时间就如同白驹过隙般的流逝，我们的工作与生活又进入新的阶段，为了今后更好的发展，写一份计划，为接下来的学习做准备吧！写计划的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是我给大家整理的计划范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
汽车诊断流程 诊断复核工作计划共篇一
(一)学校自我诊断。
学校按照诊改实施方案，建立内部质量保证体系及诊改制度，至少在三个以上层面开展了诊改工作;依据《复核工作指引》明确的复核内容，逐项诊断，撰写学校内部质量保证体系自我诊断报告(格式见附件1)。
(二)学校申请复核。
学校在达成实施方案目标任务和自我诊断的基础上，向省诊改专委会提出复核申请。
(三)省诊改专委会制定计划。
省诊改专委会根据学校申请，制定复核工作计划，拟定复核专家名单，报我厅同意后实施。
(四)专家组复核。
2.现场复核。专家组进校，围绕复核内容通过数据分析、状态考察、面上调查、深入研讨、取样分析、多维建构等多种形式进行现场复核。现场复核后形成现场复核报告，并向学校反馈复核情况及建议。专家组现场复核工作时间一般为2-3天。
(五)公布复核结论。
专家组在现场复核报告基础上形成复核结论，经我厅审定后发文公布。复核结论分为2种。
1.有效。内部质量保证体系基本形成，至少有包括专业和课程层面在内的三个层面的螺旋已经建立并运行有效;平台建设顶层设计先进、可行，并正按规划要求和实际节点扎实推进。
2.待改进。尚未同时达到上述“有效”结论要求。结论为待改进的学校，须在完成待改进的任务后申请再复核。
汽车诊断流程 诊断复核工作计划共篇二
故障诊断与排除
摘要
在我们驾驶汽车时常常会遇到汽车转向系统方向盘转向沉重的现象。汽车转向系统各个部分的作用、组成、主要构造、工作原理及可能出现的故障，同时提出了对出现的故障进行维修的可行方案。本文就对汽车转向系统的转向沉重的故障故障进行解析，并且提出排除这些故障的一些方法，运用合理地诊断方法进行对转向系统的优化，从而提高汽车驾驶的稳定性以及安全性。
关键词：汽车转向系统，工作原理，故障，维修
转向系统转向沉重分析
汽车行驶中驾驶员向左、右转动转向盘时，感到沉重费力，无回正感；当汽车以低速转弯行驶或掉头时，转动转向盘非常吃力，甚至打不动。
1.故障现象分析
转向沉重的根本原因是转向轮气压不足或定位不准，转向系传动链中出现配合过紧或卡滞而引起摩擦阻力增大，从而引起转向沉重。汽车在行驶中，转动转向盘感到沉重费力，转弯后又不能及时回正方向。
（1）转向器的原因
1)转向器缺乏润滑油。
2)转向轴弯曲或转向轴管凹陷碰擦，有时会发出“吱吱"的摩擦声。
3)转向摇臂与衬套配合间隙过小或无间隙。
4)转向器输入轴上下轴承调整过紧，或轴承损坏受阻。
5)转向器啮合间隙调整过紧。
（2）转向传动机构的原因
1)各处球销缺乏润滑油。
2)转向直拉杆和横拉杆上球销调整过紧，压紧弹簧过硬或折断。
3)转向直拉杆或横拉杆弯曲变形。
4)转向节主销与衬套配合间隙过小，或衬套转动使油道堵塞，润滑油无法进人，使衬套与转向节主销烧蚀。
5)转向节止推轴承调整过紧或缺少润滑油或损坏。
6)转向节臂变形。
（3）前桥(转向桥)和车轮的原因
1)前轴变形、扭转，引起前轮定位失准。
2)轮胎气压不足。
3)前轮轮毂轴承调整过紧。
4)转向桥或驱动桥超载。
2.故障排除方法
气压偏低，则应充气使之达到正常值，接下来应用前轮定位仪检查前轮定位，尤其应注意后倾角和前束值，如果是因为前束值过大造成的转向沉重，同时还能发现轮胎有严重的磨损。
2）若转向仍感沉重，说明故障在转向器或转向传动机构，可进一步拆下转向摇臂与直拉杆的连接，此时若转向变轻，说明故障在转向传动机构，应检查各球头销是否装配过紧或止推轴承是否缺油损坏，各拉杆是否弯曲变形等，通常检查时，可用手扳动两个车轮左右转动察看各传动部分，并转动车轮检查车轮轴承松紧度。
3）拆下转向摇臂后，若转向仍沉重。则转向器本身有故障，可检查转向器是否缺油，转动转向盘时倾听有无转向轴与柱管的碰擦声，检查调整转向器主动轴上下轴承预紧度和啮合间隙，转向摇臂轴转动是否发卡等，如不能解决就将转向器解体检查内部有无部件损坏。
4）经过上述检查，如仍不见减轻，可检查车桥、车架或下控制臂(独立悬架式)与转向节臂，看其有无变形，如发现变形，应予修整或更换。同时检查前弹簧(板簧或螺旋弹簧)，看其是否折断，如有折断则应更换。
详见图1所示动力转向系转向沉重助力部分常见故障原因的诊断流程。
图 1动力转系转向沉重助力部分常见故障原因的诊断流程
结论
（1）要求转向盘应转动灵活、操纵方便。
（2）要求转向系统在任何操纵位置上都不允许与其他部件出现干涉现象。
（3）转向轮转正后应能够自动回正，以使机动车具有稳定的直线行驶能力。
（4）机动车在平坦、干燥、坚实的路面上行驶时不应跑偏，转向盘不应有摆动或路感不灵显现。
（5）转向节及转向臂、转向横、直拉杆以及球头销不允许有裂纹和损伤，球头销不得松旷，汽车改装或修理时横、直拉杆不允许拼焊。
以上性能与转向系的结构参数有关。
参 考 文 献
[1]林逸，施国标．汽车电动助力转向技术的发展现状与趋势
[j]．公路交通科技，2001．6.2．
小组成员
汽车诊断流程 诊断复核工作计划共篇三
下面是公司xx年总的销售情况：
从上面的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。在河南市场上，xx产品品牌众多，xx天星由于比较早的进入河南市场，xx产品价格混乱，这对于我们开展市场造成很大的压力。
1) 销售工作最基本的客户访问量太少。市场部是今年四月中旬开始工作的，在开始工作倒现在有记载的客户访问记录有xx个，加上没有记录的概括为xx个，八个月xx天的时间，总体计算三个销售人员一天拜访的客户量xx个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。
2) 沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度，洛阳迅及汽车运输有限公司就是一个明显的例子。
3) 工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
4) 新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
三.市场分析
现在河南xx市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。在价格上是卖得偏高的价位，在本年销售产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。有几个因为价格而丢单的客户，面对小型的客户，价格不是太别重要的问题，但面对采购数量比较多时，客户对产品的价位时非常敏感的。在明年的销售工作中我认为产品的价格做一下适当的浮动，这样可以促进销售人员去销售。
在郑州区域，因为xx市场首先从郑州开始的，所以郑州市场时竞争非常激烈的市常签于我们公司进入市场比较晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，在郑州开拓市场压力很大，所以我们把主要的市场放在地区市上，那里的市场竞争相对的来说要比郑州小一点。外界因素减少了，加上我们的销售人员的灵活性，我相信我们做的比原来更好。
-xx年工作计划
在明年的工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：
1) 建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
汽车诊断流程 诊断复核工作计划共篇四
1、管理营销信息与衡量市场需求
（1）、营销情报与调研
（2）、预测概述和需求衡量
2、评估营销环境
（1）、分析宏观环境的需要和趋势
（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）
3、分析消费者市场和购买行为
（1）、消费者购买行为模式
（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）
（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）
4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）
5、分析行业与竞争者
（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）
（2）、辨别竞争对手的战略
（3）、判定竞争者的目标
（4）、评估竞争者的优势与劣势
（5）、评估竞争者的反应模式
（6）、选择竞争者以便进攻和回避
（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡
6、确定细分市场和选择目标市场
（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场
1、营销差异化与定位
（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化
（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异
（3）、传播公司的定位
2、开发新产品
（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）
（2）、有效的组织安排，架构设计
3、管理生命周期战略
（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段
4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额
（3）、市场追随者战略
（4）、市场补缺者战略
5、设计和管理全球营销战略
（1）、关于是否进入国际市场的决策
（2）、关于进入哪些市场的决策
（4）、关于营销方案的决策（4p）
1、管理产品线、品牌和包装
（1）、产品线组合决策
（3）、品牌决策
（4）、包装和标签决策
2、设计定价策略与方案
3、选择和管理营销渠道
（1）、渠道设计决策
（2）渠道管理决策
（3）、渠道动态
（4）、渠道的合作、冲突和竞争
4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）
5、管理广告，销售促进和公共关系
（2）、销售促进
（3）、公共关系
6、管理销售队伍
（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）
2、营销执行监控以保证营销的有效性
3、控制营销活动，年度计划控制，盈利能力控制，效率控制
4、根据营销部门的信息来进行战略控制
汽车诊断流程 诊断复核工作计划共篇五
“只要结果，无论过程”，分歧错误业务员的销售步履进行监视和控制，这是企业普遍存在的题目。很多企业对业务员的步履治理非常粗放：对业务员公布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列题目：业务员步履无计划，无考核；无法控制业务员的步履，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售流动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售用度高；业务员的销售水平不进步，业务员步队建设不力等。
企业对客户治理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；治理不善，就会导致销售风险。然而，很多企业对客房没有进行有效的治理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的题目，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户治理不当的结果。
信息是企业决议计划的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决议计划有着重要的意义，另一方面，销售流动中存在的题目，也要迅速向上级讲演，以便治理层及时做出对策。然而，很多企业没有建立起一套系统的业务讲演体系，未及时地收集和反馈信息。
业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。由于销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，由于它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，很多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务讲演系统，以便能够及时收集和反馈信息。
企业销售工作出了题目并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销流动各个环节中发生的题目，并在治理上做出及时的反馈，使这些题目得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严峻题目长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边沿，无力回天！其根本原因盖出于对企业营销治理过程中发生的各种信息无监控治理，尤其是无及时的轨制性的治理反馈。
很多企业没有对业务员的销售业绩按期进行考核。企业对销售职员按期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售步履，如倾销员天天均匀造访次数、每次访问所用时间、天天销售访问的均匀收入、每次访问的均匀用度、每百次访问均匀得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、倾销员的用度在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售职员报酬、赏罚、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面临业务员的业绩进行检讨和分析，可以匡助业务员提高。销售治理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不提高，就不会进步销售业绩。
和漏掉，销售治理轨制系统配套、互相制衡，并有相应的销售治理政策与之相匹配。有的企业对违背企业划定，给企业造成重大损失的销售职员，从轨制上制定了严肃的处罚划定，但实际上，这些处罚划定无法实施，由于企业没有制定相应的配套轨制，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务职员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
良多企业的销售治理轨制不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：很多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在轨制上做出划定；对应该鼓励的行为缺乏轨制上的奖励划定，对禁止的行为缺乏相应的处罚轨制；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。
实践说明，无治理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必需建立一套完善的销售治理体系。
1．销售计划治理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的公道分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检修目标的公道性与挑战性，发现题目可以及时调整。公道的、量力而行的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格治理，确保销售工作效率、工作力度的枢纽。
2．业务员步履过程治理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，治理和监控业务员的步履，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月步履计划和周步履计划、逐日销售讲演、月工作总结和下月工作要点、活动销售猜测、竞争产品分析、市场巡视工作讲演、周定点造访路线、市场登记处讲演等。
3．客户治理。客户治理的核心任务是热情治理和市场风险治理，调动客户热情和积极性的枢纽在于利润和远景；市场风险治理的枢纽是客户的信用、能力和市场价格控制。治理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
汽车诊断流程 诊断复核工作计划共篇六
公司迄今为止组织架构严格来说是不完备。而公司组织架构建设决定着企业发展方向。
鉴于此，行政部在xx年首先应完成公司组织架构完善。基于稳定、合理、健全原则，通过对公司未来发展态势预测和分析，制定出一个科学公司组织架构，确定和区分每个职能部门权责，使每个部门、每个职位职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构科学适用，尽可能三年内不再做大调整，保证公司运营在既有组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位确定都应经过认真论证和研究。
3、 组织架构设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营基础，也是部门编制、人员配置基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，行政部对各部门超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。
第一责任人：行政部经理
协同责任人：行政部经理助理
2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司总经理最终裁定。