通过环保宣传，我们可以激发人们保护自然资源的意识。再者，我们要制定合理的宣传计划，以确保宣传的顺利进行。保护环境，关乎我们的未来。
客房绩效考核
对于企业而言，做绩效考核工作是为了激励员工，使其更好地为企业服务。
一、总则
1、为提升管理人员及基层工作人员的工作绩效管理，提高宾馆的整体运行效率，促进宾馆持续快速发展，特制定本则员工绩效考核管理制度。
2、通过对管理人员及基层工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价，为宾馆管理人员及基层工作人员薪酬管理提供有效依据，激励管理人员及基层工作人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。
3、本制度适用于房务部管理人员及基层工作人员。
二 、考核实施主体
1、成立管理人员及基层工作人员绩效考核领导小组，负责管理人员及基层工作人员绩效考核工作的组织实施，由房务总监直接领导。
2、考核小组成员由房务总监，财务人员担任
三、考核类别
考核分为月度考核和季度考核两个类别。
四、考核内容
1、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。
2、工作业绩考核，是对管理人员履行岗位职责、完成宾馆各项指令、实施部门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下：
(1)、组织落实经营工作计划，部门年营业目标额，并按月分解，完成率达100%。
(2)、部门成本费用控制在宾馆规定预算内，成本费用节约率达 30%。
(3)、有规范健全各岗位服务质量(工作质量)标准和流程，执行率100%。
(4)、严格落实酒店下达各项工作指令，指令性工作完成率100%。
(5)、严格执行走动式管理，监督检查员工的工作状态和工作质量，指导员工的工作，及时发现员工存在问题随时解决。
(6)、妥善处理客人投诉，处理客人投诉及时率100%。
(7)、宾馆联合检查无不良通报，日常质检出现的问题认真对待和处理。
(8)、积极开展部门岗上培训、岗位练兵，培训计划完成率100%，员工业务技能达标率100%。
(9)、积极参加酒店优质服务百日竞赛活动，活动达标率70%。
(10)、加强员工队伍日常管理，无严重违纪行为，员工违纪率低于 %，出勤率达100%。
(11)、认真落实宾馆各类接待工作，涉及本部门的.工作安排详实周密，无组织疏漏，客户满意度100%。
(12)、与各部门沟通协调情况良好，内部投诉率为0。
(13)、部门资产管理规范，责任落实到人，设施设备报修及时，设施设备完好率100%。
(14)、部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。
(15)、导致宾馆经济损失和影响宾馆社会声誉的工作失误为零。
3、工作能力考核，是对管理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。
4、工作态度考核，是对管理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。
5、根据管理人员所在职位特征不同，考核具体内容和标准有所不同，宾馆按职位制定相应岗位管理人员绩效考核量表，按量表进行考核评定。
五、绩效考核管理办法
1、月度考核，以工作业绩考核为重点，按管理人员绩效考核量表规定标准实施考核。月度考核是季度考核的基础。
2、考核达标标准分数为80分，如不达标取消当月所有奖金及提层(充公做部门活动经费)
3、连续2月考核不达标者给予劝退或是降薪处理。
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5s绩效考核
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
我们知道：1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和-谐，75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2.配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。
三
532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：
1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：
个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件;现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：
个人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部门间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。
2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
四
532绩效考核模型有以下特点。
1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。
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绩效协议书
甲方：
乙方：
为了提高工作效益和服务水平，进一步激发职工的工作积极性，切实转变工作作风，本着公平、公正、激励、竞争的原则，制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一.本协议适用范围：就职于甲方工作的非参公人员。
二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资为全部基本工资的%。
三、乙方基本工资标准为每月元。
四、乙方的绩效工资为每月元。
绩效工资的考核内容主要为以下几项：
1、工作内容：
乙方须按规定完成如下工作：
乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务，扣除相应绩。
效工资。
2、工作作风：
（1）乙方应严格遵守机关考勤制度，出现迟到或早退的，每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方应严格遵守工作人员行为规范，服务态度热情、举止得体、服务优质的，得10分。违反行为规范，出现不穿工作服，不佩戴胸牌，串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象，每次扣1分。因工作人员态度不好，与服务对象争吵的，每次扣3分；情节严重的，加扣2分。
（3）乙方应严格遵守请销假制度，每请事假1天扣1分；每请病假1天的扣0.5分。（须出具相关的医学证明）。
（4）乙方应严格执行限时承诺制度，在承诺时限内办结各类事项的，得10分。超过承诺时限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。
3、领导交办工作：
（1）乙方须按时完成股长交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分；
（2）乙方须按时完成局领导交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分。
五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。
甲方（公章）：乙方（签字）：
甲方负责人(签字)：
协议日期：
绩效协议书
有很多种协议书，绩效协议书应该如何写?下面是查字典本站的关于绩效的内容，欢迎阅读借鉴。
绩效合同是绩效管理的重要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效。
1.根据公司2019年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件，将作为受约人半年、年度绩效考核的依据。
第1页四、考核的范围。
公司副总、总监、经理级人员。五、考核时间、周期：
1、考核时间：从2019年6月1日至2019年12月31日2、考核周期。
七、双方的责任与义务。
1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。
系方面均不存在未清事项。
第2页20xx年7月1日延伸阅读绩效考评分类。
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：
1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。1)定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
2)定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
1)类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。2)等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。
3)等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。
4)比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。
第3页题。因而被广泛使用。
3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。
1)静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
a、分段式标准，是将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。
b、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。
c、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。d、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。
e、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。
2)动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。
a、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。
b、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
第4页c、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。
d、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。1)绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。
2)相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。
3)客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
第5页。
绩效协议书
绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确工作责任，提高工作效率与工作质量，共同实现绩效目标，通过签订绩效协议，使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。
绩效协议是绩效管理的主要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效协议书。考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效协议，考核双方进行季度绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。
1.根据公司20xx年的《经营目标》所确定的考核指标。
2.被考核人岗位的工作标准、岗位说明书为本协议书的当然附件，将作为受约人季度和年度绩效考核的依据。
公司所属部门员工（注：未转正的员工不纳入考核）
1、考核时间：从20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日
2、考核周期
2.1员工考核每季度进行一次；
2.2原则上在每年的四月、七月、十月、一月上旬进行
考核人声明：
1.签订本绩效协议前，我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。
2.被考核人履行其绩效协议过程中，我将提供必要的支持和帮助。
签名：
被考核人声明：
1.签订本绩效协议过程前，我已与考核人进行了充分沟通，理解其对本岗位的管理意图并在此协议中体现。
2.考核双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。
3.在考核人的指导和帮助下，我将认真履行本绩效协议并达成绩效目标。
签名：
xx有限公司
二〇xx年xx月
绩效协议书
甲方：
乙方：
为了提高工作效益和服务水平，进一步激发职工的工作积极性，切实转变工作作风，本着公平、公正、激励、竞争的原则，制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一.本协议适用范围：就职于甲方工作的非参公人员。
二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资为全部基本工资的 %。
三、乙方基本工资标准为每月 元。
四、乙方的绩效工资为每月 元。
绩效工资的考核内容主要为以下几项：
1、工作内容：
乙方须按规定完成如下工作：
乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务，扣除相应绩
效工资。
2、工作作风：
（1）乙方应严格遵守机关考勤制度，出现迟到或早退的， 每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方应严格遵守工作人员行为规范，服务态度热情、 举止得体、服务优质的，得10分。违反行为规范，出现不穿工作服，不佩戴胸牌，串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象，每次扣1分。因工作人员态度不好，与服务对象争吵的，每次扣3分；情节严重的，加扣2分。
（3）乙方应严格遵守请销假制度，每请事假1天扣1 分；每请病假1天的扣0.5分。（须出具相关的医学证明）
（4）乙方应严格执行限时承诺制度，在承诺时限内办结各类事项的，得10分。超过承诺时限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职 责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。
3、领导交办工作：
（1）乙方须按时完成股长交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分；
（2）乙方须按时完成局领导交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分。
五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。
甲方（公章）： 乙方（签字）：
甲方负责人(签字)：
协议日期：
年 月 日
绩效考核表
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
本规定适用于2014年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的`直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
| 自评 | 初核 | 复核 |
普通员工 | 员工自评 | 直接主管 | 项目经理 |
主管级员工 | 员工自评 | 项目经理 | 副总经理/总监 |
总部人员 | 员工自评 | 本部门经理 | 总经理 |
经理级员工 | 员工自评 | | 总经理 |
1、
2、
：。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核表范本。
绩效协议书
甲方：黑龙江西恩信息咨询有限公司乙方：
为了提高公司的经济效益，激发员工的工作积极性，本着公平、公正、激励、竞争的原则，从而制定本协议，以使员工的收入与个人工作能力、对公司的贡献及其忠诚程度更加紧密地联系起来。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一.本协议适用范围：就职于甲方工作的全体员工。
二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资全部基本工资的25%。
三、乙方基本工资标准为每月????元。四、乙方的绩效工资为每月???元。绩效工资的考核内容主要为以下几项：
1、忠诚度：乙方在合同期内，自己单方辞职，则乙方辞职当月的绩效工资实际工作未完成比例扣除。
2、工作能力：乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核（考核详情参见岗位绩效考核表）内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。?3、工作态度：乙方须服从甲方的规章制度和每日未完成工作惩罚（参考岗位职责后附未完成工作惩罚详情），如有违反，或未完成工作内容，依据情况给予罚款或处罚。
五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。六、本协议的解释权归甲方办公室。
甲方：??????????????????????????????????????乙方：
绩效考核表
1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心，交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图，既使在没有明确要求的情况下，也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神，主动配合相关工作。 具有较强的责任心，交待的工作较令人放心;较快领会上级意图，能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 具有责任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能领会上级意图，基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神，主动配合相关工作。 责任心不够强，交待的工作疏忽较多，让人不太放心;勉强能领会上级意图，勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般，配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差，交待的工作疏忽很多，让人很不放心;大部分不能领会上级意图，完全不能达成规定的工作目标;协作精神差，基本不配合相关工作。
2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为，堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为，但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为，造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为，造成公司严重损失或不良影响。
3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入，主动出谋划策，并能无私贡献自已的学识。 真正地参与，积极配合活动，发挥自已应有的作用。 基本能参与，能配合活动，稍显被动。 参与不够积极，应付活动，能不参加就不参加。 基本不参与。
扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分
4 考核期工作完成的时间与数量 50
5 考核期工作完成的质量 30
合计 100
员工如有以下突出表现请记录在此：
1 工作中的创新行为或突出成绩
2 承担本职工作以外的工作
综合评价
绩效沟通记录：
考核人：被考核人： 时间：
绩效协议书
甲方（公司）。
乙方。
双方经过友好协商，乙方工资进入绩效考核，采取年薪制。双方达成如下协议。
一、协议内容：乙方负责全公司的工程施工，技术设计与预决算等。1）。
2）。
3）。
4）公司每年度工程总造价1000万元内乙方年薪9万元。公司每年度工程总造价达到1000万元，乙方年薪10万元。公司每年度工程总造价达到1500万元，乙方年薪12万元。公司每年度工程总造价超过1500万元时，公司根据具体所超额度按比例适当给予奖励。
二、协议签订日期，原则上一年一签。
年日。
三、考核标准。
1）甲、乙双方施工前进行成本核算。乙方节约成本的盈余按10%给予奖励。
2）工期提前或者退后，按公司制度进行奖励和处罚。
3）安全文明施工，按照公司《安全责任书》有关条款执行。
4）乙方每月先按6000元工资发放，其余部分年底根据绩效一次性发放。
5）工程管理按公司有关制度执行。
6）乙方必须全面执行公司各项规章制度。
甲方（公司）月日乙方月日。
绩效协议书
绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确部门工作责任，提高部门工作效率与工作质量，共同实现公司绩效目标，通过与部门经理签订绩效合同，从而使公司层面的目标分解、落实到每个部门。
二、原则。
绩效合同是绩效管理的重要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效。
合同。考核双方应对绩效目标进行充分的设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效合同，考核双方进行半年/一年的绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个部门绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。
三、依据。
1.根据公司20xx年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标。
2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件，将作为受约人半年、年度绩效考核的`依据。
四、考核的范围。
公司副总、总监、经理级人员。
五、考核时间、周期：
1、考核时间：从20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期。
2.1经理级(含总监)考核每季度进行一次;2.2副总每年进行一次;。
2.3原则上在每年的七月、十月及下年的一月上旬进行。
六、考核关系。
七、双方的责任与义务。
1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。
2、考核人依据双方确认的绩效目标及工作任务进行考核，如有变化应由双方再次确认。
3、考核人应提供被考核人需完成绩效目标及工作任务的必要合理条件含物质的。
4、被考核人确认，对所确定的绩效结果无异议，并确认公司在工资发放及其他劳动关系方面均不存在未清事项。
6、如有其它需说明的问题。按照公司的有关管理规定实施。
xx有限公司。
20xx年7月1日。
延伸阅读。
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：
1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。
1)定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
2)定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
1)类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。
2)等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。
3)等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。
4)比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。
5)隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。
3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。
1)静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
a、分段式标准，是将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。
b、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。
c、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。
d、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。
e、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。
2)动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。
a、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。
b、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
c、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。
d、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。
4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。
1)绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。
2)相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。
3)客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
工作绩效考核方案工作绩效考核表
为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
二、考核范围。
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则。
4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的.动力。
四、考核目的。
1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；
2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。
五、考核时间。
1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容。
考核内容主要包括kpi工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是kpi工作绩效。
（一）部门考核指标包括：
1、总经理评价/主管领导评价；
3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作；
4、360°评价；
（二）职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标；
2、能力考核：
3、态度考核：
4、纪律考核：
七、考核形式。
考核形式有：
1、上级评定；
2、各职能部门互评。
（一）考核指标。
1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+kpi关键绩效指标得分+月度关键工作事项。
绩效考核流程图_绩效考核流程
绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
（一）设定绩效目标。
1．目标设定原则。
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，smart原则。即目标要具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关的（relevant）、有时间限定（time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。
2．目标的设定。
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
（二）绩效考核指标体系的设计。
1．设计的原则。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
（1）业绩指标。
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
（2）行为指标。
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
（3）能力指标。
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
（三）绩效评估。
1．考核方式和方法。
1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4)项目管理者联盟文章，深入探讨。
5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。
2．考核周期。
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。
（四）持续沟通与绩效反馈。
研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
（五）绩效改进指导。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
绩效考核pdca
pdca循环就是绩效管理的“轨道”。pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义是：p（plan）--计划，d（do）--实施，c（check）--检查，a（action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。pdca循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
1、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；2、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“smart”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（s）”、“可度量的（m）”、“可实现的（a）”、“现实的（r）”、“有截止期限的（t）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有：
1、公司年度经营计划；
2、员工职位说明书；
3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的'绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一pdca循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一pdca循环加以改进。
2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，人们能得到相应的培训；8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。
在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核pdca。
绩效考核为何难出绩效
正如我们用极短的时间缩短了和西方在硬件方面的差距一样，在咨询公司的帮助下，发明于西方管理环境下的绩效管理也被很快引入到了中国，并在中国企业中广为尝试，不知道是否又是因为快餐文化惹的祸，实践者对绩效管理并没有仔细研究，囫囵吞枣就匆匆上马，还是由于其它原因，很快中国企业就感觉到这套洋玩意用起来很难。见诸报端的论述大多是讲述如何更合理科学地建立绩效考核体系，如绩效指标的设立，但对绩效管理运用中存在的问题谈及很少。如何才能使这种看起来很美的管理技术也能在中国生根发芽，开花结果，我们需要从源头上分析产生问题的原因进而由此思考解决之道。
中西方管理环境或文化的差异是造成这一现象的主要原因。西方的文化环境与我国有很大的差异。这表现在很多方面。和绩效管理运用关系最密切的文化差异主要有如下几方面：首先是沟通环境文化的差别。沟通的目的是传递信息，而信息的传递方式有多种多样。语言、行为、环境都可以是传递信息的方式。有时一个眼神表达了比语言更丰富的内容。在西方社会中，人们处于弱语境文化中，所以沟通更多的是通过有声的语言来进行。而且他们除了幽默的表达外，更多的是直来直去的表述。这一点在东方就有了很大的区别。我们处于强语境文化中，通常将要表达的信息隐藏于其它要素中，相对而言，通过语言直接表达的信息量较少。国人讲话往往含蓄，感情不外露，不擅于赞美，也不爱直接批评就是一大特色。
其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去，有的关注现在，而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。“三岁看大，七岁看老”就是这种时间价值观的典型体现。如此一来，我们就可以理解为什么在人际交往中，特别是在领导评判一个员工时，常常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式可以将时光倒流，改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。
我国的这种时间价值观也是与绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的永远只是为将来的业绩提升服务的。所以，在我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。
除了上述的客观原因以外，我认为不得不指出的一点是我们必须要分清楚绩效管理与绩效考核的区别。现在大家广为议论的是是非非都是针对绩效考核而谈的。不论在何种管理文化中，绩效考核都有它的局限之处，如它的出发点是对人的业绩评估，关注焦点是人而非事等等。所以，西方管理学者逐步改进完善了绩效考核。现在，绩效考核体系与平衡计分卡相结合，并加上了特别是绩效反馈面谈的环节。这样，如果我们能真正理解绩效管理的内涵，掌握其真谛，大家谈论的很多问题都可以通过技术层面来解决。
通过上述分析，是否说明我们应该抛弃这项管理技术了呢。答案是否定的。一方面，管理都在向着科学、理性的方向在发展。不管中西方管理哲学之间有多大的异同，我们不能否认只有洋为中用，取长补短才是我们的理性态度。另一方面，现实中想找到一套一学就会，一用就灵的管理方法是不可能的，如果真能那样的话，世界上不会存在什么企业500强了。具体而言，我们该如何操作呢。
首先，我们需要静下心来，摒弃浮躁心态，认认真真地学习它。只有真正地掌握了这种管理方法，我们才有资格来评论它。而且这种学习必须是全员的学习。通过学习，现在大家所谈论的种种关于绩效管理的是是非非都变得毫无意义了。毕竟这套管理技术并不是什么高深的难以转化为实践的空洞理论。只要我们认真学习，所有的技术问题，如设置绩效指标，采用何种评估手段等都会迎刃而解。经过多年来与管理实务者的沟通，我们可以发现，众多在国外运用得很好的管理技术，在我国变得如鸡肋一般，其中的主要原因还是在于我们对这些管理技术的认识掌握不够。同时，在掌握了绩效管理之后，上述所讲的文化差异都可以慢慢克服。建立在全面掌握绩效管理的基础之上的管理艺术才有意义。
其次，企业的最高管理者在决定实施绩效管理后，需要从上至下建立绩效体系。我们很容易建立起包括清洁工在内的考核体系，但常常会把最高管理者漏掉。如董事长对总经理，总经理对副总经理的考核等。笔者就有过如此经历。当我要求董事长给我下达考核任务时，董事长用关怀的目光对我讲：“你就不要把自己套起来了。”更有甚者讲：“对高层如果能用一张考核表就评估了的话，也太轻松了。对高层是没有考核的考核。”且不用讲绩效管理体系本身就需要从上到下分解建立，在最高管理层实行绩效管理更可以给全体员工起带头示范作用，让全员参与到管理变革中来。
任何一种新管理方式的引入都不是容易的事。如果没有最高管理者的积极参与和坚定支持，这些变革都将流于形式，因为我们至今还没有发现有这种奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入还会引起企业文化的改变。绩效管理就是明显的例子。所以，没有最高管理层的全面参与，实施绩效管理是难以想象的。
最后，在实施绩效管理前如何让员工放下思想包袱是能否取得成功的关键。通过前面两个过程，员工应该可以至少不排斥绩效管理。如果能在实施中真正贯彻以提高员工绩效水平为目的，以员工自身作为参照而非与同事间的排序，不要动不动就和经济、升迁等挂钩，再加上领导层的参与。通过这些方式，员工会积极的配合这种管理技术的实施的。如果得到了员工的支持，成功实施绩效管理的机会就将极大的提升。
《晏子春秋》中说道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”如果我们想明白这其中的道理，会对我们如何看待绩效管理有很大的帮助。我们希望大家不要再肤浅地评论一种管理工具的好坏，而是真正地投入到管理实践中，唯有如此，我们才能从这些工具中受益，把我们的企业做大、做强，进入世界500强的梦想变为现实。