最新保险公司方案宣导开场白 保险公司培训方案公司培训方案介绍(实用5篇)

中国人寿保险(集团)公司属国有大型金融保险企业，总部设在北京。公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设为中保人寿保险有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。2003年，经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险(集团)公司。集团公司下设中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司、中国人寿养老保险股份有限公司、中国人寿保险(海外)股份有限公司、国寿投资控股有限公司以及保险职业学院等多家公司和机构，业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险(企业年金)、资产管理、另类投资、海外业务等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。

目前，中国人寿正致力于实施“资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足”的集团化战略，奋力打造“实力雄厚、管治先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出、发展和谐”的国际顶级金融保险集团。

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

中国人寿保险股份有限公司培训需求分析从以下几点论证：

1、员工行为或工作绩效差异是否存在。人保从员工单位产能、单位成本、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解人保现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之问的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。

2、绩效差异的重要性。绩效层面的重要性根据人保的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到人保目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由人保的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。

3、培训员工是否是最佳的途径。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力。尤其是能够改变员工的工作态度和观念。因此当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。

(1)增强了公司的竞争力;

(2)营造了一种持续学习的工作环境;

(3)有利于营造优秀的组织文化;

(4)是留住人才的法宝;

一、严格执行持证上岗制度

公司应当根据《保险法》以及有关规定制订和完善保险营销人员的管理办法，加强公司内部监督、检查力度；不得委托无《保险代理从业人员资格证书》和《保险营销员展业证》或《保险代理从业人员执业证书》、《保险经纪从业人员执业证书》的保险营销人员从事保险营销活动。

二、完善团队管理制度

（一）公司应当明确被增员人员的标准、条件、培训方案、计划和业绩考核标准，不得仅以增员数量提供物质或者现金奖励。

（二）公司有关管理制度应明确保险营销人员可以只做业务，不增员和管理保险营销团队，且不得在计酬制度中有歧视性规定。

（三）公司应当与每一个招聘的保险营销人员签署书面委托协议。公司不得接受未签署委托协议的任何人的保险业务，不得向其支付保险手续费或类似费用。公司应对委托协议妥善保管。

（四）公司应对增员保险营销人员的人员予以授权，被授权增员的人员应当是与公司签订委托代理协议的正式保险营销员，并且没有投诉、误导等不良记录。

三、规范增员管理

（一）不得夸大误导佣金收入或者手续费收入；

（二）不得发布宣传保险营销人员佣金或者手续费的广告；

（三）不得以购买保险产品，交纳入司费用作为成为保险营销人员的必要条件。

被增员人员自愿购买保险产品的，依法享有投保人、被保险人的相关权利，包括知情权、犹豫期内撤单、变更或解除保险合同等权利。

四、规范押金管理制度除法律另有规定外，公司以保障保险单证、保险费或客户资金安全为目的向保险营销人员收取押金的，应当征得保险营销人员的书面同意，并在与保险营销人员签订的委托协议中约定押金金额，明确押金的收取方式、收取目的、退还时间与退还条件，不得因约定以外其他理由扣减押金。保险公司和保险中介公司应当向保险营销人员出具押金收据，加盖公司印章，并在公司财务系统中单独核算与管理。

五、维护保险营销人员计酬制度的知情权

公司应当提供给每个保险营销人员完整的计酬制度。公司修改计酬制度时，应当及时告知保险营销人员有关调整情况。

六、落实岗前培训和后续教育培训

公司应当保证保险营销人员完成不少于80小时的岗前培训，每年接受累计不少于36小时的后续教育，并对培训内容的合法性和真实性负责。

七、建立健全保险营销人员的管理档案

公司应当及时、准确、完整地登记保险营销人员的个人基本资料、培训教育情况、业务情况、奖惩情况等内容。

现实中存在一些营销团队在发展的过程中逐步丧失前进的活力，举足不前，疲态尽显。这些团队中的一些人把寿险营销仅仅当作可有可无的兼职工作，不能全心投入；另一些人受团队中一些负面情绪的影响，随大流，混日子，得过且过；还有一些原来朝气蓬勃、意气风发进入这个行业的人员，发现这个行业并非想象得那么容易，对这个行业产生倦怠感，甚至对这个行业产生怀疑；这样一来，整个团队士气低落，团队的业绩每月徘徊在维持的边缘，甚至因为达不到公司的业绩要求而经常需要保护。一两个团队是这样的情况倒也难免，如果波及全局，那情况就严峻了。

本文从五个角度剖析如何激活团队，希望能够抛砖引玉，给基层的团队带来有益的启示。

一、坚定从业信心

在新人入司之初，就讲清楚寿险营销行业的特点，有助于坚定从业信心。过去我们靠“年薪二十万不是梦”这样的话来增员，事实上能够得到如此高收入的人毕竟是少数，如果新人进来之后发现并非那么回事，会有一种很强的挫折感。所以应该在开始增员的时候，就实话实说，讲清楚这个行业会面临的困难和挑战，同时也说明只要你肯努力、勤奋工作，按要求完成规定动作和拜访任务，就能够得到一份比较体面的收入，并且拥有别人无法体会的成就感，还能获得更快的.成长。这个行业是相信努力的一个行业，推崇“公平、公开、公正” 机制。不要神话这个行业，还原行业的本来面目，这样就不会产生很多人被增来之后，发现这个行业不像原来说的天花乱坠，而产生怀疑和不认同，随即脱落的情况。

同时，如果我们能在增员的时候就说清楚适合这个行业人员的特点以及要具备的特质，比如说有百折不挠的意志、旺盛的精力、良好的沟通能力和人脉关系等，说明并不是任何人适合这个行业。也能避免后期诸多问题的产生。

现在很多从业人员没有把寿险营销业当作一项事业，认为这只是一个暂时的谋生手段，并未对这个行业投入全部的热情和精力。其原因是一部分人感觉这个行业不稳定，或者因为个别代理人的诚信问题而对代理人制度产生怀疑。在纽约人寿开业160周年庆的时候，其常务副总裁兼首席营销官埃瑞克.坎贝尔在上海说过这样一段话：“我从事保险销售和销售管理28年了，在这28年中，我每天都思考如何进行营销渠道的创新，可是最终我发现，寿险是需要人去卖的，而不是顾客主动买的，因此通过代理人销售永远是主流。”他还谈到，“纽约人寿100多年的实践经验证明了这一模式的正确性，我们将坚持这一方向，而不会把重点转向电话销售等方式”。这家曾经向罗斯福、尼克松等10位美国总统销售过保险的公司在营销方面坚持其“百年不变”的代理人制度，这位营销总裁以自己将近30年的从业经历证明了这样一个道理：代理人销售已经在纽约人寿实行了100多年，而且实践证明是主流渠道，而大陆引进寿险代理人制度才仅仅10余年，很多人就因为一些现在显现的弊端对这个制度产生怀疑，认为代理人制度不会长久。应该说，现在存在的诚信问题、代理人整体素质不高的只是发展中存在的问题，并非制度的问题，这些问题需要通过改革一步步解决、改进，未来这个行业是充满前途的。

树立行业信心是激活团队的前提。团队中的每一个成员要清楚认识这个行业的前景和发展趋势，寿险营销是能够安身立命，实现人生价值。

二、树立发展热情

纵观我国保险业的发展，营销代理制从92年开始引入国内，至今仅仅13年，我国保险业还处于发展的初期，保险的密度和深度与发达国家还有较大差距，广阔的市场还有待进一步开发。

团队要树立发展意识，主管首先要有发展意识，并能激发整个团队成员发展的热情。

首先自己要有热情。团队的领头人需要具备的最重要的特点是要有激-情。一个很聪明的主管，即使他知道所有的知识，他知道所有成功的方法，可是如果他对人生没有热情，或者是对他所做的事情没有热情，那他绝对不会是一个成功的领导者。在一次考核月冲刺的关键时候，某个业务部经理竟然出去游山玩水，这样对团队放任自流，对于一个体能还比较弱的团队来讲，只能是雪上加霜。

其次，要激发员工内在的激-情。作为主管，要具备最重要的一个优点是：要能调动别人的激-情。主管不能是孤胆英雄，不光要自己做的好，还要激励属员做得更好。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而主管的工作就在于培养员工这种内在的动力。如何激励呢？主管要带头。有这样一句话“主管如果是坐下了，属员就躺下了”，主管一定要事事为人先，每月第一个出单，每天早会第一个来，“身教胜于言传”。团队的主管要发挥“头羊”、“领骑”的作用，并且加强自身的学习，通过这样潜移默化的感染、引领整个团队向前发展。

三、引进精兵强将

团队的活力很大程度上靠主管，但是，如果主管自身都缺乏激-情和活力，怎么办？俗话说：榜样的力量是无穷的，团队中还需要一些精兵强将，中流砥柱，通过他们的业绩、行为感染，激活其他人，形成感召力。身边的实例是最有说服力的，一个团队中的绩优人力应该有一个合适的比例，他们是团队的标竿，大家会见贤思齐，以明星为榜样。如果团队中没有这些人，大家收入都处于低水平，团队中的成员，特别是新人看不到希望，这个团队只能是惨淡经营、死水一潭。

就寿险业发展的趋势来看，未来的增员更强调选才。整个寿险市场发展到今天，过去人力猛增的情况已经很难重演，未来的市场更需要精耕细作。如果还是沿用过去那种粗放增员的方式：“大鱼”增“小鱼”，“小鱼”增“虾米”，现在很多人不敢增收入比他高的人，只敢向收入比他低的人开口增员，这样一来，每况愈下，进来的人一茬不如一茬。不把好选才关，会导致客户质量差、团队整体素质难以提升，留存率低、负面效应等一系列问题，也导致了团队发展活力不足、踯躅不前。雁过拔毛、不加选择的增员方式必将走投无路，被市场淘汰。

一个团队中的几个精兵强将，能够带动整个团队，甚至能影响主管的心态。有一个实例是这样的：以前一个团队的主管怨天尤人，整个团队气氛压抑，没有进取精神，在几个业务高手加盟团队之后，团队现在发展的蒸蒸日上，而且主管似乎也重新焕发了青春，全力以赴推动整个部门业务发展。

四、接受新鲜理念

一个团队带头人需要具备眼光、胸怀和实力。这三点中眼光尤为重要，你的眼光比别人看得远，别人才会钦佩你，才会跟着你干。以前有个人跟我说，我们村里面六层楼房子是最高了！然后他到了杭州见到满街的高楼大厦，再到上海看到88层的金贸大厦，看得眼花缭乱，才知道自己目光短浅。你的业绩在当地最好，以老大自居，但是出去到其他机构一看，业绩厉害的人这么多，原来自己的业绩根本不起眼！作为团队主管，一定要突破小富即安的思想，不能固步自封做井底之蛙，要以开阔的视野来谋求发展。

一方面，走出去，带团队出去交流、学习、取经，让属员通过自己的眼睛去见证。众多经验表明，一些优秀团队整齐划一的作风，高昂的士气，饱满的热情和旺盛的斗志会给所有的人一种震撼和冲击力。外边的世界很精彩。另一方面，引进来。俗话说：外来的和尚好念经。让一些富有经验的团队带头人，来做讲座，分享他们成功的经验。当然，一两次的这样的培训是不能完全解决问题的，关键是在培训后，能够根据自己单位的实际情况对比分析，找到差距，拿出措施和办法，并进行追踪，一步步进行改进和落实。

五、淘汰不适人员

通用电气已成为当今世界最有价值的公司。其前ceo杰克.韦尔奇的人才管理理念也成为外界关注的焦点。尽管杰克.韦尔奇已经卸任多年，但他的管理思想却依旧散发着光芒。他倡导的“活力曲线”已被全球大大小小的企业奉为经典。活力曲线区分出绩效最差的10%的员工然后坚决淘汰，他解释说，“好的我们一定要对他好，不好的应该让他走人。很多人也许会说这样很残忍。但我们这样想想，作为被淘汰的10%的员工，他们可能不适合这项工作，也就是他们的长处不在这里，我们为什么还要把他留在公司，影响他的长处的发挥，他们也许换个工作场所会发挥他的优势，会工作得更好”。有人说这样的做法太残忍。杰克.韦尔奇解释说“前20年你对他说你工作的不错，等到了53岁时，他女儿上大学时，你再解雇他，那才叫残忍，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’”。

如果一个主管每次考核都需要保护，连续被保护了五、六次，这时候保护已经对他失去了意义，考核机制已经说明他不适合这个行业，连续的保护只能给团队带来负面影响，应该大胆的使其自然淘汰。另外，一些违反“诚信”原则的业务员，误导客户追求个人利益最大化、钻公司政策空子套取佣金等行为，无论他业务做的如何好，这样的人要坚决淘汰，以使团队正本清源，树立正气。

淘汰也是生产力，一是激活“休克业务员”；二是便于及时清除冗员，保持肌体活力。战斗力不是保护出来的，是激发出来和锤炼出来的。

人称“不懂it的it英雄”阿里巴巴网的ceo马云在接受《财富人生》的采访中说的最后一句话是：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都是在明天晚上死掉的，见不到后天的太阳。”营销团队中很多人都是明天晚上脱落的，如果你希望成功的话，你每天要非常的努力。活好今天、你才能过到明天，过了明天，你才能见到后天的太阳！