医院绩效管理工作报告总结 医院绩效管理工作总结

报告材料主要是向上级汇报工作,其表达方式以叙述、说明为主,在语言运用上要突出陈述性,把事情交代清楚,充分显示内容的真实和材料的客观。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的报告吗？下面我就给大家讲一讲优秀的报告文章怎么写，我们一起来了解一下吧。

医院绩效管理工作报告总结 医院绩效管理工作总结篇一

在银行做了这么久的绩效管理工作，你有什么心得？有什么总结？下面是银行绩效管理工作总结，为大家参考。

在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极*、创造*和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从*改革开始，实行绩效*，即*总额=岗位*+绩效*。但是，对绩效*的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效*考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。

一、建立绩效考核评价体系的要求

1、加强宣传。农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。

2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效*，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战*的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。

二、绩效考核评价体系的内容

绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定；个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩（100%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）。

与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。（b）顾客满意度。（c）员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。

把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中领先，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）+竞争*业绩（25%）。

2、员工个人的绩效计划报酬

员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：s=a×b×c。s表示员工个人绩效计划报酬；a表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%；b表示员工的报酬级别（绩效计划目标）——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标；c表示个人的当期表现（个人业绩）——其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中*入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标（70%）x员工所属支行业绩（100%）x个人业绩（130%）=绩效计划报酬（91%）。

3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个*：一个是档案*，另一个是改革后的*，即岗位*+绩效*，以下称“改革*”。随着绩效*越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效*计算到员工养老金中去。由于存在两个*，而现在员工领取的是改革*，但养老金又是按照档案*计缴，因此把绩效*纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效*计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。

医院绩效管理工作报告总结 医院绩效管理工作总结篇二

摘要：自改革开放以来，事业单位主张建立健全专属于基本岗位绩效工资制度，该制度对医院工作人员起到较好的激励效果，而该套制度在实际运行的过程中存在较多的问题。本文主要对公立医院绩效工资改革与发展进行分析。

关键词：公立医院 绩效工资 改革 发展

随着医疗事业的快速发展，在医疗相关体制不断完善的基础上，公立医院绩效工资制度也随之进行相应的改革工作。改革绩效工资制度，公立医院向人性化以及科学化方向转变已成为其主要目标和发展的方向。

一、公立医院绩效工资制度改革基本原则

（一）按劳分配，效率优先

在市场经济的基础上，通常是以按劳分配、工作效率优先为主，注重公平原则。在公立医院绩效工资分配制度中，部分医务人员为医院创造了较大的社会价值以及经济价值，而其对医院的贡献和本身的收入并不等价，其工资与其他医务人员工资相差无几。绩效工资在一定程度上是对人才的一种肯定方式，能有效体现效率优先的公平性。

（二）公平性

一般情况下，公立医院的绩效工资分配制度是以年为单位，主要是对医务人员的风险收入以及工资进行分配。绩效工资的分配制度属于一个工作效率=利益的公平制度，该制度能确保风险和收益、压力和动力以及付出和回报共存。通常医务人员关注的重心不是获得的收益，而是风险的预计，即医务人员获得的是风险和责任的回报。由此可知，在关注工作效益的同时需要体现其公平性。

（三）高质服务

医院为患者提供的医疗和护理属于相对特殊的商品，医院属于服务行业，需要为患者提供优质的服务，从而实现人性化。医院在实施绩效工资分配时，需要将医务人员的服务质量作为绩效考核的基础原则，医院需要将科室服务的质量以及个人的服务质量进行量化考核，将其纳入绩效工资。

二、公立医院绩效工资改革的难点

（一）绩效工资考核的体系和指标不健全

公立医院的绩效工资分配需要以其绩效考核制度作为主要的标准，院长的主要工作就是管理医院的成本、收入、支出以及预算等，各个科室的主任主要的负责科室的支出和收入。就目前而言，院长仅仅关注医院的收入，轻视医院的成本、支出以及预算等项目。除此之外，医院的绩效工资分配制度并没有形成一个科学以及严谨的体系，科室的费用以及成本不能进行合理的归集，根本不能够能细化到科室以及个人。如此一来，导致医务人员的工作绩效和工作发生相对严重的偏离，医务人员的绩效和工资不能形成正比，在一定程度上打击工作人员的工作积极性，从而导致不能达到绩效目标。

（二）绩效指标在分层方面出现困难

医院和企业存在较大的不同，其属于一个相对特殊的服务行业，患者对医院的满意度、工作人员的服务员态度、医务人员对医院实际做出的贡献、各个科室产生的效益等内容均难以得到有效的量化处理，此外，医院缺乏标准以及统一的执行标准。因此，医院在对绩效指标进行分层时，出现关键的绩效范畴不能很好地进行量化。并且，临床医生、护理人员、行政后勤人员等绩效考核的标准均存在差异，并没有统一的标准，难以找到一个绩效的平衡点。

（三）绩效考核执行难度较高

绩效考核在工资绩效制度管理工作中属于较为重要的环节，同时也是对工作人员分配工资的重要依据。医院的岗位相对复杂，工作人员的行为指标量化难度相对较大，绩效考核存在群体性，这些原因均会导致绩效考核工作难以进行。并且医院相关指标构成的复杂性相对较高，国家并没有制定相关考核标准，工作人员的考核工作量比较大，执行绩效考核时与工作人员的个人利益产生挂钩，这些原因都会妨碍绩效考核。

三、公立医院绩效工资改革实施策略

（一）建立健全绩效工资考核体系

需要对医院的实际情况进行综合考虑，最大限度实现定编定岗。根据医院各个岗位的工作分类、工作人员的工作内容以及其工作责任来进行等级划分，从而实现以岗定薪、技能定薪的工资分配原则，建立健全相应的绩效工资考核体系。并且，医院需要强调岗位工资、薪级工资以及绩效工资的作用。

（二）做好绩效指标分层

在医院的目标管理工作中，医院的高层负责医院的远景规划、战略目标，随后各个科室负责人将医院的相关规划以及目标传达到个人。做好绩效分层、工作落实以及相互监督，从而实现医院、科室以及医务人员进行更好的结合。除此之外，医院需要选出有能力的管理人员配合人事部以及财务部门完成绩效考核工作。医院还可以制定相应的奖励制度，鼓励医务人员积极参与医院的目标活动，协助相关部门做好考核工作，从而提升医院绩效工资考核体系的可行性以及可靠性。

（三）全面推广绩效工资分配制度

为确保绩效工资分配制度得到更好的应用和开展，医院需要做到：提升工作人员的认知度，统一医务人员的思想，强化医务人员的紧迫感，建立健全充满生气以及活力的医院内部运行机制；各个科室等级组织的作用得到落实，其能更好发挥相应的作用，对全体医务人员进行全面的教育工作宣教以及做好相关思想工作，以获取医务人员的理解和支持，从而实现绩效工资分配制度的推广；医院需要将绩效工资分配工作作为各个部门的工作重点，对该项工作出现的难点展开相应的分析工作，并且需要对其进行有效的工作总结，确保绩效工资按劳分配制度得到顺利开展。

四、结束语

公立医院的绩效工资按劳分配制度属于一项系统化并且长期的工程，不能急于求成。此外，我国公立医院绩效工资按劳分配制度仍旧处于探索阶段，比较容易出现实施难点以及问题。医院需要根据改革的基本原则来对改革过程中出现的难点和问题进行有效的分析，结合医院的实际情况，对制度改革展开积极并且有效的讨论和探究，医院真正实现绩效工资考核按劳分配，从而更好地不断改进和优化医疗服务水平。

参考文献：

医院绩效管理工作报告总结 医院绩效管理工作总结篇三

医院绩效管理工作报告总结 医院绩效管理工作总结篇四

医院绩效管理工作报告总结 医院绩效管理工作总结篇五

一、年度预算绩效管理工作整体开展情况

2015年，我单位以绩效目标实现为导向，进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪*，要求加强过程*。三是深入开展财政支出绩效评价，对专项资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪*，对发现的问题及时改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，努力提高了绩效管理工作水平。

二、自评情况

(一)基础工作管理。我校领导非常重视预算绩效管理工作，对该项工作给予大力支持和指导，对上级做出的批示和下发的预算批发非常的关心。在一些制度建设方面我们做的有些欠缺，有待提高和完善。

(二)绩效目标管理。我校严格按照上级的要求在规定的时间报送绩效目标，比如每月按时发放*，公积金、医疗保险等按时准确发放到位，从无拖欠。

(三)绩效*管理。我校2015年无项目收支，开始预算的项目

都在后期做了及时的调整。

(四)绩效评价管理。2015年我校基本支出管理的各项收入和支出都按预算的目标完成。我校财政收入有在职人员和退休人员*及公用经费。支出时按国家规定的*标准发放给职工。公用经费全部用于添置办公用品、办公设备等比如:我校2015年购置饮水机、电脑、电子屏幕、添置办公桌等，为改善教学环境对校园进行了外墙粉刷等。使公用经费用到了实处，改善了学校的教学环境。三公经费主要支出是公务用车维护费，共支出14666元，较上年有所减少。项目支出是2014年结转支出，本年无项目收入。

(五)结果运用管理。在上级部门的领导下，我校出*的完成了2015年绩效管理工作，将为下一年的工作奠定了基础，我校将一如既往，在新的一年里更上新台阶。

三、预算绩效管理工作存在的问题

工作中还存在许多不足，尤其是资金的使用还需要更好与上级部门沟通，杜绝一些不合理的开支。

四、下一阶段工作计划

新的一年即将开始，我校将搞好预算绩效管理工作，按照上级部门的要求做好新的预算，保*预算准确，无失误。希望我们在新的一年工作更加出*。