过程中的浪费呢?可透过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都透过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
透过《丰田生产方式》一书，我们能够认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际状况去灵活应用。我们就应在学习的基础上明白其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。
猪的读后感篇二
读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的.激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。
丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，两个人做就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。
丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。
猪的读后感篇三
让自己平安。每一次安全会议都要开两个多小时，领导讲述汽车安全行驶的重要性，还要讲一些最近发生的一些车祸，提醒大家开汽车时注意安全第一，杜绝车祸的发生。然后，大家积极发言，说说自己怎么做到安全行车，在驾驶的过程中要做一些什么，就能够确保行车的安全。同时，大家互相勉励，告诫对方和自己不开英雄车，不做不安全的事情……
由于，爸爸经常自觉参加安全驾驶汽车的会议，对安全行车非常重视，所以他开车的十多年里从来没有出过一次事故，出过一点意外。
我希望所有开车的叔叔阿姨把交通安全意识牢记在心，让大家高兴、放心、安心……
[安全生产书籍读后感]
猪的读后感篇四
谈到丰田生产方式，不能忘记野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。
为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。
大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。
1920xx年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。
猪的读后感篇五
认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费？凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，其实浪费也超多存在：比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的.弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关联或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有好处。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以分厂为整体进行提高。其实，目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。个性是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个主角透过分工合作才能够完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。我们的整机产品装配就是一个个性需要重视团队合作的工作，要在规定的时刻内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
大家也都知道，我们公司其实也一向在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产潜质也将会有一个质的提升。关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步构成和完善。
丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说，反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。因此，我们要发奋明白丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不一样的工作当中去，最终构成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一齐从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选取，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值！
猪的读后感篇六
结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。
本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时刻发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的推荐如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。这天丰田在全球的所有部门都采用提推荐制度，每年作出改善的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。比较工厂此刻每个员工1、98条的提案(qqzf)，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如推荐在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，推荐改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多推荐，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改善，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的20xx方法必须能够实现。
猪的读后感篇七
众所周知，在传统的安全管理工作中，始终贯穿着“三不放过”的原则，经过一段时期的运行之后，体会到追究事故责任者的责任不够明确。因此，现在又将“三不放过”改为了“四不放过”，加大了发生事故后的处理力度。这不失为一种“前事不忘，后事之师”的好做法，有新意。但生产安全事故一旦发生，将会带来一系列的社会问题和不可挽回的经济损失，即使再加多几个“不放过”也为时晚矣。新出台的《安全生产法》则体现了在安全生产管理上要强化“超前意识”、“预防为主”的理念，进一步明确了只有有效地预防生产安全事故的发生，才能使安全管理工作达到最高的境界。
安全管理工作的“超前意识”，强调把安全工作的重点从事后处理转移到事前监督上来。要建立完善的事前监督管理体系，在贯彻“安全第一”工作中必须遵循“预防为主”的原则和“防范胜于救灾”的内涵。同时，也要形成建立积极向上的“安全文化”氛围，这是安全管理工作事前监督体系的重要环节。“安全文化”追求的是一种各级领导干部身体力行现出来的安全管理理念，从而促使所有人员表现出较高的重视安全工作的自觉性和积极性，并将安全生产工作放在自己的职业价值中去，从而使各项安全生产管理工作成为自己工作的行动指南。另外，建立完善的安全管理考核机制，是事故“超前防范”的有效措施。目前，我司已将“安全生产考核标准”纳入到了各部门的“月度工作计划指标考核”中去，从某种程度上起到了一个监督和防范的作用。然而，还存在着重视对安全事故的考核，轻视对不安全因素、异常的监控。在这种安全管理体制中，不可避免地抱有了一种侥幸的心里。孰不知，“小病不医，终成大患”。等到安全事故发生后，再找原因谈“几不放过”晚矣。因此，一个完善的考核机制应包含安全管理的各个环节，健全“责任链”。
的监控系统，提高“防患”意识，从小事做起，建立必备的安全防患措施，坚决杜绝“三违”，养成工作严谨、执行制度认真、工作程序规范的良好工作作风。在实际工作中提高自防和互防能力，做到“三不伤害”，从而建立起安全管理。
猪的读后感篇八
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文，收益良多，能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、fs率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考，经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。