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绩效kpi考核方案(实用15篇)

时间:2023-12-25 13:51:03 作者:影墨

计划书是一种思考和行动的工具,通过制定计划书,我们可以更加明确自己的目标和期望,实现更好的结果。以下是小编为大家收集的计划书范文,供大家参考和借鉴。

kpi绩效考核方案

1、对销售人员薪酬进行考核,前三个月不考核,自1月1日起执行考核。

2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。

3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主,康体次之。

4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。

二、销售人员基本待遇。

享受酒店主管级待遇,基本工资为xx元/月-----xx元/月,对外(名片)头衔为销售经理。

三、考核人员。

销售经理、部门副经理。

四、考核内容。

每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解),超出部分按1.5%奖励。

个人业绩组成:

(1)销售员工号下的协议消费总额,包括各自发出的'贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。

(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。

(3)部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员,按个人80%与部门20%划分。

(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。

(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。

(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。

2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。

(1)交通补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。

(2)通讯补贴:销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。

(3)赠券控制:销售人员为600元/月(按消费额5折计)。

(4)招待控制:有重要客户宴请需事先报部门批准,原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户,每次费用控制600元(按消费额5折计)。

(5)鼓励合理运用招待费用联系客户,将实惠带给客户,多进行情感交流,每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计),不足部分按50%从考核奖励中扣除。

3、综合考评。

部门完成酒店指标前提下,个人销售指标超出部分按1.5%奖励,综合考评:

(1)业绩奖励85%。

(2)团队精神10%。

(3)工作纪律5%。

业绩由销售内勤负责统计,团队精神与工作纪律由部门经理考评。

五、其它。

1、销售内勤:享受酒店领班级待遇,基本工资为xx元/月,奖励按销售人员平均奖的30%发放。

2、美工:享受酒店主管级待遇,基本工资为xx元/月,工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。

kpi绩效考核方案

这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

kpi来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

对绩效可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。

kpi是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但kpi只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

kpi是组织上下认同的。

kpi不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

员工kpi绩效考核方案

2、销售主管1名。

3、收银员2名。

4、商务1名。

5、店面营业员若干名。

二、店面人员职责:

1、店长工作职责。

店长是店面的灵魂,主要负责连锁店面的日常管理(人、财、物)、组织、激励、培训工作,全面负责店内员工的管理工作,主要包括如下内容:

(1)员工管理。

a、帮助员工做好正确的职业规划、职业定位,帮助员工快速成长,为其创造晋升条件;

c、经常与员工沟通,协调人际关系,努力创造积极、愉快的工作氛围。

(2)店务管理。

对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理,具体为;

b、账目管理――做到帐目清晰,钱账相符;

d、安全管理――对门窗、电器开关进行检查后关店,消除安全隐患;

e、每日工作做到日清日结,日结日高。

2、销售主管。

负责与客户信息沟通,维护和服务客户,处理客户反馈,开发市场,监控货款,指导和考核下属工作,协助店长做好店面的各项管理工作。

(1)销售管理。

根据店面的实际情况做好店内的业绩管理工作,具体工作为:

a、根据店面实际情况,制定合理的月、周、日销售计划及制定销售目标;

b、根据销售计划,制定相适应当的促销方案,并报股东会及代理商批准;

c、根据方案,实施销售计划及促销方案,结束后对以上两种方案进行最终总结,根据员工表现情况进行奖励。

d、对员工销售能力的管理,及时对员工在工作中出现的销售问题进行培训及解决;

(2)会员管理。

对店内的顾客进行科学有效的管理,提高顾客对店面品牌的认知度,具体为;

a、根据店内会员管理制度,督促员工做好顾客信息的录入工作,确保会员信息真实准确;

b、经常对顾客档案进行分析整理,将顾客进行等级区分,督促客服做好顾客的回访工作;

(3)培训管理。

对新进员工及老员工做好日常的培训工作,帮助新老员工提高专业技能,具体为:

a、根据店面新老员工的实际情况制定有针对性的培训计划;

b、培训计划应充分考虑:店面企业文化、专业知识、产品知识、服务礼仪、销售技巧、顾客反对意见及疑议等。

c、根据店内销售存在的问题进行针对性培训,实际解决店内问题,从而提高店面业绩;

3、收银员。

4、商务采购。

1、及时了解各店面商品的需求及各种商品的市场供应情况,掌握店面对各种商品采购成本及采购资金控制要求,熟悉各种商品采购计划。

2、店面急用的物品要优质采购,根据店面库存货情况,定出采购计划,对定型、常用商品按库存规定及时办理,与店长经常沟通,防止商品积压,做好商品销售的周期性计划工作。

3、采购商品应做到价廉物美、择优录取。时鲜、季节性商品要做到提前采购,不得耽误销售。

4、采购商品应严格把好质量关,对不符合质量要求的要坚决拒收,根据销售动向和市场信息,积极争取定购货源,根据“畅销多进、滞销不进”的原则,保证货源充足。

5、经常了解商品销售情况,以销定购。积极组织适销对路的货源,防止盲目进货。尽量避免积压商品,提高资金周转率。及时了解库存情况,对库存商品要做到“了如指掌”和“心中有数”,有计划、有步骤地安排好日常工作。

6、努力学习业务知识,提高业务水平,接待来访业务要热情有礼,外出采购时要注意维护店面的礼仪、利益和声誉,不谋私利。

7、严格遵守财务制度、遵纪守法、不索贿、受贿,在平等互利下开展业务活动。购进物资要尽量做到单据(发票)随货同行,交仓管员验收,报账手续要及时,不得随意拖账挂账。

3、营业员。

营业员是连锁店的基层工作人员,其仪容仪表代表了店面形象,其言谈举止处处显示了品牌及服务理念,具体工作职能为:

(1)严格遵守店面员工日常工作规范;

(2)努力学习专业及产品知识,全面提高专业技能及娴熟应用销售技巧;

(3)深入领会店面的服务理念,做好顾客的服务接待(售前、售中、售后)工作;

(4)服从店长工作安排,完成店长下达的销售指标;

(5)做好店内商品的整理及监控工作,防止偷盗,避免店内商品丢失破损。

孕婴用品店店面工作流程。

店长一日工作流程。

(一)营业前。

1)组织晨会及交接-班会议的召开:

a、人员状况确认(出勤、休假、轮班、服装、仪容仪表及精神状况);。

b、传达店面重要文件及通知;

c、上一班营业状况确认、分析;

d、针对营业问题,指示有关人员改善;

e、分配当日工作计划。

2)店内状况确认:

a、店面、展柜、试用装及试赠品的卫生清洁情况;

b、店内货品的陈列、补货、促销、订货等;

c、电器、灯光、宣传资料等准备情况;

d、畅销货品的储备及展示确认。

(二)营业期间。

a、无顾客时的工作(有序的安排好员工的工作及其他准备工作,时刻为销售做好准备!)。

1)记录当天晨会及交接-班会议日志;

2)顾客资料的整理、录入及pos系统会员的分析管理;

3)时刻检查货架上有无空缺商品,如有提醒店员及时补上。

4)监督店员的工作情况,错误地方及时纠正;

5)监督促销活动的实施和进展,提醒店员及时向顾客做好宣传和介绍;

6)对新员工作出相应的指导和培训;

7)安排老员工对专业知识的巩固学习;

8)安排员工轮流在店面周围发宣传单,吸引顾客到店(针对人流量少的时候);。

9)赠品的合理赠送,时刻维护顾客服务;

10)接收货品,准备清点并及时入库,与电脑pos核对;

11)时刻维持店内的卫生状况;

12)合理及时的安排送货上门的服务;

13)排员工轮流用餐。

b、有顾客时的工作(时刻围绕销售,做好细节工作,提高业绩!)。

1)准备记录进店面的每一位顾客,提供店面到店人数水平值;

2)随时帮助后进员工的销售,提高后进员工的销售能力;

3)激励和跟踪所有员工对自已销售目标的完成,及时调整销售计划;

4)紧盯每一个员工的成交能力,随时分析店面成交率及店面单笔成交金额的水平值;

6)处理营业中顾客投诉;

7)服务礼仪规范时刻监督提醒。

8)空缺商品再次检查并补货,提醒店员,严格防范货品丢失;

(三)营业结束。

1)各项营业报表的填写,分析完成销售计划的情况并列出明日销售计划及目标;

2)叮嘱收银员及时将货款存到银行;

3)安排卫生的打扫;

4)收回店外物品;

5)关闭照明、灯箱、电器;

6)签退,离开卖场。

营业员一日工作流程。

(营业员工作人员应提前10分钟到达店内做好各项准备工作)。

(一)营业前。

1)参加晨会及交接-班会议:

a、向店长汇报前上一班的销售业绩以及重要信息反馈;

b、听从店长分配当日工作计划;

2)检查准备商品:

a、复点过夜的商品。

―――参加完晨会及交接-班会议后,营业员要做的第一件事,就是根据商品平时的摆放规律,将过夜商品进行过目清点和检查。不论实行的是正常的出勤还是两班倒,营业员对隔夜后的商品都要进行复点,以明确各自所负的责任;在复点商品时,如果发现疑问或问题,应及时地向店长汇报,请示处理。

b、补充商品。

―――在复点商品的过程中,根据销售规律和市场变化,对款式品种缺少的或是货架出样数量不足的商品,要尽快地补充,做到库有柜有。续补的数量要在考虑货架商品容量的基础上,尽量保证当天的销量。

c、检查商品标签。

―――在复点的同时,营业员还要对商品价格进行逐个检查。对于附带价格标签的商品,应检查价签有无脱落、模糊不清、移放错位的情况。有脱落现象的要重新制作,模糊不清的要及时更换,错位的要及时纠正。

d、辅助工具与促销用品的检查准备。

―――营业时销售工具和促销用品的准备,是营业前准备工作的一项重要内容,没有完备的工具和用品,要做好营业工作和提高服务质量是不可能的。促销员事先要将工具与促销品放在固定的位置,并养成使用后归放原位的习惯;随时留意工具与促销品是否完好,如有污损破裂现象,要及时地向店长换领。

e、做好店内与商品的清洁整理工作。

―――店内的地面、货架、商品以及每个卫生死角都必须清理干净。

(二)营业期间。

a、无顾客(以做临时工作和学习为主,并时刻做好服务的准备!)。

1)做好顾客资料登记工作;

2)柜台空缺产品及时申补;

3)维护营业区卫生;

4)将工作日志记录完整;

5)对销售中遇到的问题及时讨论总结,以便为下一个顾客做好更完善的服务。

b、有顾客(所有准备的结果是为了有更高的业绩)。

1)积极地根据顾客需求介绍产品,并讲清会员可享受的优惠服务;

3)随时了解自己接待顾客的成交率,及时分析并努力提高;

4)店面促销活动及时告知顾客,促进每单销售的达成;

5)将销售过程中顾客未成交的原因及时分析,并告之店长,为提高员工销售总结好经验。

c、交接-班。

1)晚班接-班的人没到,早班不允许下班;

2)早班人员要将工作日志的内容传达给晚班人员;

3)晚班接-班人员必须将货品认真清点,如有短少或毁损应立即向店长汇报;

4)做好顾客的销售服务工作,未接待完顾客不许下班,切忌因交接-班对顾客服务怠慢,造成顾客不满情绪。

(三)营业结束。

1)各项工作数据地整理、上报;

2)柜台货品整理;

3)打扫卫生包干区;

4)收回店外物品;

5)关闭照明、电器;

6)签退,离开卖场。

读书破万卷下笔如有神,以上就是为大家整理的5篇《员工kpi绩效考核方案kpi绩效考核方案》,希望可以启发您的一些写作思路,更多实用的范文样本、模板格式尽在。

kpi绩效考核方案

例如,成品合格率是考核生产质量的指标,但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富,考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作,联系。

另一个例子就是当我们在考核安全生产时,大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面,是一个很给力的综合指标。但是这样一来,挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候,我们的安全工作就是完美了呢?答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢?这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化,一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化,如可以把安全故障的`严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类,严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核,一旦发生就一票否决,其他两种可以设成kpi指标进行考核;第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析,找出关键影响因子,如安全隐患的整改率,整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。

所以kpi指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标,在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。

电商设计kpi绩效考核方案

为确保产品研发目标的达成,推动研发项目的进展,提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的工作主动性,特设定此绩效考核方案。

公正公正原则。

3.1工资结构。

工资结构=标准工资+项目绩效奖金。

3.2项目绩效奖金。

为鼓舞公司研发部门的员工不断进行技术改良及创新,加强公司的研发力量及竞争力,对公司年度打算项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参加项目奖金安排。

项目绩效以项目完成状况进行考核,项目绩效在项目完成后一个月内进行评审,并发放奖金,长周期项目设置项目关键节点进行评审。详细操作方案如下:

4.1项目绩效。

4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善供应根据,设立项目绩效考核制度。

4.1.2由项目研发部门拟定项目打算书,内容包括项目研发进程打算、项目达成目标打算、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批,人力资源部门进行项目备案。

4.1.3项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为五部分:项目本钱改良、项目完成进度掌握、项目完成质量、项目研发费用掌握、项目技术难度。其中:

a.项目本钱改良:本钱降低百分比,参考本钱降低的难度。

b.项目完成进度掌握:由考评人依据项目的实际研发进度与打算进度时间进行对比;综合考评整个项目的完成状况。如项目研发的某个阶段受到不行预见的.因素影响,导致阶段研发进度无法达成,但整个项目在打算内完成的,不影响考核结果。

c.项目完成质量掌握:由考评人根据项目目标实际达成率进行考评。

d.项目研发费用掌握:结合财务中心的数据,对比实际支出的研发费用占打算费用的比例进行考评。

e.项目技术难度:从技术冗杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。

f.部门负责人担当项目考评人,对考核各项标准进行严格把控,并对各项考核标准负责。

项目负责人安排系数=2x研发人平均安排系数。

研发人员安排系数由项目负责人提出,经研发总监审核备案。

4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。

研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标,每年进行一次,依据评价结果调整下一年度工作打算。

研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要根据。

研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要根据。

kpi绩效考核方案

首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(kpi),这些关键业绩指标定为企业级kpi.

然后,各系统的主管对相应系统的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的kpi,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

绩效考核的KRA和KPI

为什么国内kpi的热情非常高,效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚kpi管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

一次,爱因斯坦对学生说:“有两位工人,修理老旧的烟囱,当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净,另一位却满脸煤灰,请问他们中间谁会去洗澡呢?”

一位学生回答说:“当然是那位满脸煤灰的人喽。”

爱因斯坦说:“是吗?请你们注意,干净的工人看见另一位满脸煤灰,他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们,谁会去洗澡?”

另一位学生很兴奋地发现了答案:“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时,觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时,却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”

所有的学生似乎都同意这个答案,只见爱因斯坦慢条斯理地说:“这个答案错的,两个人都从老旧的烟囱里爬出来,怎么可能一个是干净的,另一个是脏的呢?前提不正确,结果肯定没有意义!”

离开了既定的前提条件,分析所得出的结论便毫无意义,甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

kpi的使用前提。

广东佛山一家陶瓷企业,市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃,老板下决心对企业实施变革。经过完善流程,企业实施关键绩效指标kpi考核,希望借此来提高生产经营绩效。但是,实施一段时间后,企业成本不降反升,中层也,最终不得不恢复老样子。

究其原因,是企业在运用kpi考核方法时,机械地套用管理工具,没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字,但却对考核标准和内容没有达成一致,将“计划赶不上变化”视为天经地义,当然实施结果不尽如人意。

前提一:企业存在明确的价值取向和目标。

前提二:员工职责明确。

职责明确不仅仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然必须要求员工的职责是明确的,然而该企业显然不具备这一条件。

前提三:管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。

既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备,对于很多企业依然是问号。

在传统国企,“息事宁人”是很多管理者的基本哲学,当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用,就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属也没有脱颖而出,对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

前提四:企业愿意支付一定的考核成本。

管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本,绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。

从经济学角度来说,是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但是绩效考核所带来的效益是个未知数,而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

一个企业实施kpi考核,短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的,这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们,对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

前提五:企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于,他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报,如果员工对于绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在执行绩效考核时,有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现,通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜,但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易引进并不容易,所以时间长了以后,绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业,绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够,所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设,而不是停留在如何改善绩效考核体系。

中国企业在学习一种理论与方法时,首先要明白其前提是什么,特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。

kpi的基本特征。

考察国内外企业的kpi实践,为了实现绩效考核的预期效果,有的使用行为锚定评分法,有的使用关键事件法,有的是每个月进行考核,有的是每年进行考核,有的是由直接上级进行考核,有的却实行360度考核,可谓是“八仙过海,各显”。

然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:

特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。

管理不是目的而是手段,绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保现组织目标的有效管理控制手段。

组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来目标进行比较,寻找其中的差距,在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制,不断地缩小差距,最后实现组织目标。

kpi绩效考核表特征二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。

其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延,“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”,也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。

特征三:管理者是绩效考核的直接责任者。

谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门,其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系,所以承担的不是直接责任而是间接责任。

只有各级管理者才知道组织的目标,知道如何把组织目标合理分解成个人目标,也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况,才能使考核结果不偏离客观事实。所以说,组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四:对员工绩效通过量化方式来进行考核。

现代企业的管理精细化程度越来越高,对于员工的绩效,仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时,现代管理技术(例如it技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段,组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距,这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

特征五:员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。

绝大部分实施kpi的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩,他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视,同时,根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义:一方面,绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益,或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面,绩效考核结果与员工职业发展结合起来,可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合,有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

让kpi真正发挥作用。

很多企业在导入管理工具时,往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求,一厢情愿地霸王硬上弓,将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理,结果往往是误入。

在学习一种理论与方法时,首先要明白理论成立的前提是什么,特别是要考虑不同行业间的差异,企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提,是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性的一种具体体现,这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学,一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法,指导企业实践;另一方面,促使我们在学习思想和方法时,深入了解和认识理论特定的存在条件,做到更有效的学习。

人事部kpi绩效考核

1、目的:绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制。

2、涵盖岗位:行政岗、it岗、司机。

3、费用:行政人事部各岗位绩效定额皆为200元,实际发放金额=绩效定额*绩效考核得分。

4、考核内容:考核内容包含工作状态、相关部门的配合程度和个人提升三个大方面,并对相关模块进行了细化。

5、考核人:行政岗、it岗的绩效考核人为行政人事部主管;司机为所服务的业务部门(占总比的40%),行政人事部主管(占总比的60%)。

多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂,大多是事务性工作,没有明确的业务指标,工作业绩难以用数字来衡量,这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外,由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求,在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求建立一套完善的绩效考核体系,但是,一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”,整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来,“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是,面对杂乱无章的事务性工作,如何设计量化指标?是不是量化了考核指标,就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和专业研究经验,总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在,并提出了对应的解决方案。

绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核,是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用,其中最为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。

然而,遗憾的是,当下的许多企业,特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因:绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲,尤其是对职能部门(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。

无疑,绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响:首先,员工干好干坏一个样,既打击了高绩效员工的积极性,又助长了低绩效员工的惰性;第二,人人得高分,意味着每个人的工作都很优秀,这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥,偏离了绩效考核的初衷。也因此,绩效考评失去了其原有的效果,进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。

如此可见,企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象,我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是:其一,管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理,由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况,因而导致绩效考核分数拉不开差距,无法区分不同工作绩效的人员。其二,是由于某些领导为了平衡做好人。他们在考核中往往采取“一刀切”的方式,即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此,形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。

那么,究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点:

第一,采用定量化的指标来衡量员工的绩效,克服考核中打分人的主观因素。

即通过设立完全量化的kpi考核,通过数据来进行考核,从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。

举例来说,某国有企业有几个事业部,总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况,对事业部内部而言,有的管理者是“领袖管理风格”,个人魅力突出,员工信服,做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”,几个核心骨干情投意合,内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”,进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工,进行追踪,并且严格按照考核标准执行,结果自然不会出现平均化现象。

当然,需要注意的是在设立量化kpi指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做,因为公司发现,管理者如果发现数据不理想,就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比,但银行已经停止这么做,因为银行发现,如果问题还没能顺利解决,接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美,而忽视其他与企业息息相关的事件上。

第二,统一培训、建立管理团队对方法-论和管理目标的共识,在此基础上,贯彻统一的“正态分布”考核结果。

通过对员工的培训,传达绩效管理的目的和作用,让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为,更配合企业人力资源管理部门的工作,从而确保绩效考核和管理的.落实。而有了公司员工的理解,就应该适时地拉开差距,让“能者”和“多劳者”得到更高的评价,进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。

当然,这个做法还需要解决一个问题:就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉,那么这个做法基本不会有效果。

第三,建立针对管理者的双向监督机制。

建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。

方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下,会极大伤害高绩效者的积极性,甚至会造成人才流失,所以,很多企业会建立良好的“员工反馈机制”,一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名,排除员工顾虑),可以有效弥补这个问题,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。

方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点:有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体主义倾向。当然,360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法,也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。

第四,必要的时候可以通过二次考核,确保绩效考评区分出差别。

二次考核,顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次:中层管理者和一般员工,并使最终的考核结果服从正态分布.

首先,对中层管理者的考核。第一次考核,先各自由其下属(即部门员工)进行第一次评价打分,按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序,这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核,评价主体为中高层管理者,高层管理者的评价权重为60%,中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是,取第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定,也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序,评出前20%的排名。同理,取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。

其次,对一般员工的考核。第一次考核,先通过部门员工之间的互评,按照最后考核得分进行排序;第二次考核,评价主体为部门直接主管,由于部门员工数可能比较多,取前30%进入前20%的评定池,取后30%进入后20%的评定池,其余为中间60%的人员。

总之,绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段,必须是“要什么就考什么”。但是现在,公司发展方向没有错,考核手段、方法也没有错,肯定就是执行出了问题,是好多制度根本无人彻底执行。所以,离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题,可以通过“绩效奖分制”解决,即:绩效60分奖10分,70分奖20分,80分奖30分,90分奖50分,100分的直接就加奖100分,每一分对应多少钱,拿得到是你的本事,拿不到就是干部无能,直接拉大绩效奖金差距,树立优秀干部榜样。这样才能激励到位,才能培养干部责任感和荣誉感,才能让优秀人才脱颖而出。

人事部的职能人员绩效考核是人力资源管理的一大难题。人事部工作任务繁杂,大多是事务性工作,没有明确的业务指标,工作业绩难以用数字来衡量,但是通过定量化的指标来衡量人事部的职能员工的绩效,统一培训、建立管理团队对方法-论和管理目标的共识,建立针对人事部管理者的双向监督机制,必要时采取二次考核的方法,可以对人事部进行有效的绩效考核。绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段,不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用,而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用,是众多企业和组织规范化进程中的必然选择。同时,我们必须杜绝“绩效考核大锅饭”思维,必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。否则就会前功尽弃、功亏一篑!。

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kpi绩效考核案例

对于那些接受年度绩效评估的员工来说,评估会议是一件大事,从字面上来说是一年一度的大事。对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说,提供绩效评估可以像任何事情,但是绝对不能自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。以下是毁掉员工评估的十种方式,以及如何避免类似事情发生的方法:

要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好,为什么你还要让她自己评估,还是你懒得去亲自评估。一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差,这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。永远不要要求员工进行正式的自我评估,也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。

做一个关于表现不佳的一般陈述,几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的例子支持,你的观点就是失败的。永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。事实和数据是必不可少的。

你可以说:“你的态度很好”。(没有人会反对积极的评论)而不是说“你的态度不佳”,主要关注性格而不是表现。或许员工确实是态度不佳;如果是这样,就列举出一些导致这一结果的具体行为。永远要关注行为,而不是性格。

评估的时间范围越长,这样的事情就越是可能发生。即使过去一整年里我曾经完成很多大事,但几乎我收到的评估都是关于我过去最近几个月所做的事情。关注近期表现,员工们很自然地就会抓住规律“哦,评估的日期就要到了,是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记,并确保评估可以反映出整个时间段的表现。

一些人认为员工不会辜负评估。(如果告诉她,她工作做得很好,或许会给她激励,让她觉得她应该开始努力做好工作了。)评估应该准确地放映出表现。找到其它激励的方法,而不是让员工因为评估而自我膨胀。

即使是事实,你也不可以这样说:“你的销售业绩是整个小组中最差的”。而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再比较也都是不公平的`,而且通常会制造出一种难过的情绪,培养出不健康的竞争。只拿员工的表现与绩效标准比较;如果一个员工的销售业绩确实是最差的,但是它已经达到预期的目标,那么就要把注意力集中在超越预期上。

绩效评估应该是双向的对话,对吗?所以你需要问员工问题来引起对话,对吗?当然是这样,但是并不是问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题。也不要问关于如何提高业务的建议,把这些问题留在其它时间再问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上,因此问他们是否有什么问题,是否需要帮助,是否有正确的工具来进行工作等等。简而言之,问出一些你可以帮助他们获得成功的方式。(毕竟,这是你的首要职能。)

当你进行一项评估时,你很容易感觉自己是无所不知的。你并不是无所不知。如果你没有评估所需要的信息,那么就说出来,之后再继续跟进。如果你不应该谈论某些事情,就不要谈论。随着开放式的谈话继续进行,人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息。诚实对待员工表现,并且到此为止。不管有多大的诱-惑,都不要在此时去信赖别人和分享信息。

良好的的绩效考核评估评估过去并着眼未来。通过各种途径分享发展和改进计划,但是要记住当你说“可能”的时候,员工通常听到的是“肯定”。要管理预期:如果你不确定你能否达到目标,就不要说或者强调成功,潜在的机会只是一个机会。如果一个潜在的机会最后没有奏效,要让员工们知道并解释原因。

你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗?当然你不记得,但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子。讨论同一机会会让员工感觉你是在敷衍他们的职业发展。会后做记录,并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分,并不是一次很容易被遗忘的一次性事件,因为即使你忘记了自己所说的话,员工们却永远不会忘记。

绩效评估的有效与否,其实就掌握在你的手里。无论-公司既有的制度为何,你都应该仔细思考绩效评估的目的为何,掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事,而是促进个人成长、强化关系的重要机会。

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kpi关键绩效考核表

公司战略规划的`合理性与有效性

保证公司按照正确的规划快速发展

战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[  ]处

对公司重大投资决策所提建议的合理性、科学性

确保理性投资,使投资收益率保持在合理范围

对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[  ]条。

协调公司各部门之间关系的力度

保证公司组织间运行的流畅性

因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[  ]次

公共关系维持的有效性

使公司保持好与政府、社会公众的良好关系

提高公司法律服务水平的力度

严格守法,正确运用法律手段保护公司的利益

因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过[  ]次,或为[否决性指标]

落实外聘律师的及时性

保证公司诉讼活动的正常开展

出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[  ]次,严重为[否决性指标]

公司涉案诉讼目标完成的有效度

维护公司合法利益

非诉讼业务办理的及时性

及时提供法律服务

公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[  ]次

知识产权法律事务的解决率

维护公司知识产权

公司知识产权案件按时结案率不低于[  ]%

客户投诉处理的及时性和合理性

提高客户服务意识,增加客户的满意度

客户投诉未及时处理的次数不超过[  ]次,处理不当的情况不超过[  ]次

品牌建设的计划性和有效性

使公司品牌资产的价值不断提升

公司品牌建设是否有持续的计划,品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[  ]%

企业文化建设的计划性和完整性

创建a“以人为本,创新诚信”的企业文化

是否有完整的企业文化建设方案,计划没有执行的次数不超过[  ]次

对部门内其他成员的指导力度

提高经理的管理水平,保证部门工作的有效性

部门内成员工作目标的完成率不低于[  ]%,出错率不高于[  ]%

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门店kpi绩效考核

3、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力,从而有的放矢地进行培养与教育,实现公司人力资源优化配置。

二、 考核周期

绩效考核按月度进行,每年年底在参考月度考核结果的基础上进行年终汇总。

三、 考核的对象

1、门店全体员工

四、 考核过程控制

1、量化考核与公平、公正、公开原则相结合

(1) 全部考核实行量化指标优先原则,难以量化的指标通过民-主评议,即由考核小组综合考核的方式进行考核。

(2) 成立绩效考核小组,对于已量化的指标,直接根据员工指标完成情况给出考核分数,而主观评判成分较明显的指标,原则上应由考核小组讨论最终确定考核分数,从而得出公平公正的考核结果。

(3) 通过绩效沟通的方式与员工本人进行绩效结果公开,即每位员工的考核结果对其本人都是公开的;各门店须对连续三个月考核结果为第一名的员工在公司电脑公告中进行公示表扬,以示精神激励。

(4) 考核者应客观、公正地考核、评价被考核者。参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方,受到损害的一方可进行申述,一经查实,严肃惩处。

2、侧重绩效改进与提升

通过与员工进行绩效沟通,帮助员工全面客观地了解自身在哪方面做得比较好哪些方面需要改进,促进其绩效得到改进、提升。

五、考核方法

1、各门店统一分成两组,一组由门店经理带领,另一组由员工中选出的组长带领。各员工的任务指标由经理制订的月度计划分解而成。门店经理身负带领整个团队和兼顾组长的身份每月给予400元补贴;组长给予200元的补贴;验收员、养护员、处方审核员给予每月30员的补贴;职称补贴按公司规定执行;工龄补贴按实际工作年限计算。

2、员工每月新酬由提成+补贴+其它组成,提成系数每个员工都相同。公司给员工设底新800元/月,当提成工资低于底薪时,按底新发放。

3、提成工资的计算

(1)因为要抢占市场份额,不能只顾追求高毛利,要兼顾低毛利商品的销售,因此门店考核指标主要为毛利额、营业额完成率。在指标考核中毛利额占70%,营业额占30%。

(2) 每个门店设一收款人员,收款人员根据销售小票中的'营业员工号,在电脑中输入相应的销售商品。每月初根据电脑系统计算出上月每个营业员实际完成的营业额和毛利。

(4)公司给各门店设置每月的任务完成奖,大药店1000元/月,小药店600元/月,未完成的,从提成工资中扣罚相应的数值。奖金和扣罚的钱按各小组的实际业绩进行分配,再根据每个成员的业绩落实到个人。

(5)门店根据财务的提成比例得到总的提成工资(已减去门店的各种费用),提成工资减去各小组人员的补贴后根据每个小组的实际完成业绩(销售额完成率、毛利完成率)进行分配。各小组分配的工资,根据完成的业绩(销售额完成率、毛利完成率)计算出每个成员的提成工资。各门店员工在完成任务的基础上,月度考核中连续三个月第一名的,公司给予300元的奖金,以此类推,多一个月加100元。

(6)各营业员提成工资的10%预留,做为年终考核,全年销售额、毛利额全部完成的,全额发放,没有完成的,各营业员根据自己实际的完成率发放。

(7)公司给门店经理设立年终干部奖,销售额和毛利额全部完成的,全额发放。没有完成的,根据实际完成比例发放,超出完成的,超出部分毛利税后的10%奖励给门店。

4、年终时,在月度考核中排名第一最多的营业员,公司奖励2000元的外出旅游一次,出现次数一样的多名营业员时,根据实际完成率排名。

5、充分调动员工积极性,打破传统在药店等顾客的经营模式,鼓励员工勇敢的走出去。

(1)在外围人员中多宣传本店的优势,在社会中形成良好的口碑,吸引更多的顾客进来。

(2)充分调动各种资源,分享各单位夏令药品的蛋糕。

(3)对一些忠诚的客户和慢性病人,做好客户档案,定期回访。

在这些方面有突出贡献的员工,公司给予另外奖励。

5、其他考核

制度执行、劳动考核、服务质量、员工培训等按规定进行考核和处理。

六、 考核结果应用

1、作为激励员工的手段,与薪酬、发放奖金、续订/终止劳动合同、奖励外训等挂钩,

2、为人事晋升提供参考依据;

3、为年终评选优秀员工提供参考依据。

七、 考核结果反馈

1、对考核优秀的员工 :继续鼓励下级上进心,为其参谋规划。

2、对考核差的员工 :帮助具体分析差距,诊断出原因 ,帮助制定改进措施, 切忌不问青红皂白、兴师问罪。

3、对连续绩差、未显进步的员工 :开诚布公,让其意识到自己的不足, 揭示其是否职位不适,需换岗位 。

4、对老资格的员工: 特别地尊重,不使其自尊心受伤害, 充分肯定其在门店中做出的贡献,并为其工作中的问题出谋划策。

5、对雄心勃勃的员工: 不要泼凉水、打击其上进积极性, 耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望与现实的差距 ,激励其努力,说明水到渠成的道理。

七、考核者与被考核者的权利与义务

(一) 考核者的权利与义务

1、考核者的权利

考核者有对被考核者工作业绩进行考核评价的权利。

2、考核者的义务

(1) 考核者必须以事实为依据,客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价。

(2) 作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作,通过绩效管理不断提升自身管理水平。

(二) 被考核者的权利与义务

1、被考核者的权利

在绩效考核过程中,被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果,并可就考核过程中存在的问题进行申诉。

2、被考核者的义务

被考核者应认真履行工作职责,虚心接受考核结果,不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。

八、考核工作要求

1、根据各门店的业务成绩(月度任务和个人任务)、劳动考核、服务质量、员工培训进行考核。

2、每月1日至10日完成上月员工绩效考核工作。

我寄愁心与明月,随风直到夜郎西。由俭入奢易,由奢入俭难。

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kpi绩效考核作用

明确的切实可行的kpi体系是做好绩效管理的关键。

一、 kpi体系的建立

(kpi),这些关键业绩指标定为企业级kpi。

然后,各系统的主管对相应系统的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的kpi,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的kpi人员一起将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对kpi体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定kpi时,以下几个问题必须考虑:

1、所提的kpi含义是什么?其作用是什么?

2、是否可衡量?

3、用于衡量谁,它是否对此kpi有控制作用?

4、所选的kpi是否有重合?

建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性,指标必须是可以测量的,要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、 kpi与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的kpi,部门的kpi来自上级部门的kpi,上级部门的kpi来自企业级kpi。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个kpi,因为越到基层,职位越难与部门kpi直接相关联,但是它应该对部门kpi有所贡献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说,跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标,应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

三、 kpi绩效考核的难点分析

主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pdca循环模式的,它的`重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。

我们从kpi中如果能分析出每个职位的正确定位,那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来,就是在日常的考核中强调绩效的持续改进,而在需进行价值评价的时候,由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样,一方面,评价的结果会比较公平;另一方面,员工的绩效改进也已达到较高水平,员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果,kpi是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈,建立考评伙伴关系

kpi强调用工作结果来证实工作能力,通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力,在企业管理过程中,要求任职者具有一定能力的目的,实质上是期望任职者有预期的工作表现,能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的,才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力,这就偏离了目的,使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧,有的更是不择手段地去弄虚作假,而不为了提高能力和改进绩效,kpi标准的考评则采用取证的方式,从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据,或者找出与业绩标准的差距,这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中,考评者与被考者总是存在着一种对立关系,在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧,结果往往达不到考评的效果,还使组织气氛受到一定程度的伤害,被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者,而把被考评者仅仅当成执行者、被评者,这样,一开始就处于不平等地位,产生了对立是自然的。kpi考评办法中,使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系,大家共同学习,共同进步,目的都是为了使被考评者尽快提高能力,达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面,kpi强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵,使双方有了统一的相同的理解,便于被考评者建立明确目标,能够按照标准要求去开展自己的本职工作,也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的,连取得证据之后,将履行什么样的判定程序和方法,都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程,充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后,及时总结,告诉观察结果,包括做得好的方面及不足之处,在一个要素或一个期间考评结束之后,考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性,能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征,在于对人性的假设,认为人都是自尊的,有成就感的,愿意与人合作的,所以在指出别人做事或做人的不足时,要先表扬,赞扬别人的闪光点,使别人能信任地敞开心扉;然后,再就事论事,清楚明白地指出他应该注意和改进的地方,并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话,给人以希望和勇气。这样,被考评者无论是否通过了考评,都象是收到了一份礼物:要么是成绩肯定,要么是改进计划,两者都是很宝贵的。

在整个考评过程中,考评者严格把握标准,并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力,通过观察、取证,使被考评者知道自己在做什么,是怎么做的,与标准的差距有多少,怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样,互帮互助,共同学习和进步,这才是考评的真正目的。

部门主管要重视kpi指标,时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责,建立起kpi指标应用的管理模式。kpi指标的定义、多-维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是kpi指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于kpi应用工作的展开。总之,借鉴kpi标准及其考评方法的核心思想和方法,不但有助于管理优化,而且有助于完善考核体系和考核制度。

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承保岗kpi绩效考核

11、集中进行干部工作作风整治活动,重点解决以下方面问题:

(一)得过且过。事业心责任感不强,精神不振,暮气沉沉,不思进取,安于现状,做一天和尚撞一天钟,工作上拈轻怕重,敷衍塞责,只求过得去,不求过得硬。

(二)工作推进不力。对区委、区政府决策部署落实不到位,在重要工作和重大活动推进中,不能按时保质保量完成任务。对企业和群众反映强烈的问题能够解决而不及时解决。

(三)创新能力不强。疏于学习和思考,政策理论水平不高,工作思路不清晰。谨小慎微,墨守成规,习惯于老套路、老办法,凭经验办事,工作长期打不开局面。遇到突发性事件,手足无措,应对失误,造成工作被动甚至重大损失。不能有效解决本部门本单位在机关作风、行政效能等方面存在的突出问题。

(四)有令不行、有禁不止。全局观念和协作意识不强,局部利益、团体利益甚至个人利益至上,各自为政,推诿扯皮,搞上有政策,下有对策,有利的就执行,无利的就不执行,影响整体工作。

(五)不作为、慢作为、乱作为。官僚主义和衙门作风严重,不调查,不研究,拍脑袋决策。服务意识淡漠,对基层、群众和企业态度生硬,故意刁难,甚至吃拿卡要,对投资环境造成不良影响。

(六)业绩平庸。不认真履行岗位职责,工作效率低下,工作质量不高。

(七、)谋人不谋事。心浮气躁,重权轻责,只想做官不想做事。回避矛盾问题,不敢担当,争功诿过。做老好人,不敢开展批评和自我批评。拉帮结派,搞小圈子,闹无原则纠纷,影响和-谐稳定。

(八)纪律涣散。自由散漫,迟到早退,外出不按规定请假,擅自脱岗。上班时间打牌、下棋、上网聊天、玩游戏、炒股票等。

(九)贪图享受。热衷于迎来送往,吃喝玩乐,铺张浪费。巧立明目,用公-款旅游和进行高消费娱乐活动。

注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索承保岗kpi绩效考核。

kpi绩效考核自评

为了进一步完善公司分配管理制度,强化公司员工的责任意识与成果意识,并运用该评价的方式,指导、帮助、约束和激励广大员工,真正实现收入靠贡献的分配原则。

安徽人事资料网二、 适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

安徽人事资料网三、 考核依据及内容

考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。 对管理人员以岗位工作职责为依据,认真核定每个岗位的工作量,具体到每一项工作的分值,从工作目标,质量、方法、进展、反馈等方面,在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助,责任心等要素上,实行量化考核。 对工程技术人员按技术项目,以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化标准,量化分值,实行考核。 对基本生产人员的量化考核,以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。 对辅助生产人员的量化考核,以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。对服务人员的量化考核,以岗位工作目标和责任为主要依据,在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助,责任心等方面,结合考核要素,实行量化考核。 实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应,严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作,凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

安徽人事资料网四、 考核管理

(一)个人月度业绩综合考核 1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分,考核指标应尽可能合理量化,易于操作,考核力求客观、真实、公正、公开。 2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织,考核结果上报公司人事劳动部,确定认后,在单位(部门)张榜公布。 3. 当个人考核得分小于50分时,m3=0,即岗位业绩工资为零。 4. 岗位业绩工资按月发放,由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配,余额作为单位(部门)奖励基金。 5. 考核基本生产工人时,如果当月完成工时数超过定额部分,可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。 (二)单位(部门)月度综合考核 1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。 2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分,其中生产管理40分,成本管理30分,质量管理15分,质量控制15分。 3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分,管理费用30分,工作效率20分,质量体系(工作质量)30分。 4. 考核结查由综合管理部负责评审确认,金额由人事劳动部负责计算,财务部负责发放。 5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时,n2=0,即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

安徽人事资料网五、 考核及调薪管理

(一)员工实行考核晋档制度,每年调整一次,考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。 (二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则,实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年终考核成绩为“优”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。 (四)连续两年考核成绩为“良”的员工,可在本岗位上晋升 一档工资。 (五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工,在本岗位降低一档工资。 (六)对于已达到岗位最高档次工资的员工,年度考核时不再晋档。 (七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工,按公司的有关规定执行。

安徽人事资料网绩效自评误差的因素分析

第一,每个人的性格不同,自评尺度上就有很大差异。 比如,有些员工自信,对自己的评价偏高,有些人自卑,对自己的评价就偏低。再者,一些人追求完美,对自己要求严格,另一些人得过且过,这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有,一些老员工对公司以及同事的认识很清晰,打分的时候游刃有余,而新员工则不清楚其他人的`水深水浅,给自己打分的时候也没有太多参照可言。 第二,心理学研究表明,多数人都是过度自信的。 《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到,我们经常听到很多人说自己“不上相”,也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上,相片是我们外貌的客观反映,而我们每个人在照镜子的时候,才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度,也就是说多了一层主观因素在里面,这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上,员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照,这里面所产生的误差也是不言而喻的。 第三,员工自评的分数,确实会对考核者打分产生很大的影响。 有过“砍价”经验的人都知道,如果你看见地摊上的一个包,心里觉得大概价值100块,但是张口问价,老板说500的时候,如果你真的还想要这个包,大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”,谈判学里面“率先出价,在不激怒对方的情况下,越高越好”说的就是这个意思,因为率先出价会极大地掌握主动,使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会,而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑,都很可能受到这个“报价”的影响,从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中,也确实发现了这种现象,某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

kpi月度绩效考核表

无正当理由,未按时完成月度工作任务扣3分/项,未完成临时性任务或未达到工作要求的扣2分/次(分管领导对部门存在不足提出改进意见,指导其加强薄弱环节,完善工作状态)

 

 

经济指标

 

 

部门负责人行为准则及员工评议

参加酒店例会、活动迟到扣1分/次,未请假未到扣2分/次,每月请假超过2次扣1分/次;不随手关灯、关门,不注意节能扣1分/次;着装不整洁规范、抽游烟、上班迟到、聊天等扣2分/次;吵架或不遵守规章制度扣3分/次;开会时接打手机或有振铃扣1分/次;不按规定时间上交报告、计划、总结等材料扣1分/次,影响到酒店工作进度的扣5分/次(质检部每月组织针对性检查)下级员工对部门负责人的评议满分为5分;与其它兄弟部门之间的协调配合情况,根据兄弟部门对本部门的评价打分,在10分内扣分(此项测评不定期举行)。:员工综合考评评分标准为:满分5分。均分在425分以上,不扣分;均分在400—424分,扣0.5分;均分在375—399分,扣1.5分;均分在350—374分,扣2.5分;均分在300—351分,扣3.5分;均分在299分以下,扣5分。

 

 

部门培训情况

未制定培训计划扣3分/次,未按照计划执行扣2分/次,培训中有聊天、打盹等现象扣1分/次,部门人员培训出勤率低于80%扣1分/次,抽查员工掌握知识合格率低于75%扣1分/次,经培训仍重复出现问题扣2分/次,培训内容欠缺扣1分/次,未按上级要求及时更改培训计划扣3分/次。

 

 

部门考核管理情况

检查员工在部门的考核管理下,遵章守纪、仪容仪表、礼貌礼节、部门卫生等是否达到酒店要求。各部门对管理人员和员工的考核记录要保留齐全,在年底作为评比奖励、淘汰调整的重要依据。每有一次宾客投诉或酒店质检记录,对前台运转部门扣0.5分,后台部门扣1分。对前台服务部门,在每月的投诉及质检记录超过规定数量的情况下扣分(规定数量:新新酒楼、客房部、前厅营销部2条/月,咖啡屋、安全部1条/月);做好上传下达和对员工的教育宣传工作,不能将酒店或部门的有关制度、规定、通知、解释等及时准确的通知全体员工的一次扣1分。有越级上访、打架、吵嘴、小团体等不团结现象,每发生一次扣1分。部门的考核制度与记录不够完善齐全的扣2分,落实和执行效果不佳扣2分。检查部门对员工绩效考核情况,未按要求进行全员考核扣10分,考核走形式未起到应有作用或不公正、公平扣5分。

 

 

酒店文化建设

主动学习先进的服务观、经营观等企业文化理念,在部门内积极落实和推广酒店文化理念,切实做到身体力行,完善行为意识,增强酒店核心竞争力。未在工作中落实文化理念的扣2分/次(项)。未根据酒店文化理念的贯彻要求,在工作中积极落实的扣3分/次。

 

 

安全

有安全不良记录,一次扣1分。发生安全事故并经总经理室研究确定责任后(情节严重的另行处理),对发生重大安全事故(人身永久伤残以上事故或造成经济损失 3000元以上)的一次扣责任部门负责人10分,较大安全事故(发生工伤或经济损失500元以上)的一次扣5分,一般安全事故(经济损失低于500元)的一次扣3分。

 

 

全员绩效管理

加强对管理人员与员工的考核与培训,建立个人考核档案和培训档案,提高部门人员综合素质。未按进度要求落实绩效管理的扣5分/月,存在不足的扣2分/次。

 

 

员工的大局意识和以客人为中心的意识

所有员工必须围绕客人的需求积极工作,配合并服从接待现场其他部门管理人员或营销代表的临时性调度。未在工作中落实文化理念的扣2分/次(项)。

 

 

 

 

奖励加分内容

当月部门积极主动采取创新措施,并取得良好效果的加2分(部门每年采取的创新措施不应少于3条,每缺少1条在部门负责人全年百分考核分数上扣2分);当月部门或员工因优质服务获得宾客书面表扬一次加1分(加到2分为止);月营业指标每超计划3%加1分;部门员工外出参加比赛或演出活动获得名次的,对主要组织部门与员工部门负责人各加1分。

部门或班组本年度获得上级授予先进团体表彰的,在部门负责人全年考核平均分数上加2分。获得上级授予先进个人奖励的,在部门负责人全年考核平均分数上加0.5分/人次(加分最多不超过2分)。

注:月度奖励加分最高限额为4分

 

 

针对商务和会议客人,创新和完善会议中心的服务功能和服务细节,对提供的各项服务项目严格把关;同时完善部门工作程序和标准。

部门程序未能主动完善的扣1分/次,服务未达到要求的扣2分/次

 

 

进一步提高洗衣房工作水平。合理的.安排工作时间,作好对前台服务,采取合理的清洗办法,合理的配备洗涤原料,能够起到更清洁、节省能源、延长物品使用寿命的效果。对洗衣房用水用汽用电进行考核。棉织品报损额控制在*万元内,洗涤费控制在*万元内。

每月消耗费用未达到控制要求的扣5分,出现浪费、损坏现象的扣2分/次。

 

 

将pa组的消耗费用控制在合理范围内,提高清洁水平,全面完善诸如电梯间地毯、大门防尘毡等部位的清洗程序和标准,并做好客房和会议室的地毯日常巡查式清洁工作,定期对餐厅等部门提供地毯清洁服务。

每月消耗费用未达到控制要求的扣5分,出现清洁工作不达标的扣1—2分/次。

 

 

进一步完善本部门的电脑使用。尽可能挖掘使用西软系统客房模块上的功能,并积极收集和录入宾客喜好等信息,使得管理与服务再上层次。

未做好宾客信息的收集与应用的扣1分/次,未认真开展的扣3分/月

 

 

加强并完善二级仓库的领用及消耗管理。完善管理,严把进出报损关,进一步降低客房消耗。在住客率为70%的情况下,一次性客用消耗品控制在*万/年内,即*元/间.天。

每月未达到控制要求扣3分。

 

 

节约能源,水电费用控制在*万元内,其中水费控制在*万元内。

每月未达到控制要求扣3分。

 

 

保障客房的各项设备设施及使用物品的完好,延长使用寿命,建立人为损坏赔偿制度及记录,杜绝疏漏现象。在部门全体人员当中树立节能意识,养成良好的节能习惯,主动检查和改进节能工作。

 

 

努力完成酒店下达的升星工作指令。

未按进度要求开展的扣5分/月。

 

 

合理利用人力资源,人力成本控制在*万元/年内。按期完成定岗定员、精兵简政的工作要求,提高工作效率。

各岗位工作安排不合理存在浪费现象扣2分/次。

 

 

每月参加由分管领导主持的财务分析会,根据分析情况落实和完善节能工作。

未能有效的落实节能工作扣2分/次。

 

 

最终得分。

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