领导提升说 领导执行力提升心得(通用6篇)

提高执行力是一项系统工程，需要从上到下认真贯彻和落实。如果执行力不强，应该全面、深层次地加以分析和应对，而不能头痛医头、脚痛医脚;只有理性、客观地看待每一个细节问题，才是提高执行力之道。

学校决策层是学校的中心，就像是轮船的发动机和方向盘。他们的决策关系到航向的正确，“发动机”的性能直接影响学校发展的进程，其作用谁也替代不了。但航向再正确，发动机再先进，水手不用劲，船怎能向前进?因此，执行是学校领导的首要工作，要通过主动投入，了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化，具体参与到执行的实质层面甚至某些细节。

但决策的执行不是决策层校长个人的“小合唱”，学校的发展需要广大师生的鼎力合作。只有全体教职员工互相配合，劲儿往一处使，形成一股强大的合力，才能使决策落在实处。每一个学校领导，尤其是校长，其行动往往是最好的示范和无声的动员，这是提升执行力的关键。只要领导时刻冲锋在前、处处率先垂范，教师还有什么理由不全力以赴呢?可见提升执行力领导要先行。

2、提高执行力 制度作保障

学校管理机制的重要内容是加强制度建设，没有规矩，不成方圆。但是，教师的工作如果仅仅以此相要求，那教师工作的主动性、创造性将难以发挥。所以，在强化学校管理制度，使之逐步形成内驱力、约束力的同时，还要把铁的纪律制度和活的“人情制度”进行卓有成效的组合，使学校工作在人性化的管理中逐步开展，不断推进。就相当于电脑的硬件和软件合理组合，才能很好地工作。

学校一定要根据自身实际，认真制定科学的、规范的管理制度和评价体系，将惩戒机制细化落实到工作的每一个环节，使大家干有劲头、懒有惩罚，体现“干与不干不一样，干好与干差不一样”，真正保证“有作为就有地位”。有了这样的机制保障，提升学校管理的执行力也就有了基本依托。

3、提高执行力 教师是关键

作为执行环节的最后落实者，老师执行力的强弱直接决定执行力状况。就个人而言，执行力就是指你想不想干事、能不能干成事。不可否认，执行力不高的原因，除了领导影响、机制乏力外，员工的思想素质、工作能力同样十分重要。在工作实践中，总有一些“钉子户”，思想意识不好，没有集体意识和吃苦精神，讲索取，怕奉献;还有一些人，不具备相应的工作能力，直接导致执行力下降。这两类人越多，对于一个学校而言，就越是坏事，执行力就越难提升。对于这一部分人，绝不能听之任之，更不能畏惧他们，而要主动举办“培训”活动，对之进行全面的思想教育，提升思想境界，转变工作作风，使其自发树立起大局意识、确立起奉献观念;同时根据各人分工工作和任教学科，经常派出参加不同层次的学习培训，不断提升他们自身工作能力和学业水平。

同时还要提升管理人员的处事能力、解决问题能力，注重塑造学校主要领导的前瞻能力、学习能力、决策能力和合作能力。让普通教师有责任心，中层教干有进取心，学校领导有事业心。

提高执行力，除了要提升员工的能力和思想素质外，还要让他们得到充分的尊重，充分调动起他们工作的积极性和主动性。一项调查显示：学校执行力存在的问题，70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题可以通过沟通来解决。为此我感觉执行的真正难点是我们在执行时都没有触动教师积极行动的“自愿”因子。教师对领导的认可程度与对学校工作的态度，往往直接影响他对某件事的执行力度。所以校长平时要经常与教师进行沟通，处处关心他们，倾听他们的呼声，充分发扬民主，及时采纳他们正确的建议和意见，争取他们对学校工作的理解与认可，从根本上提高教师对学校的满意度和认同感并落实到自己的行动中去，让他们有主人翁的感觉，这样才会让他们自觉做 到“以校为家”，执行力的提高也就水到渠成。

当然，提升学校管理的执行力是一项系统工程和长期任务，是主动适应形势要求、提高管理效益的重要环节。每一个学校，尤其是学校主要领导都要把它当作一项基础工作来抓，要作为一个全新课题加以研究、摸索，只有提升了整体执行力，学校管理才能走上良性发展的轨道。

做一个负责任且敢于承担责任的人和有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长是很重要的。

提高执政能力，对于县级来讲，根本的是要提高执行力，保证上级各项决策全面、有效地落实，推动区域经济健康、快速发展。近年来，我们把全面提高各级干部的执行力作为加强干部作风建设的突破口，狠抓各项决策的落实，有效推动了各项工作的开展。

一、健全决策机制，提高执政水平。正确决策是正确执行的基础，是各项工作成功的重要前提。领导班子执行能力的高低首先取决于决策能力的强弱。提高执行力首先要提高决策能力。近年来，区委充分发挥“总揽全局、协调各方”的领导核心作用，树立科学决策观念，建立健全了重大问题集体决策制度、专家咨询制度，完善决策方式，规范决策程序，强化决策责任，保证决策的正确有效。

一是规范决策程序。我们坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，进一步规范和完善各级、各部门党委决定重大事项规则，对决策内容、程序、纪律等作出明确规定，使班子决策有制度遵循。

二是完善民主决策机制。从2001年开始，我们坚持对重大事项实行党政联席会集体决策，充分发挥每一位领导成员的聪明才智。会议决策前，班子成员充分准备、酝酿沟通、形成共识，提高了决策效率。

三是完善科学决策机制。我们在决策前充分调查研究、广泛论证咨询，还先后聘请了国家有关部委领导、中国国土经济学研究会部分会员以及高等院校的教授、外籍专家、先进发达地区的领导干部作为政府工作顾问，遇到重大决策，及时征求他们的意见，借助外脑、外智完善决策，使我们的各项决策既符合上级精神，又切合本地实际，既体现时代性、又富于创造性。

二、健全责任机制，提高执行意识。我们强调，在决策过程中要充分发扬民主，而一旦形成决议就必须严格执行，不能打任何折扣。执行中注重明确任务、分清责任，提高执行的自觉性和坚定性。一是合理划分工作层次。区委将全局工作按不同的层次分成三种类型：第一类是区委牵头抓的工作，主要是事关全局的、具有前瞻性、战略性的工作，涉及各个方面和领域需要由区委牵头，把人大、政府、政协及纪检、组织、宣传、统战、政法等方方面面的智慧集中起来、力量协调起来，在全区范围内形成合力。第二类区委推动的工作，主要是改革、发展、稳定的重大任务，区委提出总体目标要求，各方配合支持，由区政府具体组织实施。在实施中，区委听取阶段性进展情况汇报，协调各方力量，共同推进。第三类是区委支持的工作，主要是面上的日常工作，由各部门具体实施，区委予以支持。通过以上三类工作的划分，理清了工作层次，抓住了重点，明确了责任，使方方面面在区委的统一领导下，能够更好地各司其职，各尽其责，相互配合，推动了各项工作有力、有序、有效的开展。二是实行领导责任制。对关系全局的工业经济运行和重点项目建设、农业产业化和标准化、发展民营经济、招商引资、加快城市化进程等五个方面，细化出34项重点工作，提出具体目标和要求，明确完成时限，逐一落实到区级牵头领导和责任单位。对43个重点项目、8个重点招商区域以及30个重点村，逐一明确分包领导，赋予相应权力，实行重心下移，及时发现并解决有关问题。三是落实全员责任制。把每一项指标和工作任务进行细化、量化，分解落实到各级各部门，落实到每位领导干部，建立健全覆盖全区各级各部门和全体机关工作人员的目标管理考核体系，从区级领导干部到一般公务员，实行责任“无缝覆盖”，做到人人有任务、人人有责任、人人有压力。

三、健全督导机制，提高执行效率。督促检查是保证决策执行的重要手段。我们强化三项措施，充分发挥督查工作在决策执行中的重要作用，提高了执行效率。一是领导带头督查。提高执行力，领导是关键。领导者既是决策的主体，又是决策执行的直接责任者和推动者。我们要求各级领导干部在工作中带头承担责任，带头勇挑重担，带头真抓实干，切实把工作抓到位、抓到底、抓出成效。区委的每一项重大决策和部署出台后，区委按照分工，抓好督促检查。对事关改革发展稳定大局的重大决策，由区委、区政府主要领导同志牵头，搞好督查，促进工作落实。如2002年初，为推动全区经济快速发展，我们规划建设了工业聚集区，为加快建设步伐，我带领督查人员每周五到开发区建设工地进行一次实地督查。督查时由各建设单位主要负责人在现场汇报进展情况、存在问题和下步工作打算，能解决的问题现场拍板解决，对工作不力、行动迟缓的，当场给予严厉批评，加快了工程进度。目前，入园项目已达59个，总投资19.8亿元。这些项目全部建成预计可新增利税3.2亿元，新增就业岗位1.6万个。二是定期督查调度。区委建立了每周一例会制度，听取区委常委分管工作情况汇报;每月召开一次由区几大家领导参加的`联席会，听取几条线工作完成情况和重点项目进展情况的汇报;每季度召开一次经济运行情况调度会，听取各镇街和经济主管部门工作情况汇报，分析形势，研究措施。同时要求各镇街、区直部门的主要领导定期向区委、区政府分管领导汇报所承担的重点工作目标的进展和落实情况。已经办完的报结果，正在办理的报进度，没有完成的找原因，出了问题究责任。通过建立调度和报告制度，及时了解各项工作进展情况，加强指导，促进工作落实。三是现场观摩评比抓督查促执行。对区里确定的重点工作，如重点项目建设、招商引资、农业调整、发展民营经济等进行定期观摩，现场检阅工作成果，并将观摩评比结果与目标考评结合起来。通过开展观摩评比和竞赛活动，使镇街、区直部门之间比位次，找差距，争先进，营造你追我赶、大干快上的良好氛围。

四、健全激励约束机制，严肃执行纪律。抓好决策执行是项系统工程，是个永无终结的过程，必须制定完善各项执行制度，充分调动各级干部的积极性。一是建立激励机制。用精神和物质的各种手段激发各级干部的动机，强化他们的正确行为，引导他们的奋斗目标，把他们的潜能变成显能，进一步变成领导工作的效能。我们每年都结合实际，开展干部教育主题活动。2001年，在全区领导班子和领导干部中开展了为期3个月的思想作风纪律整饬活动，开展了“在其位为人民干些什么，谋其政为台儿庄留下什么?”的讨论活动，激励各级干部干事创业，加快发展。2002年，我们提出“人是兴区之本，廉是兴区保证”，坚持从优对待干部、从严管理干部。今年又在全区开展了“在岗奉献，为民建功”活动，大大激发了广大干部的工作热情。二是建立压力机制。单纯强调干部的积极性和自觉性是不够的，而压力之下的创造力则是无限的。我们开展了“瞻前顾后”活动，建立了干部档案，强化了对干部跟踪考核。对责任心不强，能力较弱，政绩平平的干部进行降职或免职处理，干部队伍的压力感和责任感大大增强。如，在促进镇(街)经济发展上，实施了“225”发展计划，对完成计划的党政一把手进行重奖，对完不成任务的一年黄牌警告，两年就地免职，并从区财政拿出部分资金，扶持镇(街)加快发展。三是建立奖惩机制。坚持以奖劝善，以罚惩恶，旗帜鲜明地关心、支持和重用那些讲真话、干实事、敢抓敢管、干事创业的好干部。对决策、部署执行不力者，要追究相关责任。我们对招商引资、农业结构调整、民营经济发展、计划生育等重点工作都实行了严格考核奖惩制度。如招商引资工作，实行了各级各部门“一把手”负责制，规定要拿出“80%的精力、80%的人员、80%的经费抓招商引资”，并建立了“四不一否”制度，即“年内完不成任务的单位领导班子成员、所在单位干部，不提拔、不重用、不评先、不树优，一票否决”。去年对27个没有完成招商引资任务的单位和个人取消了评先评优资格，在干部调整中这些单位干部一律没有提拔重用。这些发展思路和政策措施，得到了全区上下的赞同，有力地推动了各项工作的开展。

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如何提高领导者的领导能力及艺术，具有重要的意义。下面小编准备了关于提升领导力的文章，提供给大家参考!

作为领导者，爱护属下是应尽之责。爱护表达宽容，爱护显示激励，爱护创造和谐。每一人都有个性，都有短板。爱护下属，要求领导者懂得知人善用，懂得宽容包涵。对于下属的短板不求全责备，对下属的个性不强求一律，善于通过引导、激励和沟通，引领干部自我醒悟、自我成长、自我管理和自我激励。

正如一个硬币有正反两面，对下属的管理也同样要求领导者从容有度，宽严相济。列宁说，真理往前一小步，很有可能就变成了谬误。不当的爱护有可能蜕化成袒护。

袒护会纵容错误，酿成后患。正如好的习惯可以累积并不断产生递增嬗变效应一样，恶习、缺点和错误也同样具有自我累积、自我生长并不断放大的效应。

怎样爱护下属?在这个问题上，一些领导者还存在着片面乃至错误的做法。

一是重任用，轻管理。往往只重视任用，不注意管理，用管脱节。二是重表扬，轻批评。有的领导干部对下属只习惯于说表扬的话，从来不说批评、刺耳的话。有问题也不指出，有缺点也不提醒，甚至发现思想滑坡也不及时拉一把。三是重照顾，轻约束。有些照顾远远超出正常的原则范围。不管是否违反政策规定，都有求必应，不加约束，只要使部下满意就行，慷的是国家之慨，损的是人民利益。四是重保护，轻惩处。对自己责任范围内的下属，平时疏于教育管理，而当这些人东窗事发、违纪违法时，却以关心爱护下属的面目出现，以种种理由百般说情，加以保护。五是重感情，轻原则。有些人把正常的上下级关系变成庸俗的私人关系，把正常间的感情异化为哥儿们义气。对自己的心腹倍加爱护，更有甚者，受共同利益的驱使结为至交，抱成一团，共同违纪违法。

这种爱护下属的方法，其实是误了下属。一个干部在其成长过程中，既有成绩，也有可能出现问题。对其光栽花不挑刺，只表扬不批评，对一些原来思想政治素质不是很过硬的干部只能起负作用，使他们产生“干什么都对”“干什么领导都支持”的错觉，甚至滑向错误的深渊。

爱护下属正确的做法就是爱护不袒护。

一是加强对下属的教育。可以使他们自觉抵制消极现象的腐蚀，少犯或不犯错误。二是加强管理。严管是爱护，放任是耽误。对下属出现的问题不管不问，则是对其不负责任的表现。三是监督好下属。要使之认识到组织的监督是对他的关心和爱护，是对他的信任与帮助。四是敢于批评下属，对其出现的小毛病，该批评的要批评，不能听之任之。五是严格处理犯错误的下属。这样不仅可以使其认识到党纪法规的严肃性，及时引以为戒，防止犯同样的错误，还可以对其他干部进行警示教育。

赏善罚恶，恩威并施，是指领导者对待部属要恩赐和惩罚两种手段一起使用。恩威并施是一种有效的领导控制方法，是一种平衡艺术，对部属只施恩、不施威难免会纵容部属，使其难以驾驭。然而只对部属施以高压的淫威，只会引起其心理和行动上的对抗，难以取得有效的管理效果。

中国传统认为好的领导者应该是恩威并济。三国时诸葛亮七擒孟获，韩愈所谓“威行如秋，仁行如春”，苏东坡所谓“威与信并行，德与法相济”，都是此意。

“恩”，就是恩德，柔顺，仁慈;“威”，就是刑威，刚毅，严厉。在领导活动中，这两个方面都需要，缺一不可。假如只有“威”而没有“恩”，那么，部属的物质需要和精神需要就会得不到满足，就会产生抱怨和离心离德情绪，部属只会表面忠实而内里不服，因而领导者就难以孚众，致使领导活动难于开展。假如只有“恩”而没有“威”，那么部属就会产生骄躁之气，因而恣意妄为，不把规章制度或管理秩序放在眼里，这样领导者也就失掉权威，致使整个管理陷入混乱之中，则受恩者对他失却尊敬之心，导致有令不行紊乱统制，这与无恩招怨同样有害。

恩威并施是治政之道。古人说，恩治者衰，威治者亡，恩威并治者兴。用现代术语来说，恩属德治的范畴，而威则属法治的范畴，两者不可偏废。

现代领导者要掌握好恩威并施的艺术，需要把握好以下几个原则：

善用激励之法，鼓舞士气。常用的.激励手段有精神手段和物质手段，其中精神手段更重要。“士为知己者死”反映出了被领导者对领导者的追随关系。如果一个领导者不懂得运用激励之法，则很难使部属与自己团结一心、步调一致。上下同心同德则无往而不胜，上下离心离德则一盘散沙，不攻自破。

善用惩罚之法，掌握火候。一般人的本性，喜欢奖赏，害怕处罚。奖赏是正面强化手段，而惩罚则属于反面强化。必要时，有如诸葛亮般地“挥泪斩马谡”，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段。其实惩罚是一种比较严厉的方法，当部属所犯错误不严重时，还有一些比较温和的“立威”方法，如适时适度发火、善意批评等。

奖赏有度、刚柔相济。“赏不可不平，罚不可不均。”赏罚的关键是：要严明、公正、适度。无论是激励或是惩罚，都必须有一个“度”的问题，否则，物极必反。激励的适度就是要使激励的强度与人才的业绩、贡献相当。惩罚的目的也是为“教导”而惩罚，要重视“惩微”以“杜渐”，尽量少下“猛药”，否则过犹不及。

领导者与下属是一个密不可分的整体，在工作中应该互相信任。信任是领导对下属品质、能力的肯定，让他按照制定的原则行事;但信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。

信任产生力量，信任激发潜能，信任促进团结。信任就要求领导者，对有能力敢承担的下属敢于给位子、善于压担子、巧于搭台子。让信任助推下属敢闯敢创，实现其人生价值，实现其个人成长与组织发展的协同。

但是这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意而为，以至于破坏组织形象。

放任会产生惰性，降低效率。许多领导者常常会将信任与放任混为一谈。克劳斯郎弗雷德先生是圣路易斯华盛顿大学组织行为学教授，经过对71个mba学生自我管理团队的广泛调查和全面评估，他得出一个具有很有震撼性的结论：充分信任就意味着高度自治，这会造成团队成员间缺乏监督、缺乏竞争、缺乏沟通，从而不利于信息的共享、流程的衔接、协调的有效，最后导致影响个人的工作业绩，也无疑影响团队的成长和公司的发展。

因此，如何做到“信任而不放任”就成为一个不可回避的重要命题。

要做到“信任而不放任”，领导者必须把握好宽严之度。既充分信任又适当授权，既充分爱护也随时监督，既宽容失败又随时指出错误，既容忍个性又有效沟通。对成绩及时鼓励，对失误宽容帮助，对错误严厉批评，对犯罪决不手软。

要做到“信任而不放任”，防止疏漏工作环节。做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、领导者所要求报告的形式与次数等，要巨细无遗地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。希望部属能遵守的指示必须要明确。

要做到“信任而不放任”，切忌不管不问。要经常留意部属工作的状态，反复给他们以必要的指导。就像风筝一样，可以让其在空中任意飞翔，但是不能断开那根与领导联系的线。有时领导者甚至不要静以待之，应当掌握先机，先行与关系部门协调，采取支持等必要措施，及时解决出现的问题，不要坐以待报。

引导语：领导力，这是一个既古老又新颖的话题。不管是东方还是西方，不管是盈利性的企业还是非营利性组织，不管是组织还是个人，都在谈论领导力，都在孜孜不懈的追求领导力的提升之道。

曾经有一家权威公司做过一项调查：在整整一年的时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义;换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞!

“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。企业占比只有2%的领导者，掌握着企业几乎100%的资源，决定着企业的战略方向和资源分配，决定着各项制度、规则和激励机制，决定着选择谁和提拔谁，决定着98%人员做什么、怎么做;企业没有做好，战略目标没有实现，而这2%的领导者，怪下属98%的人没有执行力，这根本就是本末倒置。

领导力是执行力的基石，是执行力的前提。企业关键的领导者，提升一度的领导力，就能提升至少100度的执行力。执行力的提升关键在领导者本身。没有领导力，就没有执行力。

民营企业的成长之路，就是民企老板领导力提升之路。在企业的升级过程中，首先是民企老板心智模式的改变，其次才是企业的升级。而老板心智模式的转变，更多的是被动的，是在企业升级的过程中痛苦的进行转型。而那些没有迈入更高阶段的企业，往往也是民企老板无法完成心智模式的转变，从而没有实现自身领导力的提升，依然用前一阶段的成功经验、管理习惯，就像夏天来了，还穿着冬天的棉袄一样，必然导致企业止步不前，甚至被淘汰。

民营企业在初创阶段，老板都是夫妻、兄弟，亲戚朋友，秉持打战亲兄弟，上阵父子兵的思想，同甘共苦，一步一个脚印，为企业的生存拼搏。靠着一股自信、一股野心，实现企业的从无到有。这个阶段老板的特点：亲力亲为，自力更生。

随着企业销售业绩提升，生产规模的扩大， 企业进入快速成长道路。仅仅依靠夫妻、兄弟，亲戚朋友，开始捉襟见肘，于是，企业开始招兵买马，扩充销售人员、生产人员、行政管理人员，从自己干过渡到指挥别人干。这个阶段的老板特点：我对你错，我说你做。

企业快速发展，销售业绩不断发展，人员规模不断增加，专业技术人员加盟，高级管理人员加盟。老板明显感觉到力不从心，很多员工不认识，很多工作不知道谁在做。成功转型的老板，借助咨询公司、高校老师、其他成功企业老板的力量，或者通过高人的指点，逐步完成了心智模式的开悟和升级，开始建立一整套的管理体系，通过体系、制度进行管理，并带领企业走入更快的发展道路。成功迈入这个阶段的老板的特点：专业的人做专业的事情，人岗匹配，权责匹配，按劳分配。

2012年我应邀去杭州调研一家服装企业，99年成立，2002年就做到8000多万，但是一直到2012年，一直在五六千万徘徊，始终不能突破一个亿，老板非常苦恼。经过3天访谈调研，原因只有一个，老板娘非常自负，脾气暴躁，每年骂走一个销售总监、一个设计总监，其领导模式还停留在“我说你做，我对你错”的阶段，企业无法发展升级。而隔壁的同属于杭派女装的另外一家企业，起步比他晚，2012年已经发展到几十亿的规模，不仅招聘很多空降兵，还与很多管理咨询公司、品牌营销公司等智力机构进行充分合作，实现企业的快速升级换代。

企业顺利渡过快速发展阶段，进入稳步发展阶段，业务已经步入正轨。从做生意到做事业，从利益共同体发展到事业共同体。做事业，仅仅有智慧还不够，还要心走到一起。人才逐渐成为企业发展的瓶颈，尤其是核心岗位上的关键人才。激励体系不在仅仅停留在薪酬、福利，更多开始考虑期权、未来，不仅仅是物质激励，还有精神激励。这个阶段的特点：待遇留人、事业留人、感情留人。

如何让企业基业长青，让企业发展成百年老店，已经不再是老板个人的事情，而是团结在老板周围一圈人的事情。从事业共同体走向命运共同体，事业合伙人应运而生，围绕一个共同的梦想，共同奋斗。这个阶段的老板的特点：同心、同向、同步。

每一次心智模式的升级，开悟，都是一个痛苦的过程。在不断实践的过程中，在一次次的痛苦之后，不断反思，不断总结和自省，实现心智模式的升级。每一次心智模式的升级，都会带来领导力的提升。

我们的大脑在处理事情时，会有六个不同的逻辑层次，从低到高分为环境、行为、能力、信念价值、身份、精神(系统)。理解事物，同样要从系统的、整体平衡的角度入手。当一个人越能站在较高层面上理解事物时，他越能照顾全局，越能更好地解决问题，其领导力就会提升的越快。

理解层次是nlp的核心理论，是我们大脑处理事情的一种逻辑。在这六个层次当中，每个层次都可以互相影响。

就是我们所处的地方与所交往的`人。你可能听过有人说他们占“天时地利人和”。那就是他们将成功归功于外部“环境因素”。在这个层次上，共同的“环境”会建立起外在和谐的“亲和感”。

这个层级是指我们具体有意识的行动——我们做什么。我们所做的事并不是随机随兴的。虽然我们不一定清楚或知道，但我们的行为都是有“目的”的。比如说，我们可能想戒烟或控制脾气，但常常并不容易改变，那是因为它还与其他的层级紧密联结着。

这个层级是那些我们经常练习的“行为”，久了就变成持续、自动化，就形成能力。这“能力”包括“心理的策略”及“实际的技术”，包括思考、组织、创意、领导等的“能力”及策略。一个拥有创作“能力”的人才会去作曲填词。你拥有的“能力”会直接主导你的行为。

以上三个层次的运作在大脑的意识区域，即是说你是可以有意识地把他们观察出来。单纯关注执行力、领导力的行为，基本都是在这三个层次思考。下面的三个层次存在于我们的潜意识内，无形地影响着我们，只有不断在这三个层次思考，才能最终提升领导力和执行力。

“信念与价值观”导引我们的生活到更周详的内涵，给予我们许可与禁止令。就是我们每一个人的内心地图。很多人在做一件事情之前，并没有搞清楚这件事情对我有什么重要和价值。只是知道应该要去做。因此，在他们做这件事情的过程，并没有发挥他们最大的能力，甚至敷衍了事，这就是身心不合一的状态，效果当然不会理想。这样对你并没有什么好处。因此，在你决定做任何事情之前，你必先要搞清楚这件事情对你有什么价值，有什么重要。这样，在做的过程你会感受到多一份的推动力，你亦会开心，会很积极主动。

信念和价值观是不断发展变化的，随着时间的推移、环境的变化、阅历的增加，信念和价值观也会不断变化，我们通常说的被洗脑了，基本上就是信念和价值观被别人同化了。

身份，就是对自己的一种定位，是一种“自我认同”。“自我认同”是一种你对自我的感知，是一种造就成你的“核心信念与价值观”以及你在此生的“使命感”。身份会影响信念价值系统。一个把自己定位成商人的人来说，最重要是赚钱。一个把自己定位成企业家，最重要则是发展出一个品牌，成为一个企业王国。定位自己是教员，最重要是教好书，使学生吸收知识。定位自己为教育工作者，则关注的除了教好书之外，最重要是培养学生的品德。如果定位成教育家，那重要的就是建立一套有效的教育理论，或者一套系统，使学生得到更全面的学习及成长。同样是商业或教学活动，对自己的身份有不同的定位，会导致完全不同的行为。

这是一个你与一切大于你自己的外在的联结，是你的潜意识与群体潜意识，乃至人类全体潜意识联系在一起的联结。或者说是你将自身的“小我”与某处外在的“大我”相融合的境界，也就是人们常常提到的“使命感”。

生活经常是这样的情况：一个高层次的问题，却在用一个低层次的方法去解决，这当然很难有效。合理利用这六个理解层次可以让我们快速理清他人或是自己的问题的原因所在，并有可能治本地处理——低层次的问题，往往在高一层次找到解决。

领导力的提升，源于自身觉察力的提升。如果能合理利用nlp的六个理解层次，不断的进行自我的探索和提升，不断的从高一层次来解决问题，自身的格局就会不断的提升。格局提升了，就不会再降下来。

领导力这个词在管理界通常被理解为“影响力”，企业的中层领导力管理者在带领团队、影响组织实现共同目标的过程中，如何让团队的绩效发挥最大，如何让组织留住优秀的人才，最核心就是要多了解员工的想法，多尊重人的本性，多接“地气”。如果一个领导做不到这一点，那他谈不上具备优秀的领导力，中层领导力更谈不上从优秀走向卓越。下面就来和小编一起看看怎样才能提升中层领导的领导能力吧。

曾有一朋友跟我反映，说他在一家集团企业工作，他的上司是一名高管，在公司内很强势，不仅员工怕他甚至与他平级的其它部门领导都“敬他三分”。其领导的部门团队人心涣散，豪无凝聚力可言，但该部门所做的事情总能让企业老板满意。详细了解后觉得很惊讶，此领导在团队任务最困难的时候，不但不去鼓励大家齐心协力，而是冷冰冰的在团队会议上向大家表明：最近压力比较大，如果有适应不了的，欢迎随时找我沟通，毕竟道不同不相为谋（言下之意就是不能胜任者就走人）；在项目最紧张的时候，怕老板怪罪下来，于是在团队成员面前“我死之前你先死”之语竟出自他口；喜欢在部门内部搞权变，部门制度不透明，奖罚不公正，刻意而为，制造混乱局面，从而让自己显得重要，享受对团队成员之间摩擦的裁决权；无视本部门团队流失率，奉上欺下，每天只想着老板怎么想，如何让老板满意。从而不惜牺牲本部门团队人员利益去换取个人在老板面前的表现，以赢得老板的赞赏从而在同僚中脱颖而出，此种领导可谓是一将成名万骨枯。

像这样的中层领导力企业管理者，可能他带领的团队绩效不错，目标性很强，但对于整个企业的长期可持续性发展，这样的领导对组织是不利的，他营造的是一种负面组织文化，不仅是管理技能缺乏，更重要的是缺乏领导力的核心－不接“地气”。在上级面前委曲求全来获取支持，导致牺牲自己或透支团队成员对其的信任与支持，中层领导力最终保护不了团队的基本利益，更不能影响大家对组织的目标实现的信心，这样的中层领导力说明自身能力还有限，难以潇洒从事。他们品质上缺乏对人的基本尊重，反映在对下的'独断和对上的逢迎。他们不善于激励团队，又要在团队中努力支撑着那可怜的管理权威，树立那自以为是的管理风格。长期形成的官僚之风，中层领导力使他们养成了外冷内热，纠结前行，最终麻木不仁，成为部分企业老板剥削员工利益的走狗。

领导者与团队成员的关系有四种，第一种：员工对这个领导咬牙切齿的恨，此为“恨之”。第二种：员工不骂这个领导，但也不亲近这个领导，能躲则躲，敏感性的与领导保持距离，此为“敬而远之”。第三种是：员工都喜欢拥戴这样的领导，且无论职场内外都称赞其是个好领导，此为“美而誉之”。最后一种是：员工与领导像是无比亲近的朋友一样，他们之间似乎没有距离，并且彼此依赖，为了目标大家像家人一样共同奋斗，在员工心理似乎已经忘了领导的存在，此为“不之有之”。上海麦孚企业管理咨询有限公司研究认为：四种境界四种类型领导在组织中都不少见。好的领导者要在组织中宏扬尊重人性，以人为本的管理思想，创造开放、积极、沟通合作的文化氛围，中层领导力而不是在组织内推行个人英雄主义，甚至个人崇拜。

优秀的中层领导力管理干部要培养职业化领导力的做事风格，在组织中建立正观正语正思维，引导团队积极向上，共同克服困难，打造一个高凝聚力的团队。在中层领导力提升方面不仅要以身作则，更要通过自己的专业的领导力，优秀的领导能力承上启下，在影响员工的同时，中层领导力更能影响上级领导去共同实现组织的目标，从而创造组织与个人共赢的局面。

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引导语：在企业组织中，领导者要想提高影响力，就要学会特有的技巧。以下是百分网小编分享给大家的领导提升影响力的技巧，欢迎阅读!

如何成为一个有影响力的人物，是每位管理者必须了解的。人际间的相互影响或组织内的影响主要有两种类型：一种是主动式的，即主动地影响别人;另一种是被动式的，即在事后不得不采取措施来消除某些行为时的影响作用，这样的影响行为类型也叫做被动反应式。

主动式的影响策略主要有11种，包括“理智说服”、“通知”、“有鼓舞力量的求助”、“请教”、“交换”、“协作”、“个人的求助”、“迎合”、“合法的策略”、“压力”、“强迫策略”等。

“理智说服”广泛适用于大部分情境中，多用于理性的分析和请求来达到双向沟通的效果，最后能够收到较好的成效。如果双方处于不清醒或者过度情绪化的状态中，可以通过冷静分析和有效说服来达到目的。

“通知”则是解释和提供给要影响的对象关于他所能得到的好处和支持，并以此影响对方的方法。

“有鼓舞力量的求助”是指提出一个可以打动对方并且有价值的请求来得到对方的认可。

当目标人物被邀请参加到一个计划的制订或者决策过程中时，“请教”的方法常常被使用，使用的目的是使目标人物最终同意自己的意见;当目标人物同时想要从自己身上得到别的认可或其他事物时，可以使用“交换”的方法;在影响的过程中如果能够与目标人物进行“协作”，提供一些信息和资源，同样可以达到自己想要达到的目的，有可能还会更加轻松。

“个人的求助”是指请求对方帮自己一个忙，这种策略的使用前提是必须与对方有较好的友谊关系或者其他要好关系。

“迎合”并不是一种单纯献媚的方法，而是指当你需要得到对方的支持和认可的时候，如果做出一些使对方感到高兴或能改变其对自己印象的行为，则这个影响的过程会变得更加容易。

“合法的策略”、“压力”和“强迫”都是相对强势的手段，有时可能涉及警告、威胁等。在必要的时候这些方法是非常有效的，但不适合作为常用的策略。此外，研究还表明，“合法的策略”、“压力”和“强迫”大多用于向下的渠道，比如上级对下级。因为这些策略更加适用于处于优势和强势位置的上级，常被领导用来达到影响下级的目的。

领导或管理者若希望影响别人，首先要有有效的影响行为。在直接影响别人的过程中，权力和影响策略实际上是两个不同的调节变量。如果没有足够大的权力，则必须采取更多的影响策略，才能达到影响行为的目的;反过来说，如果有很大的权力，即使没有采取多少主动的策略，下属也会听从。

影响的过程涉及如何更好地影响下属，主要有三个阶段，即工具性服从、内化和个人认同。所谓工具性服从是管理者通过实行一种奖励或惩罚的办法来达到对他人的影响目的;内化是让下属不但在表面上服从，同时在内心也认同管理者的想法或价值观，让下属感觉到自己从内心愿意这么做;而个人认同已经到了一种非常积极主动地跟领导者和影响者保持一致的程度。

我们通过影响策略以及过程影响下属，但并不总是如愿以偿。在实施影响的过程中，会出现不同的结果。影响可能达到的结果有三个层次，即承诺、顺从、抵制。

承诺 指员工发自内心地接受管理者的影响，即口服心服，是影响所能产生的最佳结果。中国人讲的“心悦诚服”就是这个意思，是影响的最高层次。

顺从 指可能内心不是很愿意，但表面的行为也跟别人保持一致，属于“无可奈何”，并不是真正的心悦诚服。

抵制 指根本不接受别人的影响。抵制有很多种方法，可以公开抵制，也可以采用一些别的方式，比如寻找借口、说服施动者撤销要求、请更高的权威否决要求、拖延行动、假装遵从实则破坏、拒绝执行等。

下属如果真想违背领导，不听从命令，可以有很多方法。因此，在影响的过程中，可能会看到多样化的行为和结果。领导在实施影响的过程中，需要分辨出下属的表现分别是怎样的影响结果。最理想的层次是承诺，其次是顺从，但是如果下属有一些抵制的表现，领导也应该善于辨别。

所谓影响力的技巧，就是采用一种更好的影响策略，以达到更好的影响结果。换句话说，就是期望达到更多的承诺、更多的服从、更少的抵制。需要注意的是，不管是对领导的影响，还是对下属的影响，都必须在对方的大脑中起到一定作用，进而达到影响的目的。

你给别人一个刺激，就会得到一个相应的反应。我们可以通过刺激——反应的方法，推测大脑的反应过程。虽然这些反应的内在原因或隐藏在背后的东西我们并没有非常清楚的认识，但是有一些技巧性的东西能够帮助我们了解。在这里主要介绍六个技巧，即互惠、承诺、社会认同、喜好、权威和短缺。

互惠是指我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们所做的一切。也就是说，人们在想要索取之前一定要先给予，这样才能更好地索取。

互惠原理以及如影随形的负债感给人印象最深刻的一点，就是它们在人类文明中几乎无处不在。这条原理在每一个社会组织中都运用得非常普遍，以至于几乎每一种形式的交换都渗透了它的影响。事实上，一个发达的以互惠原理为基础的义务偿还体系很有可能正是人类文明的一个特征。

科尔克里西纳是美国的一个宗教团体，有钱，但名声却不好，因为他们在各种场合随便拦住人要钱。后来教会意识到了这个问题，改变了策略。他们在机场、商店里主动向陌生人送花，并且毫不吝啬自己的称赞之辞，在别人心花怒放的时候再要求别人捐钱。结果是一束花换来了大量捐赠。这就是运用了互惠的策略。

这一策略在中国人当中运用会起到更加明显的作用。在中国的人际交往中，人们尤其讲究“回报”，“滴水之恩当涌泉相报”就是这个意思。中国的文化更讲究人情和礼尚往来，讲究报恩、回报、面子。互惠虽然是西方的说法，但是在中国都有更强烈的表现。领导要想影响下属，一定要设法触及下属的“互惠”开关，即先要对下属给予，然后就可以等待下属的回报。因为互惠的“开关”一启动，就很难再停下来。

承诺和一致是指我们都有一种要做到与过去的行为相一致的愿望：希望以实际行动来证明以前的决定是正确的，也就是说人们总是希望自己与以前的行为和态度保持一致。针对这一点也有很多的研究。首先介绍赛马的体验：人们发现，在赛马的时候.一旦下注在一匹马身上，人们就觉得这匹马一定会赢，在潜意识里就认为这匹马是最好的马。为什么会有这样的结果?原因就是一旦选中之后，后续的行为就有保持一致的倾向。

有一个海滩实验能够说明承诺和前后一致对人的影响。两个研究者在海滩游泳，一个研究者带着特别好的收音机听音乐，听了一会儿到海里去游泳。另一个研究者扮演小偷，把前者的收音机拿走。试了20多次，只有一人出来阻止研究者的行为。随后，研究者改变了情境，一个研究者去海里游泳之前，委托身边的人帮忙照看收音机。在此情境中，研究者再去拿收音机，20次有19次被阻止。这就是承诺的问题，既然答应帮忙照看收音机，就意味着有一种承诺，并相应地要有一些行为。

这一技巧在组织环境下有很多方面的应用。一个非常简单的例子就是，领导在向下属提出要求时，尤其是当希望下属能够对这样的要求认同时，就应该逐步提出要求，由浅入深，由易到难，而不是一下子提出一个很高的、让下属无法接受的要求。这样，下属就会更好地接受这一要求。

社会认同是指我们进行是非判断的标准之一就是看别人怎么想、怎么做，也就是说受到了别人的影响。在很多时候，由于知识有限、经验不够丰富或其他原因，我们不能够自信地做出一个正确的判断，所以会参照别人的行为。尤其在一个陌生的场所，如何行事，更需要参考别人的一言一行。

《家有儿女》等情景喜剧的播放过程中，经常会传来事先录制好的配音笑声，这也是应用了社会认同的原理。配音的笑声起到了示范的作用，就好像在告诉观众：这一段很有意思，我都笑了，你怎么还不笑?在组织环境下应用这一技巧的例子就是利用榜样的力量。如果一个企业的核心价值观是忠诚地服务客户，要想让企业的员工都能对此认同，一个非常好的办法就是树立榜样让大家去模仿、去学习、去认同。也就是说，企业每年评选出来的优秀工作者、先进人物，一定要跟企业的核心价值观相一致，这样就可以让更多的人逐渐认同这些价值理念。

首先是长相——外表的吸引力。外表漂亮的人能够让旁观者自动地、不假思索地产生一种喜好的反应，这就是社会科学家们所说的“光环效应”。所谓光环效应，是指一个人的一个正面特征会主导人们对这个人的整体看法。而现在有充分的证据表明，外表的吸引力就是这种正面特征中的一个。

第二个因素是相似性。人们愿意接受跟自己有一定相似程度(比如宗教、年龄、教育程度)的人提出的请求，相似的程度越高越好。有研究发现，我们最有可能向那些穿着与我们类似的人提供帮助。

此外，还有一些因素可以增加人们的喜好水平，如称赞——能够获得别人的喜欢。接触和合作——可以因为熟悉而导致喜爱。有很多的研究证明，两个人接触的频率与这两个人相互喜欢的程度是成正比的，往往是一个线性增长的过程，但前提条件是接触之前没有厌恶感。只要态度是中性的.，接触的次数越多，就越能增加喜欢的程度。关联——利用相互关联的事物来引起好感，即所谓的“爱屋及乌”。

首先是头衔。头衔对于增加权威很重要。

实验者邀请一个人到5个班级作演讲。在这5个班中，这个被邀请的人都作了相同内容和时间的演讲，但在不同的班级，实验者对这个人背景情况的介绍是不同的：在第1个班里介绍该人是博士生;在第2个班里介绍为讲师;在第3个班里介绍为副教授;在第4个班里介绍为教授;在第5个班里介绍为知名教授。讲座完成后，实验者要求同学们猜测该主讲人的身高。结果发现，头衔每上升一级，猜测的身高平均上升1.54厘米。

衣着同样可以增加你的权威感。你在大街上随便把一个人拦住，要求他/她把地上的垃圾捡起来，如果你穿着普通，很少有人按照你的要求做;但是，如果你穿着制服(类似警察一样的制服，或停车场保安的衣服)向他/她提出要求，多数人都服从了。

最后是“标志”，即能表明你身份的一些东西。在美国的一项研究发现：你将车故意停在十字路口的最前面，这时绿灯亮了，但是你不将车开走，看后面的车如何反应。结果发现，如果你开的是普通车，后面的人会拼命按喇叭或是大声咒骂，催促你快走;但是，如果你开的是宝马车，后面的人常常一点声音都没有，乖乖地等着你。

短缺是我们介绍的最后一点。喜爱一样东西的方法之一是意识到它可能会失去。越稀缺的东西就越显得珍贵，即物以稀为贵。

我们仔细观察就会发现，现在出售电影票都说“抢票热线”，“抢票热线”给人的感觉是这个东西很奇缺，因此大家都来“抢”;或者说给一个时间的限制，所谓“清仓甩卖，最后一天”，过了这个时间就没有了，这样也可以起到吸引人、影响人的作用。这种受到“机会越少，价值越高”影响的例子在实际生活中随处可见。

在组织环境中随处可以应用这一技巧。例如，管理者在给下属提供培训的机会时，尽管没有名额的限制，但可以通过一次考试，选拔那些成绩好的人来学习。这样，他们就会更加珍惜这一难得的培训机会。

总之，这六种技巧可以起到影响人们大脑或者思维模式的作用，从而更好地增加影响效果，使你更容易达到你的目标。我们不妨在工作中有针对性地应用这些技巧，也许可以得到意想不到的收获。

在中国组织中，领导者要想提高影响力，就要学会中国式特有的技巧。

以身作则 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则。你可以通过以身作则来领导或者影响他人，以达到你的目的。领导可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。作为领导，你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。对于那些显示忠诚、做出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。在必要的时刻，你也许要每周工作65小时以显示包含在企业文化之中的自我牺牲的价值。

理性说服 通过理性说服影响别人的传统方法仍不失为一种重要的策略。理性说服涉及使用符合逻辑的观点和事实证据来使另一个人相信一条建议或要求是可行的，并且可以达到目的。总的来说，要使理性说服变成一种有效的策略，需要自信以及仔细的研究。对明智的和理性的人来说，它可能是最为有效的策略。

相互帮助 假如另一个人将帮助你完成一项工作，那么主动提出帮助是另一种通常的施加影响的策略。通过交换，你与对方达成协议。这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。

人际网络 人际网络的形成对把握职业生涯(包括成为一位具有影响力的人)来说是很重要的策略。建立网络以及在需要时寻求支持的能力，有助于一个领导者对他人施加影响。比如，一家银行的分行经理在需要拓展业务空间时要利用人际网络，除了他的顶头上司外，还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。

形成联盟 有时通过单独行动来影响某个个人或团体是有一定难度的，所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就如一句老话所说：人多力量大。如同其他施加影响的策略一样，结成联盟的一个主要的因素是个人魅力。假如你以你的个人魅力和领袖气质影响他人，他们就有可能加入你的联盟。

下属通常不是听领导者说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己的行动，反映在行为上，热情地推销自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者和支持者;作为内驱力，是建立在自信心基础上的对领导者责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导者水平和领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的影响力。

拥有良好的行业背景和优秀的从业经验，会对影响力产生正面影响。拥有广泛的行业知识，便于领导者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况，对于领导目标决策及其各方面管理的信服力有着重要的作用;同时，行业经验还可使一个领导者拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望，从而提升影响力。

正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质，无疑会提升领导者的影响力和个人魅力，从而扩大其追随者的队伍。“物以类聚”，领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感;同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领导者，使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，其影响力无疑会提高。

良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀，在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。沟通，使领导者能够更加准确地了解信息，预防盲目的形式主义;沟通，还使领导者的行为具有良好的合作氛围和渠道，促进领导者决策的实施。二者在增加领导者有效性的同时，也提升了领导者的影响力。

不仅如此，恰当的沟通本身就是影响力的一个很好体现。领导者在与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同开创前景的同时，增强了组织成员的参与感和认同感，从而进一步增强领导者的持续影响力。

一个健全的组织最好的征兆，是员工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。热忱是会传染的，在一个积极热情的人面前，人们很难保持冷漠的态度。当领导者的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，其影响力便不断地上升。

领导者要信任那些值得信任的下属，并且要时时地表现出这种信任感来。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作，这样他就会觉得自己的自尊得到了应有的尊重。

对于干得好的下属，更不要舍不得致谢。那些认为催促可起推动作用，表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导者是大错特错了。领导者的好话过去是、现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素，更是一种不可或缺的精神慰藉。

要让别人认识你。如果你是个大汽车制造商，突然间别人对你汽车的评价降低，影响到你汽车的销量，你也许得立即增加几百万广告预算，宣传你的汽车有多好多好。当然，如果是你个人，是不可能负担得起这样的费用的。但当你事业的一扇门即将关上，最聪明的做法是走出去，周旋在同行之间，让他们知道你站得很稳，随时可以胜任工作。写信给适当的人，打电话给任何可以让你服务的人。不要龟缩在封闭的硬壳中，相反，要比以前更开放，更为人所见。不要羞于与同行为伍，因为说不定哪一天你会被公司解聘，或遭降级。

你不可能只为了搞好人际关系，就和别人称兄道弟，但你可能永远不知道这份友谊也许会为你开启一扇新门。在别人需要帮助的时候，帮助他们。

施恩不图报，不要因为要人感恩才去帮忙，要想到他们正在谷底需要援手。这个道理，也许再也没有比由詹姆斯·斯图尔德与唐纳·里德导演的经典名片《生活真美妙》中的例子更令人回味、更感动人了。斯图尔德饰演的角色，因事业失败，想要自杀，因为人死后所获得的保险费还可以解救家人。最后他被过去在镇上他帮过的上百个人挽救了。因为他太太打了一个电话说“乔治需要帮忙”，他们就来了，带着小额捐款，群集到他家。

假如今天有一个人出门时遇到楼上的人，你就主动向他打招呼，非常热情。刚开始他可能会非常纳闷，很不习惯。第二天，你又同样向他打招呼。等到第三天的时候，他会主动和你打招呼。总之，如果你有足够的热情，你周围的人就会深受你的感染。热忱是发自内心的一种情绪，经常会被一些人表现在眼睛里，甚至在行动上。对事物保持热忱的人，做事的品质总会比别人好，行动力也比别人强。当你对别人感兴趣时，别人才会对你感兴趣。

所以，不论做任何事情千万不要失去你的热忱，不论跟任何人在一起，都要做一个最主动、最热忱的人，这样自然而然地你就会成为最优秀的领导者。