海尔工作总结 海尔企业薪酬管理制度(精选8篇)

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

海尔企业在薪酬方面有许多值得其他企业学习的地方，也是他们取得成功的因素。

海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。

国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。

多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。

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在创新的同时，“态度决定一切，细节决定成败”，想学习海尔是怎么创新的吗？今天本站小编整理了海尔创新模式学习心得，希望对你有帮助。

在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的oec管理法、激励激制、认真文化。

国国民性的海尔模式.

海尔的oec管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行p计划、d执行、c检查、a总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。

当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5s，再下到员工“回到家后打的冒雨关窗”，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。

天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那么建设重庆天纳克成为顾客首选供应商的目标就指日可待!

为推动“讲大局、强责任、提能力、抓落实” 活动的深入开展，针对公司物业管理的实际情况， 20xx年2月24日，在领导的组织安排下，我们一行前往海尔公寓进行参观学习，这是公司成立以来，首次开展相关部门及业务对口人员对本公司物业管理进行相互交流、相互学习，意在取长补短、共同提高、创新模式、共谋发展。此次观摩学习，给我留下了深刻的印象。

当我进入海尔公寓管理区域时，给我第一感觉就是干净整洁的外部环境和着装整齐、严肃认真的保安工作形象，此情此景让我感受到了什么是细心、细致的物业服务。在公寓物管办公室里，我看到了那些分文别类、存列有序的物管档案，随机查阅发现软硬件档案管理科学规范、流程细化入微、管理核心明确。这些都体现着物管从业人员积极向上的工作态度、严谨细致的工作作风和规范化管理的工作力度。参观中，我们不停地询问管理细节情况，并认真听取了海尓公寓物业管理处负责人对环境保洁、治安防范、秩序管理、生活设施、文化娱乐、绩效考核、档案建制、后勤保障等物管项目的详尽介绍。通过现场观摩交流，我受益匪浅，感慨万千，体会自当溢于言表。

三点体会：

再者是管理人员敬业奉献的精神让我感动。海尔公寓只有两栋楼，但来自全国各地务工人员大约五、六千人左右，昼夜倒班的工作性质致使人多事杂，给管理带来了让人难已想象的压力。针对这种情况，四名女同志在主管负责人的带领下同心协力、克服困难，勇挑重担，主动放弃节假日休息时间，延长服务时段，确保24小时服务随叫随到，辛勤的的工作赢得了服务对象的赞誉。她们以岗为家、以业为重的精神，让我深受鞭策和鼓舞。

其次是标杆成就了管理模式。海尔的管理模式是在海尔集团严格细化的督促中逼出来的工作动力。值得一提的是海尔管理的每个项目都经过专门的认证，十分切合海尔内部的管理要求，也为我们在今后物业管理模式上形成了一笔巨大的财富。使我们在管理过程中提高了业务水平，创新了管理机制，挖掘了自身的潜能，作为身在其间必然得益匪浅、为我所用。

二、两点思考

1、海尔集团的服务理念、企业文化、管理机制在长期的演变过程中已经根植于海尔体制之中，形了强大蓬勃的生命力，通过与其对标，便可窥见一斑见全貌。海尔集团在企业管理模式上为我们提供了许多宝贵的经验，给我们带来了极大的工作启发，这一精神财富为今后从事更多业态的管理奠定了基矗因此，我们应结合自身的特点对海尔的管理模式予以恰当的“移植”、摸索和创新，从做好服务品质入手，打造行业品牌形象。

2、随着物业的发展，物业服务的格局也在不断的重塑，因此，我们在强化企业内部管理的同时，应加强对物业管理人员业务技能与素质的培训，不断提高从业人员的业务水平。物业管理不同于其他行业，有时它对员工道德素质的要求要高于专业素质。所以在对员工进行专业技能培训的同时更应注重个人素质方面的培训，注重培养他们与人沟通、协作的能力。当企业管理者的标准高于被服务对象的标准时，服务质量才能得到持续提升。只有培训出一支高素质的人才队伍，才能充分体现管理能力。

三、一点认识

通过对海尔公寓的参观、学习与交流，我认识到现代企业的发展不仅与企业的资本、人才，技术有关，更重要的是企业规范化管理。作为一名物业工作人员，我从中学到了很多知识。此次观摩不但为我的专业学习与发展指明了方向，而且让我清楚的认识到，以我现在的业务水平和工作经验是很难做好物业管理工作的，因此，我应更加努力学习，在学习中勤动脑、善思考，不断优化知识结构，拓宽知识层面，把自己煅炼成为真正熟悉业务、胜任工作的“多面手”，为公司的发展贡献自己的力量。

近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。

2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。

在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重;同样，干得不好，会受到负激励。这种机制可以不断地为企业发展催生新人才，将企业的创造性保持下去。用人机制是根本，但是仅有严格的机制，也难以长期留住优秀人才。

因此，另一方面，海尔还提倡“创造感动”，把员工当作主体，一切以人为中心，让员工有当家作主的感觉，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。海尔企业文化，最核心的部分就体现为对人的尊重。海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的铁心。海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象。”它的成功秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才的运用等方面都体现着精细化的管理方式。在参观的过程中，给我印象最深的当属海尔的“6s”大脚印。海尔每个班组的工作现场，都有一幅60平方厘米、红框、白芯、印一双绿色大脚印的图案，站在上面，能够看到一幅写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的醒目标牌，因此被称为“6s大脚印”，即6s自检站。每天班后会上，车间班长站在“6s大脚印”上，总结当天的6s工作，批评表现较差的员工，表扬表现好的员工。优秀员工对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。听完讲解员对海尔集团实施“6s大脚印”法的介绍后我感到像海尔这种企业之所以能够取得今天的成绩，是因为他们每一名员工的工作态度和对工作细节的。

经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为mba的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。

是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。

用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。

海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。

目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。

在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的`，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。

现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，最终就是让员工有一种压力感，有一种竞争的意识。在这种充满压力和竞争的环境中，员工的潜能和创造力得以更大的发挥，取得的成功也更大。因此，企业对员工的管理需要有一种动态的观念和机制，这对员工个人和企业的长远发展都是非常重要的。

海尔借助全面质量管理理论，提出“下道工序就是用户”的观点，如果是因为上道工序的原因，给下道工序带来的困难和损失都要让上道工序的员工承担，同时，工作评估也主要由下道工序即用户来确定。由于有了质量连带责任制度，就要求每个员工都以最好的工作质量去服务好你的下道工序。如果一旦达不到要求，他就会想办法去弥补。所以有一次一位班车师傅到班车点才发现车出了点故障，就赶快打电话请朋友帮忙送同事上班，否则同事们因为晚点所造成的损失都要有他来承担，当然这些损失不可估量的。要在一般的公司，这是很难做到的。

正是有了这种全面质量管理的制度作保证，所以用心把自己的工作做好，不把问题留给下道工序，就成了海尔每个员工的自觉的自我要求。由于每道工序都控制得很好，使得海尔整个产品出问题的可能性就变得很小了，因此海尔产品的质量好，除了技术创新方面的因素外，这种质量制度和员工的质量意识也是一个非常重要的因素。有人说，现在有些企业不是产品质量出了问题，而是人品出了问题。确实，如果员工没有较强的质量意识和质量责任感，企业是不可能生产出高质量的产品的。

管理制度重于技术。一个企业的成功与否，它的管理制度至关重要。笔者认为管理制度应包含：企业的文化；员工激励制度；科学的管理；全球视角的战略眼光；对创新的重视。本文将从介绍海尔成功的经验中讨论管理制度的这些问题。

企业的文化

从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业。经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则容易夭折。企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具。海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化（如下图所示）。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆-论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入mba案例库。

企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的效绩。激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。

企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日清日高”的oec管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。oec管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成ptc管理法。其内涵是让职工自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。

企业在本土化经营成功之后，将会考虑将企业的经营范围拓展到全球。即所谓的国际化。国际化经营要求企业结合自身特点和实力，到国际市场上寻求更广阔的发展空间，为企业在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。海尔从1998年开始实施国际化战略，目标是实现由“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”。“国际化的海尔”就是要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，在国际市场上融资、融智、融文化，创世界名牌。海尔的国际化战略经过三个阶段：一是播种阶段，即通过出口产品，创海尔国际市场知名度。海尔采取了“先难后易”的出口战略，先打下欧美等发达国家和地区市场，其他市场则不攻自破。二是扎根阶段，即通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。“三位一体”，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。目前海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。三是结果阶段，即通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。美国海尔就是海尔集团从“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”的重要标志。

创新是企业生生不息的动力源泉。管理制度中的创新制度包括：技术创新、组织创新、管理方法创新和企业文化的创新。

技术引进和技术研发创新。以技术创新为动力，打造核心竞争力，这是海尔创名牌、争市场、打天下成功的关键。企业组织形式与组织结构创新。海尔在组织形式和结构创新中开创出了一套全新的模式。

实行分权事业部制。在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金量下降。

集团内部业务流程改造实行内部市场链。把外部市场竞争效应内部化。市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、每道工序都对市场负责。市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神。

管理方法和管理机制创新。海尔管理创新是从中国实际出发，探索一套有效的管理方法和管理体系。

企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。

人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。

海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。

人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。

据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。

据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。

为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250l冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。

用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。

整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。

说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出，并得到不断跃升，却需要机制的保障。

海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有个很有意思的“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁;干部更年轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身居要位的年轻人，而是它创造了一个不断催生人才的“赛马”机制。

张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。

赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。

具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：一、公平竞争，任人惟贤;二、职适其能，人尽其才;三、合理流动，动态管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。

从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部门工作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的31人，占工人应聘人数的30.4%。

1996年7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。比如，一名员工他(她)可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的职务级别的要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长，直至副总裁;如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科员、一级科员，直到主任科员;想从技能系列发展的，则可以沿着五个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理系列。

文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。

员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处。有特殊贡献者，可越级升迁。

体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工”并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。

反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再表现不好便要被辞退。

在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有20xx年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

在海尔，只要你能干，你就有机会升迁;只要你能干，你就一定会得到企业的承认。

任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。

刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当oec、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。

不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。

任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在1%效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率oec走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。

李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整20xx年了。20xx年中，他掌握了这项工艺的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望。海尔集团兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马”的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。

在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。

1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，20xx年又竞聘担任了集团副总裁。

柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。20xx年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功。

28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走，但他却毫不动心：“在海尔能够实现我的价值!”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。

海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。

是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。

那么，海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。

围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言，对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。

中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔，各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了20xx年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业，文化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。

据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位，负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业，尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”，其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

海尔文化布道的方式是多种多样的，既包括身体力行的行为阐释，也包括规章和准则的制度阐释，当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心，海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。

比如，海尔理念——只有创业没有守业。

海尔精神——敬业报国，追求卓越。

海尔作风——迅速反应，马上行动。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

海尔用工制度——三工并存，动态转换。

海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想，没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我，创造市场。

海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念——用户永远是对的。

海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略——先难后易。

海尔发展方向——创中国的世界名牌，等等。

这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落，无休止地扩散着、积累着，最后又变成了巨大的生产力。

为推动“讲大局、强责任、提能力、抓落实”活动的深入开展，针对公司物业管理的实际情况，2019年2月24日，在领导的组织安排下，我们一行前往海尔公寓进行参观学习。这是公司成立以来，首次开展相关部门及业务对口人员对本公司物业管理进行相互交流、相互学习，意在取长补短、共同提高、创新模式、共谋发展。此次观摩学习，给我留下了深刻的印象。

当我进入海尔公寓管理区域时，给我第一感觉就是干净整洁的外部环境和着装整齐、严肃认真的保安工作形象，此情此景让我感受到了什么是细心、细致的物业服务。在公寓物管办公室里，我看到了那些分文别类、存列有序的物管档案，随机查阅发现软硬件档案管理科学规范、流程细化入微、管理核心明确。这些都体现着物管从业人员积极向上的工作态度、严谨细致的工作作风和规范化管理的工作力度。参观中，我们不停地询问管理细节情况，并认真听取了海尓公寓物业管理处负责人对环境保洁、治安防范、秩序管理、生活设施、文化娱乐、绩效考核、档案建制、后勤保障等物管项目的详尽介绍。通过现场观摩交流，我受益匪浅，感慨万千，体会自当溢于言表。

首先感触很深的还是海尔公寓智能化的管理体系，从人员去向、文件往来、公告信息、安检维修、物资配额、进库出库、后勤保障等方面拥有的信息软件系统，在网络上实现了明晰、快捷的办公系统，管理程序让人一目了然。

再者是管理人员敬业奉献的精神让我感动。海尔公寓只有两栋楼，但来自全国各地务工人员大约五、六千人左右，昼夜倒班的工作性质致使人多事杂，给管理带来了让人难已想象的压力。针对这种情况，四名女同志在主管负责人的带领下同心协力、克服困难，勇挑重担，主动放弃节假日休息时间，延长服务时段，确保24小时服务随叫随到，辛勤的的工作赢得了服务对象的赞誉。她们以岗为家、以业为重的精神，让我深受鞭策和鼓舞。

其次是标杆成就了管理模式。海尔的管理模式是在海尔集团严格细化的督促中逼出来的工作动力。值得一提的是海尔管理的每个项目都经过专门的认证，十分切合海尔内部的管理要求，也为我们在今后物业管理模式上形成了一笔巨大的财富。使我们在管理过程中提高了业务水平，创新了管理机制，挖掘了自身的潜能，作为身在其间必然得益匪浅、为我所用。

1、海尔集团的服务理念、企业文化、管理机制在长期的演变过程中已经根植于海尔体制之中，形了强大蓬勃的生命力，通过与其对标，便可窥见一斑见全貌。海尔集团在企业管理模式上为我们提供了许多宝贵的经验，给我们带来了极大的工作启发，这一精神财富为今后从事更多业态的管理奠定了基矗因此，我们应结合自身的特点对海尔的管理模式予以恰当的“移植”、摸索和创新，从做好服务品质入手，打造行业品牌形象。

2、随着物业的发展，物业服务的格局也在不断的重塑，因此，我们在强化企业内部管理的同时，应加强对物业管理人员业务技能与素质的培训，不断提高从业人员的业务水平。物业管理不同于其他行业，有时它对员工道德素质的要求要高于专业素质。所以在对员工进行专业技能培训的同时更应注重个人素质方面的培训，注重培养他们与人沟通、协作的能力。当企业管理者的标准高于被服务对象的标准时，服务质量才能得到持续提升。只有培训出一支高素质的人才队伍，才能充分体现管理能力。

通过对海尔公寓的参观、学习与交流，我认识到现代企业的发展不仅与企业的资本、人才，技术有关，更重要的是企业规范化管理。作为一名物业工作人员，我从中学到了很多知识。此次观摩不但为我的专业学习与发展指明了方向，而且让我清楚的认识到，以我现在的业务水平和工作经验是很难做好物业管理工作的，因此，我应更加努力学习，在学习中勤动脑、善思考，不断优化知识结构，拓宽知识层面，把自己煅炼成为真正熟悉业务、胜任工作的“多面手”，为公司的发展贡献自己的力量。