企业绩效考核方案设计大全（17篇）

定本方案。

（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

二、考核目的

员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情-色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。

三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

四、考核内容与标准

（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为

每个月25日至30日。

2.年度考评：每年12月20—12月25号

（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

（四）考核内容以及标准：

1. 工作态度 (每达标一项给4分，总分20分)

a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

b工作从不偷赖、不倦怠

c 做事敏捷、效率高

d遵守上级的指示

e 遇事及时、正确地向上级报告

2. 基础能力 (每达标一项给3分，总分15分)

a 精通职务内容，具备处理事务的力

b 掌握个人工作重点

c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作

d 严守报告、联络、协商的原则

e 在既定

3. 业务水平 (每达标一项给4分，总分20分)

a工作没有差错，且速度快

b 处理事物能力卓越，正确

c 勤于整理、整顿、检视自己的工作

d 确实地做好自己的工作

e 可以独立并正确完成新的工作

4. 责任感 (每达标一项给3分，总分15分)

a 责任感强，确实完成交付的工作

b 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

c 努力用心地处理事情，避免过错的发生

d 预测过错的可预防性，并想出预防的对策

e 做事冷静，绝不感情用事

5. 团队合作精神 (每达标一项给3分，总分15分)

a 与同事配合，和睦地工作

b 重视与其他部门的同事协调

c 在工作上乐于帮助同事

d 积极参加公司举办的活动

e有集体荣誉感

6. 自我意识 (每达标一项给3分，总分15分)

a 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

e 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

（五）考核等级划分：考核结果分为abcd四个等级

a级 月度考核在85分以上

b级 月度考核在75分以上

c级 月度考核在65分以上

d级 月度考核在65分以下

注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！

（六）特别注意：

1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。

3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）。

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笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的'具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持pdca（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。

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*****公司在未来几年内的发展势态是以***为依托，积极拓展外部市场与客户，多方位多领域的开发产品，从而实现公司利润最大化，做大做强****行业。为落实公司董事会制定的2014年战略目标与计划，促进各部门的规范管理,完善员工激励机制，公司特制定2014年考核总体方案.

一、           考核领导小组：

组长：

组员：

二、           指导思想

以2014年公司效益指标为目标，以进一步加强和完善各项机制为目的，以生产总厂、销售部、专案工程部、财务绩效部等职能部门为考核单位，降本节支，充分挖潜，促进规模和效益同步发展，强化各级管理人员关注管理重点，提高管理效益，增强产品竞争能力，有效促进产品市场最大化。

三、           考核形式

1)              对生产总厂采用实现内部责任利润为主体，质量保证、销售订单完成率、载带材料利用率、各项基础管理为辅的考核方式。

2)              对销售部采用以完成公司目标利润、内部目标指标、货款回收率为考核主体，辅以销售费用控制、各项基础管理的考核形式。

3)              对专案工程部以完成公司目标利润为考核主体，辅以专案项目专案奖罚，各项基础管理为辅的考核方式。

4)              对财务绩效部等职能部门以完成公司目标利润为考核主体，同时对履行职责，工作效率、工作质量，主观能动性、协作配合性、完成领导交办任务以及及时性、准确性等内容为考核形式。

四、           考核内容

1)              生产总厂：以工资总额的20%作为绩效奖，直接与内部责任利润挂钩，按月考核，其它工资固定发放。

2)              销售部：以提成工资总额的20%作为绩效奖，直接与完成公司目标利润、内部责任目标、货款回收率挂钩，按月考核，其它工资固定发放。(内勤人员与财务绩效部相同考核)

3)              专案工程部：以工资总额的20%作为绩效奖，与公司的.目标利润、处理客诉事件效率挂钩，按月考核，其它工资固定发放。专案(新产品均有正式订单)专项奖励。

4)              财务绩效部：以工资总额的20%作为绩效奖，与公司的目标利润、工作效率、任务下达书挂钩，按月考核，其它工资固定发放。

五、           相关考核指标

1)公司目标利润：

2)公司销售收入：

3)应收账款控制：

4)资金占用控制：

5)经营费用控制：

6)人员控制数：

7) 环保达标率:

8) 客户投诉率：

9) 客户满意度：

11) 员工满意度：

12) 安全生产：   “三无”;

六、           其它方面：

1)              各部门必须严格执行安全生产和环境保护条例，对违反安全环保条例的部门和个人按集团安全环保管理条例实施处罚。

2)              各部门如有违纪、违法行为的，被公安局拘留或给企业带来不良影响的，根据情节轻重扣发当月绩效奖的5%-10%。

3)              各部门不执行计划生育的，出现一人次扣部门当月绩效奖的5%。

4)              各部门必须严格遵守公司的各项规章制度，对违反规章制度的部分或个人，按公司处罚条例执行。

5)              在全面按照考核方案执行的同时，公司考核小组可直接对各部门按完成实绩嘉奖或处罚。

6)              所有分配发放由公司财务绩效部负责人审核报经总经理批准后统一发放。

7)              本方案未涉及的条款，按公司的相关规章制度执行。

*****有限公司

二oo八年一月

拟稿：

签发：

会签：。

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调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.90%);检查工作完成情况(55.40%);培养员工的能力(54.50%)。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化(19.30%);辅助员工进行职业生涯规划(19.90%);确定培训需求(26.10%)。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

从调查结果来看，有55.4%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一;有54.50%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一;有49.60%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

然而调查结果表明，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一;只有19.90%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一;只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。

二、绩效管理制度的制定

调查结果显示，85.20%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。

此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑”，以在最短的时间内“借鉴外部的经验”、“吸取外部的教训”，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进“外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。

三、绩效管理起到的主要作用

1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用

调查结果(见图3.1)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有20.6%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”。这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用

调查结果(见图3.2)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查企业认为“作用很大”，有32%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”没有起到什么作用，有15.3%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.9%的被调查企业认为“没有什么作用”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“员工工资调整决策”，但是企业在做“员工工资调整决策”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，用“工资调整”来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把“绩效”与“员工工资调整决策”更有机地结合起来。

3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用

调查结果(见图3.3)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查企业认为“作用很大”，有31.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。“绩效”并不应该是企业制订“员工晋升/降职决策”的主要依据，企业应该主要根据“一个人是否胜任某一职位”来做出“晋升”或者“降职”的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型(competency model)，然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否认“绩效”的作用，“绩效”应该是企业对现有人员做出“员工晋升/降职决策”的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出“晋升”或者“降职”决策时，有过于看重“绩效”的倾向。

4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用

调查结果(见图3.4)表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为“作用很大”，有30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面“没有起到什么作用”，有15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核的最根本的目的应该就是“推动员工工作业绩的提升”，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。

5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用

调查结果(见图3.5)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面所起的作用比较大，有4.9%的被调查企业认为“作用很大”，有24.10%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面“没有起到什么作用”，有17.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，有9.1%的被调查企业认为“没有什么作用”。企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注“业绩”的'提升，另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升，只有这样才能为持续不断地推动“业绩”的提升。从调查结果看来，很大一部分被调查企业在“推工员工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面的功能。

6、绩效管理在奖金发放方面的作用

调查结果(见图3.6)表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被调查企业认为“作用很大”，有36.10%的被调查企业认为“作用比较大”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“奖金发放”，但是企业在“奖金发放”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把“绩效”与“奖金”结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把“绩效”与“奖金”结合起来，有12.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放”方面的“作用不是很大”，有6%的被调查企业认为“没有什么作用”。

7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用

调查结果(见图3.7)表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被调查企业认为“作用很大”，有23.30%的被调查企业认为“作用比较大”;但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面没有起到什么作用，有16.9%的被调查企业认为“作用不是很大”，有10%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在“提高管理人员的管理水平”明显不够。国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面的功能。

四、对绩效管理各环节的满意程度

1、对绩效计划的制订/目标设定的满意程度

调查结果(见图4.1)表明，有一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度比较高，有1.9%的被调查企业认为“非常满意”，有23.30%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查企业认为“一般”，有17.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。绩效计划的制订/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对“绩效计划的制订/目标设定”不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范“绩效计划的制订/目标设定”的操作流程，以提高员工对“绩效计划的制订/目标设定”的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。

2、对绩效考核过程的满意程度

调查结果(见图4.2)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的过程”的满意程度比较高，有1.4%的被调查企业认为“非常满意”，有16.50%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查企业认为“一般”，有21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。

3、对绩效考核方法的满意程度

调查结果(见图4.3)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的方法”的满意程度比较高，有3.2%的被调查企业认为“非常满意”，有24.40%的被调查企业认为“满意”。但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有46.30%的被调查企业认为“一般”，有16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。

4、对绩效考核周期的满意程度

调查结果(见图4.4)表明，很大一部分被调查企业对“绩效考核的周期”的满意程度比较高，有3.3%的被调查企业认为“非常满意”，有42.10%的被调查企业认为“满意”。从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是很满意，有35.40%的被调查企业认为“一般”，有12.1%的被调查企业认为“不是很满意”，有5.9%的被调查企业认为“非常不满意”，这一点也值得我们高度注意。

5、对绩效考核结果运用的满意程度

调查结果(见图4.5)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”的满意程度比较高，有2.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.50%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有36.90%的被调查企业认为“一般”，有24.8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用;而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。

6、对绩效考核实施效果的满意程度

调查结果(见图4.6)表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”的满意程度比较高，有1.2%的被调查企业认为“非常满意”，有13.70%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有45.20%的被调查企业认为“一般”，有25.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13.1%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考核并没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在“合适的时间”采用“合理的方法”由“合适的人”对“合适的内容”进行“合理的考核”，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。

7、对绩效辅导/反馈的满意程度

调查结果(见图4.7)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.4%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为“一般”，有28.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17.7%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。

8、对培养发展计划制订的满意程度

调查结果(见图4.8)表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划的制订”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。

9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度

调查结果(见图4.9)表明，只有一小部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”的满意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为“非常满意”，有15.7%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况”并不是很满意，有46.50%的被调查企业认为“一般”，有23.10%的被调查企业认为“不是很满意”，有11.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。

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绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。下面小编为大家准备了企业绩效管理与绩效考核的文章，欢迎阅读。

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。

绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。

绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标(kpi)法、平衡计分卡(bsc)法和技能矩阵等方法。

目标管理法提供了一种将组织的`整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变;360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

关键业绩指标(kpi)法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。kpi法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。

平衡计分卡(bsc)法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。bsc方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。

在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。

科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。

4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别

在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。

4.2 建立一个强有力的组织保障体系

很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。

4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系

由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一种比较先进的考核方法。

4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果

传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。

其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。

再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。

为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

二、适用范围

适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及分配办法

根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

1.职级工资

由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1基本工资

该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资

以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资

(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资

各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的'点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。

3.工龄工资

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补(津)贴

4.1全勤奖

为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴

对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3营养补贴

该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

4.6病假补贴

4.7公假补贴

凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

四、试用期员工薪资待遇规定

处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

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为加强省科技型中小企业创新发展专项扶持资金(以下简称创新资金)支出绩效管理，切实提高资金使用效率，根据《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金管理暂行办法》和《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金项目绩效考核管理办法(试行)》的有关规定，我们会同省财政厅进行了2012年省创新资金项目绩效评价工作，现将有关情况汇报如下。

一、专项资金基本情况

科技型中小企业作为国家创新体系中最具活力和发展前景的重要元素，在技术创新、活跃经济、繁荣市场、增加就业以及壮大财源方面，具有至关重要的作用。为支持科技型中小企业发展，1999年国务院批准设立了国家科技型中小企业技术创新基金，2001年，山东省结合实际，设立了省级科技型中小企业创新发展专项扶持资金，积极支持科技型中小企业技术创新活动，促进科技成果产业化，推动创新机制与环境建设，努力培育新的经济增长点。2001-2012年，省财政累计安排创新资金3.2亿元，支持科技型中小企业技术创新项目1125项，配套争取国家级创新基金10亿元，有力地促进了科技成果转化，提高了企业自主创新能力，推动了我省企业自主创新体系建设。据调查，我省2001-2012年获得创新资金支持的1125个项目，项目执行期内累计实现销售收入381亿元、净利润56亿元，实现税收42.5亿元，出口创汇3亿美元;执行期内共申请专利2528项，获授权专利1790项，取得鉴定成果810项。其中：2012年，省科技型中小企业创新发展专项扶持资金安排6000万元，对151家科技型中小企业技术创新项目进行扶持，配套争取国家科技创新资金1.3亿元，带动银行贷款3亿元。

二、绩效评价实施情况

为加强创新资金支出绩效管理，了解创新资金项目实施进展情况，客观公正评价取得的成效和存在的问题，总结经验，查找不足，切实提高财政资金使用效益，根据《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金管理暂行办法》、《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金项目绩效考核管理办法(试行)》有关规定，2014年6月，省科技厅会同省财政厅对2012年度科技型创新资金发展专项扶持资金绩效评价工作进行了部署。

1.绩效评价原则。绩效评价工作遵循三个原则，一是全面与重点相结合。既突出考核每个创新资金项目实施效益情况，又全面考核创新资金管理、组织保障等情况。二是定量与定性相结合。根据实际情况，在对绩效考核内容确定量化分值的基础上，结合项目总体实施效果和管理情况进行综合分析评价。三是项目单位自评与主管部门复核相结合。考评成绩以项目承担单位自评为主，主管部门对项目单位的自评结果进行审查复核，并填报地方复评表。

2.绩效评价指标。以考核对象和相关规定及内容为基础，并考虑系统性、重要性等多种因素，绩效考核指标分为企业自评考核指标和地方复评指标，共包含84个指标，其中企业自评考核表分为项目总体实施情况和企业成长情况，包含60个指标;地方复评表包括管理能力考核和实施效果考核，包含24个指标。企业自评考核表作为地方复评考核的数据基础，绩效考核内容包括地方创新资金整合、培育和服务科技型中小企业等方面的工作成效、创新资金项目管理、组织保障工作、创新资金项目完成情况、创新资金项目实施效果、违规违纪行为等。

3.绩效评价程序。首先，项目承担单位根据绩效评价指标体系，实事求是地对各自承担的创新资金项目进行自评考核，并提交各市科技财政部门。其次，市科技局、财政局汇总所在辖区内所有项目考核表，审查复核后填报地方复评表，并根据绩效考核评价指标相关内容撰写本地区创新资金项目绩效考核报告，连同所有项目考核自评表报送省科技厅、省财政厅。最后，省科技厅、财政厅根据各市绩效考核报告、企业的项目绩效考核表、地方复评表等材料，完成绩效考核工作，形成省级绩效评价报告。

三、专项资金绩效总体评价

2012年，全省共有151个项目列入年度专项资金计划，其中创新类项目133个、集群类项目18个，计划总投资9.5亿元，安排专项资金0.6亿元。截至今年9月底，按计划实施146项，已完成投资7.44亿元，占计划总投资的78.3%;山东英克莱光电技术有限公司承担的“大功率高效高亮度低光衰高抗静电led路灯光源研发与生产”、 山东鲁电电气集团有限公司承担的“apf有源电力滤波装置产业化”和山东赛克赛斯氢能源有限公司承担的“车用助燃节能制氢系统”等3个项目因“计划性调整，设备、材料未及时落实”等原因进度拖延;山东亚翔动力有限公司承担的”四冲程船外机”和长岛科元海洋生物开发有限公司承担的“海蛰降血压活性肽提取技术科研成果转化”因“技术骨干变动”等原因进度拖延。16个地方主管部门工作绩效评价考核平均得分为90.1分，其中90分以上9个，80-90分7个。

项目实施期间共申请专利389件，其中发明专利192件;授权专利257件，其中发明专利102件;项目承担单位年总收入由2011年的38亿元增加到2012年的67.6亿元，增幅78%;62家通过高新技术企业认定，95项获得国家创新基金支持;承担企业吸纳高校应届毕业生3713人，其中研究生以上学历589人。如山东胜岳精密机械有限公司实施的“sv精密节能高速全电动注射成型机”节能效果达到国家最高标准一级，节能省电达到50%-80%，已获批授权专利6项;蓝景公司实施的“耐高温聚酰亚胺一体化非对称蒸汽渗透膜”项目解决了现有的渗透汽化膜不耐热、不耐压等问题，使膜的耐热温度由80度提升至120度，提高其蒸汽渗透通量及分离因子，能将有机混合物中水含量脱至1%以下甚至ppm级，达到国际先进水平，在国内率先将渗透汽化膜分离技术实现产业化，对石油化工、医药等相关行业的发展和技术进步具有重要的推动作用。

从绩效评价结果来看，创新基金在提升科技型小微企业自主创新能力、培育战略性新兴产业、促进高端人才培养和引进、引导社会资本投入等方面作出了重要贡献。一是创新基金引导扶持科技型中小企业自主创新活动成效显著。创新资金通过支持科技型中小企业的创新创业项目，使企业的创新意识、创新能力和技术研发水平得到明显提高。据调查，80%的企业认为创新基金增强了企业的创新能力，88%的企业获得支持后研发资金投入增加10%以上。二是创新基金培育壮大科技型中小企业群体。通过创新基金项目的实施，累计培植了16个上市企业，鲁南制药、威海广泰、积成电子、力博重工、阳谷华泰等一大批企业迅速由小到大，成长为国内外具有一定影响力的高新技术企业，科技型中小企业群体从8000多家增长到2万多家，为我省经济发展注入新的活力，成为我省高新技术产业发展的中坚力量。据调查，项目实施后企业的销售收入、上缴税收和净利润分别比项目实施前增加了180%、170%和165%。三是创新基金拓宽科技型中小企业融资渠道。创新基金为科技型中小企业带来直接资金支持，同时也起到了良好的示范和导向作用，成倍地吸引和带动了其他资金的投入，缓解了企业的资金困难，起到了“雪中送炭”和“四两拨千斤”作用。四是创新基金促进科技型中小企业公共技术服务机构快速发展。在创新基金引导下，我省积极发展为科技型中小企业提供技术服务的公共服务机构，已建成各类中小企业公共技术服务机构2000多家，初步形成了工程技术研究中心、专业研发服务机构、创业服务中心、生产力促进中心、大学科技园、特色产业基地等相互衔接、互为补充的科技型中小企业公共技术服务体系，成为服务中小企业创新发展的重要平台。五是创新基金推动高端人才创新创业及就业。在创新基金支持下，一批象蓝光软件“卢新明”、 力博重工“周满山”一样具有丰富管理经验和技术特长的科技企业家、战略性新兴产业的科技领军人才纷纷成长起来，为我省科技型中小企业发展做出贡献。通过创新基金目的实施，吸引了一大批技术人才进入科技型中小企业，新增就业岗位近4万个，吸引本科以上人才1.6万人。

四、存在的问题及下一步拟采取的措施

经过多年的实施，创新基金已成为扶持我省科技型中小企业技术创新的重要资金支撑渠道，在引导扶持科技型中小企业自主创新活动、推动我省产业转型升级成效显著，但受资金规模限制，每年获创新资金支持企业偏少，难以满足科技型中小企业日益增长的创新活动需求，主要表现在一是单项项目扶持额度小，2012年为48.6万元，其中133个项目在40及40万元以下，这相对于每个项目的总投资，补助金额偏低;二是资金分配地区不平衡，枣庄、东营、威海、滨州等市扶持项目数偏低，烟台、潍坊、聊城等市扶持项目数偏高;三是个别项目因研发人员变动等原因进展缓慢，实施成效不明显;四是部分市地尚未独立设立市级创新基金。

2014年是贯彻落实“十八届三中全会”精神的开局之年,也是完成我省“十二五”规划的攻坚之年，为进一步优化科技型中小企业的`成长环境，激发发展活力，提升发展水平,发挥其在转方式、调结构、促改革和建设创新型省份中的重要作用，提高创新资金使用效益，下一步拟采取以下工作措施：一是改革创新有利于科技型中小企业发展的管理方式。围绕提升科技型中小企业技术创新能力，完善科技型中小企业创新发展环境，引导社会资本支持科技型中小企业创新创业等方面开展工作，提高资金使用效率。省科技型中小企业创新发展专项扶持资金的扶持重点包括：以创新性强、技术含量高、市场前景好、具有自主知识产权、需要由政府扶持的科技型中小企业技术创新类项目;以科技企业孵化器和产业集群为载体，面向科技型中小企业创新创业开展基础性、公共性和开放性的公共技术研发平台、创新资源共享平台和技术转移平台的公共技术创新服务平台项目;采取跟进投资、风险补偿、绩效奖励等方式，拓宽科技型中小企业融资渠道的创业投资引导基金项目。二是加强创新资金项目监管工作。积极推进创新资金项目的实施，建立项目跟踪调查制度，针对项目实施过程中遇到的问题，强化政策咨询和投资服务，切实提高项目管理水平和综合效益;适应科技型中小企业创新发展专项扶持资金发展的新形势，修订《山东省科技型中小企业创新发展专项扶持资金管理暂行办法》(鲁财企[2001]48号)，制定项目监理验收规范;完善专家库，建立专家咨询制度，为企业和专家对接接线搭桥。三是加强创新资金的宣传工作。利用电视、报纸、网络等主要新闻媒介，展示创新基金工作取得的成绩，宣传创新基金在提升科技型中小企业自主创新能力、培育战略性新兴产业、促进高端人才培养和引进、引导社会资本投入等方面作出的重要贡献;利用科技部创新基金中心年度创新基金项目典型案例汇编等出版物，宣传和推介承担项目的科技型中小企业，助推企业充分利用社会各种创新资源加速发展;利用创新创业大赛之际，展示、推介实施创新基金项目效果优秀的科技型中小企业，引导创新资源和社会资本等资源向科技型中小企业聚集。

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企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。对此,笔者理解的绩效考核评价流程,如图2所示:

4.2 制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。

(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。

4.3 克服绩效考核中的主观偏差

彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的`不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

4.4 加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

4.5 塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

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绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、 职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l ，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2， 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多-维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多-维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、 考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。l 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

随着我国企业对员工绩效考核的重视，普遍引入了外企使用的多种员工绩效考核方法，虽然也取得了一些成效，但总 体效果并不理想。本文分析了员工绩效考核中比较典型的三类方法，指出了我国企业实施效果不理想的根本原因，并 尝试给出一种适合我国企业的员工绩效考核方法。

一、外资企业的员工绩效考核方法回顾

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，grs)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，cia)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，bars)、行为观察评价法(behavioral observation scales，bos)等。

3.结果类考核法

bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁盄，2004)。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析

企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯·s·克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

”热纾在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失

企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(prahalad & hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的.地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。