当我们有一个明确的目标时，我们可以更好地了解自己想要达到的结果，并为之制定相应的计划。计划为我们提供了一个清晰的方向，帮助我们更好地组织和管理时间、资源和任务。下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的计划书范文，我们一起来了解一下吧。
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇一
20xx年年初陆良县卫生健康局在各乡镇（街道）设立了10个卫生监督协管站，聘任了33名卫生监督协管员，根据协管工作实际需要，7月份又按《陆良县基本公共卫生服务项目卫生监督协管实施方案》新聘任了3名专职协管员，目前共有36名协管员，其中31名为兼职，5名为专职（直接由卫生监督局管理使用）。
10个乡镇（街道）卫生监督协管站必查，在每个协管站辖区内随机抽取3个村卫生室（个体医疗机构）、3个学校（幼儿园）、3个公共场所单位、3个集中式供水点、3家涉及职业健康的用人单位。
（一）考核内容：辖区内食源性疾病相关信息报告、医疗机构和传染病防治、职业卫生、饮用水卫生、学校卫生、公共场所卫生、疫苗接种点、非法行医和非法采供血事件报告的卫生监督巡查工作情况。
（二）考核方法：考核工作采取当场查阅档案资料、现场检查、与管理相对人访谈、填写群众满意度调查表的方式为主，以微信发送手机定位巡查图片为辅助，以《我县卫生监督协管项目考核评分表》为标准，对各乡镇的卫生所（其它各级医疗机构）、学校（幼儿园）、饮用水管理单位、公共场所单位等进行现场核查，对各卫生监督协管站巡查工作进行绩效考核评估。
1、队伍建设方面：由于各乡镇（街道）协管站刚成立资金短缺，目前还没有挂牌，各项卫生监督协管工作管理制度仍沿用以前的，人员配备、配套设施尚可，协管工作基本能开展。
2、项目实施方面：各乡镇积极收集整理卫生监督协管巡查资料并归档，及时报告卫生监督过程中发现的隐患及违法线索，积极协助卫生监督局对卫生违法案件的查处，对医疗机构及非法行医、饮用水安全、学校卫生等每次巡查都有巡查记录。
3、本季度我局完成对各乡镇的督导考核，共收到卫生监督协管的报送信息29条；医疗机构巡查539户次及医疗机构档案建立22户、医疗机构传染病防治及疫苗接种点巡查245户次；职业卫生巡查16户次；生活饮用水巡查242点次及档案建立9户；学校卫生（包括幼儿园）巡查480户次及学校档案建立62户；公共场所巡查676户次及档案建立52户。
4、打击非法行医：本季度根据各协管站的信息报告，我局在卫生监督协管员的协助下，对所报非法行医信息展开打击非法行医行动，本季度共取缔5户非法行医户，没收药品及相关器械6袋（箱），没收药柜2台，行政罚款23200元，还有各协管站当场取缔游医摊点9个。
1、由于各乡镇（街道）协管站刚成立办公经费短缺，目前还没有挂牌，办公用品（如：电脑、打印机、档案柜等）急需购置，各项卫生监督协管工作管理制度仍沿用以前的未能及时更新，争取年底前落实。
2、有2个协管站上报信息及汇总表不及时，巡查数据不完全，已按要求责令立即整改。
3、卫生监督协管员监督能力不高，还需加强卫生监督协管员业务知识培训力度，其中职业卫生监督协管巡查工作目前还不能胜任，暂由中枢同乐街道协管站协助监督局监督执法，导致监督覆盖率低。
4、打击非法行医任重道远，宣传力度还不够，由于非法行医者违法成本低、流动性、隐蔽性强，协管员巡查难度增高，导致不能及时发现、上报信息。
5、部分协管站档案建立还不规范，工作计划、总结、图片等资料未及时收集归档，特别是各经营单位分户档案大部分都未建立，即使已建立的，也不符合要求，已下达督导意见书要求及时整改。
6、少数协管站巡查表填写不完整，发现问题无整改意见，已下达督导意见书要求立即整改。
7、通过微信小程序和电脑端上报现场巡查的数据与上报协管办的纸质数据不相符，目前已向市卫健委综合行政执法支队汇报请求帮助原始数据库下载方面的问题，尽快解决上报数据统一。
1、加强培训，提高卫生监督协管员业务能力。
2、强化宣传，进一步加强卫生监督协管信息网络建设，推进卫生监督协管巡查进村、入户，做到不留死角、盲区，提高监督覆盖率。
3、按照《xx省卫生监督协管服务规范》第三版的工作目标要求，进一步规范卫生监督协管巡查工作。
4、加大督导考核力度，促使各项卫生监督协管落实到位、取得实效。
总之为进一步规范公共卫生秩序，预防和减少突发公共卫生事件的发生，杜绝卫生违法行为，保障人民群众的身体健康，我局将加强对非法行医的打击并把工作常态化，加大宣传力度，加强监督；强化对卫生监督协管员的培训工作，使卫生监督协管员发挥更好的前哨作用，促进我县卫生监督协管工作稳步有序发展。
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇二
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇三
“没有考核，就等于没有管理！”贯彻公司战略发展意图，20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
1.辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)
2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
人力资源部倡导20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
按照“岗位、技能、绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，20xx年底对现有体系做必要调整。
1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
xx年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
1.欢迎新同事加盟；
2.心灵启示；
3.轻松一刻，周末愉快；
4.生日祝福；
5.中高层管理交流会
通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，20xx年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成《员工手册》2.0版。
平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
形成公司文化手册。
前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。
（一）调动员工积极性，不要控制员工
员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。
我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。
（二）重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具
重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。
（三）注重沟通和共识
在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。
沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发现节省的时间将远远大于你付出的时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。
（四）抱定持续改善的信念
任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：一种是几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系，还有一种则是确立之后便永远不再改变，进而成为一种形式主义的体系。
这两种体系，其实都值得挽救。前面已经说过，绩效管理是一个不断循环的闭环。一方面，它不是一个一次性的项目，企业可以遵循绩效管理的几个步骤，永不停顿地把绩效推动到更高一层；另一方面，绩效体系自身也应该根据计划、行动、检查和纠正这四个也是循环往复的过程，不断剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。
在实施中遇到困难时，除非万不得已，不要全盘否定已经辛苦建立起来的体系，应当先试着去改善。因为如果你用新的体系取而代之，很可能你还会碰到更大的困难。
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇四
项目绩效考评是我国财政支出管理和科技管理的重要内容。总结与借鉴发达国家科技项目绩效考评的经验，探索适合我国国情(公司)的科技项目绩效考评方式，有助于提高我公司的科技管理水平和财政资金的使用效率。我查阅大量科技文献的基础上，总结分析了部分发达国家科技项目绩效考评情况，结合我公司的实际，提出了建立和完善我公司科技项目绩效考评体系的建议。
由于科学技术对人类社会发展的巨大影响，使得科学研究越来越多地得到各国政府的重视，国家财政对科学研究的投入日益加大。由于国家财政对科学研究的支持多以科技项目的形式进行，因此对科技项目进行绩效考评也就成为政府财政支出管理和科技管理中的一项重要工作。
科技项目绩效考评，是指科技管理部门遵循一定的原则、程序和标准，运用科学、规范的方法，对财政资金支持的科技项目的目标实现程度、经费投入产生的效益和经费的使用管理等方面进行综合评价考核。科技项目绩效考评是政府部门安排科技项目、调整科技投入方向、确保财政资金使用效果的手段，是政府加强财政支出管理，推动科学研究进步的有力措施。
近年来，我国财政科技投入逐年增长，支持了大量的科技项目，取得了丰硕的研究成果。但是，在科技项目实施中，仍存在许多不尽如人意的地方，如重申报、轻执行，项目管理不规范、资金使用不当、项目成果水平不高等，影响了财政资金的使用效率，绩效考评制度不够完善是其重要原因之一。
20世纪中期开始，一些西方国家将绩效考评逐步应用于财政支出管理。西方发达国家对财政支持的科技项目已经建立了较为完善的绩效考评制度。
美国是世界上最早开始实施科技评估工作的国家，始于20世纪20年代。经过多年的发展，美国的科技评估已是制度化、经常性的工作，并建立了科技评估支持系统。科技项目绩效考评作为科技评估系统的一个分支，其完善的考评机制以及严谨的考评形式和内容，影响了众多国家，同样也值得我们借鉴。美国国家科学基金会(nsf)成立于20世纪50年代初，是专门负责推进美国科学和工程事业的一个部门。nsf对其资助项目绩效考评的模式和方法，可以作为美国科技项目绩效考评的一个突出典范。20世纪70年代，nsf就开展了基础研究及其影响力的评估方法研究。在《政府绩效与结果法案》的框架下，nsf重新整合、规范了考评工作，扩大了绩效考评的范围，使考评指标和方法更为灵活多样。
根据《政府绩效与结果法案》，nsf要在规定时间内提交绩效报告。绩效报告不是对单个资助项目的结果进行考评，而是对项目中的一类项目乃至对实现本机构某一方面特定任务的诸多项目开展综合考评，以展示其整体绩效水平。
nsf将项目绩效考评指标分为三类：资助结果、内部管理和投资过程。对反映资助结果的绩效目标考评多采用定性指标，而对反映内部管理和投资过程的绩效目标考评则尽可能采用定量指标。
为了在《政府绩效与结果法案》的框架下更好地开展绩效考评，nsf特别重视与绩效目标相关的数据采集、核实和认证工作。实施《政府绩效与结果法案》之后，nsf要求结题报告提供详细的内容，并进入由nsf维护的网络系统，便于快捷查询。nsf的考评数据源主要是中心数据库和独立的专项数据库。中心数据库主要有项目网上申请系统、项目受理数据库、资助数据库、项目发布系统、业务信息系统、评审专家库和绩效报告系统等;独立的专项数据库主要有科学出版物、新闻发布会、专家委员会和顾问委员会独立评价系统、项目学科年度报告、全委员会年度报告及内部数据库等。必要时，nsf还利用其外部建立与维护的合同数据库。这些信息资源，为nsf有效开展制度化的绩效考评活动提供了保障。
为更好地对绩效考评进行监督，nsf加强了外部专家委员会的职能：除了继续监督同行评议过程之外，还把各资助项目考评结论作为工作重点。
澳大利亚是较早实施项目绩效考评的国家之一。澳大利亚联邦政府从1985年开始实施科技项目的绩效考评试点工作;1993年开始全面推行科技项目绩效考评;1999年开始对公共部门的所有支出预算进行绩效考评。
1) 科技项目绩效考评的内容和步骤
澳大利亚的科技项目绩效考评主要包括三方面内容：适当性评价、效率性评价和有效性评价。评价重点根据项目目标和项目生命周期所处的发展阶段决定。
澳大利亚对科技项目的绩效考评贯穿于立项、实施、结题的全过程。其主要步骤为：进行项目分析，确定考评重点;找出考评需要解决的主要问题，确定考评项目和战略;收集、分析考评资料;起草、发布考评报告;回顾绩效考评;充分利用考评结论。
项目分析，主要是阐明项目预期目标的实现程度，并对项目投入、产出、运行结果进行描述，分析影响结果形成的外部因素，确认结果的成功程度和需要收集的绩效资料。确定考评项目和考评战略，主要围绕考评重点，确定考评所要解决的主要问题、设计考评的内容和程序，通过确定考评项目提出考评管理的轮廓。考评资料的来源有两个，现存资料和为完成考评目标收集的相关资料，资料的有效性与真实性至关重要。考评报告应详细阐述考评过程中的主要问题和分析考评的结果。对绩效考评的回顾主要包括考评完成较好及不理想的方面及其原因，进行类似考评需要注意的问题，考评过程中好的案例。通过检查回顾，总结考评的经验教训，提出值得注意的问题和解决方法。考评结论是指考评的结果、结论和建议,是各相关阶段的考评结果、结论和建议的集合，其应用主要体现在制定“应用绩效考评发现的发展项目”和“实施考评结果”中。
2) 科技项目绩效考评的管理
绩效考评成功的关键在于对考评工作的管理。澳大利亚对科技项目绩效考评的管理主要包括：对考评的组织、实施、控制和检查，以及对考评结论的应用。从组织结构上看，考评的管理组织包括考评指导委员会、项目考评的管理者(负责考评项目的制定和具体的组织实施)和考评工作小组。
项目绩效考评活动的监督管理体现在项目绩效考评的整个过程中。有些部门建立了监管委员会。在监管委员会的监督下，考评小组按规定程序工作，保证考评的管理者及其小组成员尽职尽责，以达到考评的`目的，实现考评的功能。考评管理的关键是对整个绩效考评过程的控制。澳大利亚对项目绩效考评过程的控制是根据考评的规模和复杂程度而定的。如考评小组定期召开会议，分析考评进展情况，为考评工作建立定期检查机制。为保证科技项目绩效考评的质量，澳大利亚政府设立了考评的质量标准体系。绩效信息能够反映机构如何使项目管理和项目产出达到政府预定目标，从而帮助管理层掌握比较充分的信息，得出比较合理的绩效考评结论。做好绩效信息管理工作，可增加绩效考评报告的可信度。澳大利亚联邦政府为了更好地指导所属部门和机构起草绩效报告，制定了绩效信息管理的原则，要求绩效信息应具备明晰性和集中公开性。简明的、清晰的一揽子绩效指标，可降低收集、存储及管理成本，有助于对部门的产出、成果或项目进行全面、系统的管理;集中、公开的信息，可提供广泛的视野;一系列能满足相应责任需求的核心信息，能够为管理提供早期预警。
欧盟以公共资金支持研发计划的时间较早，绩效考评的施行则始于20世纪80年代初期。主要有英国、法国、德国、荷兰、瑞士和北欧等国家。欧盟科技研发计划的绩效考评，基本是伴随着欧盟各期架构的研究计划而演进。1996年欧盟发布了“sound and efficient management 2000”方案，要求开展系统性的绩效考评。其目标是促进各个计划项目的有效完成，并通过考评结果,反馈到欧盟的决策层次，以提升未来计划项目的执行成就并引导未来研究项目的方向。欧盟着重于以下五个方面考评内容：计划筛选的程序、计划管理、计划的一般特色、计划的产出和成果的扩散利用。其基本特点是，立足于从组织内部改进管理，不强调预算的重新分配。
随着我国公共财政体制框架的建立，以及各项财政制度改革的推进，建立财政支出绩效考评制度成为财政支出管理工作的必然要求。财政资金绩效考评工作已成为规范财政支出，提高资金使用效益的有效手段，受到各级财政部门的重视。
2002年，财政部颁发了《中央本级项目支出预算管理办法》(试行)，其中明确规定要对财政预算安排的项目(计划)的实施过程及完成结果进行绩效考评，并将项目绩效考评的结果作为以后安排财政预算的依据。2003年，财政部印发了《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》，并结合教科文部门的实际情况，制定了《中央级教科文部门项目绩效考评规范》，对如何进行科技项目考评做出了明确规定。部分省市财政部门也颁发了项目绩效考评的管理办法，并在办法的指导下开展了科技项目绩效考评的试点工作。
1) 建立完善的绩效考评管理及监控制度
制度建设是科技项目绩效考评健康发展的基本保障条件。美国国会颁布的《政府绩效与结果法案》以法律的形式明确了政府绩效考评的概念和制度。nsf非常重视绩效考评中使用数据的可靠性、完整性和有效性，并通过外部评价过程对报告的科学数据进行真实性检测。澳大利亚政府制定了绩效考评活动的监管制度，成立监管(专家)委员会，对项目绩效考评活动的全过程进行监督管理，并对绩效信息的适当性、真实性、有效性进行监管。也应特别重视科技项目的组织管理。
我公司的绩效考评工作目前还缺少相应的制度。财政部和部分省市的财政部门虽出台了项目绩效考评管理办法和规范，但对绩效考评过程的监督检查及绩效信息管理等尚未提上日程。我们应该借鉴发达国家的经验和做法，通过完善政策和立法(这个可以有)使我公司科技项目绩效考评走上制度化、规范化和经常化的道路。
科技项目绩效考评工作的体系化建设是一个不断积累、逐步完善的过程。日本在科技工作绩效考评的发展过程中，在考评工作开始之前，对考评目的确立到考评结果的处理等考评全过程中应该注意事项，均有较为翔实、完善的规范指导，这样可以有效保证绩效考评的公平性、效率性和权威性。同时，为了实现我国科技工作绩效考评的体系化和规范化建设，我们还应在全面参考国外相关指标体系框架的基础上，结合我国的实际国情、文化背景以及具体考评对象的特点，对初步拟定的指标体系框架进行不断修订与完善，进而逐步建立起一套具有普适意义的、较为可行的指标体系框架。
3) 建立相对完备、权威的科技项目绩效考评数据库
科技项目绩效考评的成功需要一个完善的信息系统，对项目立项、实施、验收、成果等信息进行及时的收集、分析，提供完备、翔实的权威数据支撑，以实现全面、客观、公正、准确的科技项目绩效考评。采用此类管理信息系统既能满足政府绩效考评的信息需求，又能满足日常管理(如监测控制、报告小结等)的信息需求，为合理配置科技资源提供科学依据。
美国nsf对科技项目进行绩效考评的数据来源于中央数据库和若干独立的专项数据库。通过中央和专项数据库，nsf对海量的科研信息进行录入、存储、查询和统计，在项目管理发挥重要作用。如根据有关数据设计绩效考评各类指标，通过对考评指标的动态统计分析，实时监测科学基金管理各阶段的运行情况。
我国的项目主管部门也开始注重对项目的信息管理，但由于部门分割管理、信息共享差等现象依然存在。应尽快规范我国国家层次和机构层次上研究成果数据的采集和认证，加强对现有的基于经费、项目申请、评审、结题等相关信息的数据库建设与维护，加强与国际科技数据库之间的数据共享，推动网络化建设，为包括绩效考评在内的科研管理与决策工作的科学性奠定可靠的基础。
4) 建立科技项目绩效考评信息反馈机制和绩效报告公开制度
具有影响力的绩效考评结果对项目承担单位和管理部门具有重大的激励作用和监督作用。美国、澳大利亚、欧盟都建立了绩效报告公开制度，通过将考评结果与被考评对象的信息进行反馈，发现项目实施和管理中存在的问题，最终提高承担单位的项目实施能力和管理水平，提高政府的管理水平。
因此，对于科技项目绩效考评最终形成结论，如不涉及保密内容，建议在一定范围内加以公开，并通过报刊、电视、网络等传播媒体及时告知公众，加强公众对科技管理工作的了解和监督，最大限度发挥科技项目绩效考评的作用。
5) 关注绩效考评队伍建设，完善科技工作绩效考评软环境建设
绩效考评是专业性很强、技术含量很高的工作，在提高科技项目绩效考评研究水平的同时，还应加强相关知识的宣传、加强培训机构的规范化管理，加强队伍的建设和人才的培养，营造一个有利于科技绩效管理的软环境，切实保障科技项目绩效考评工作的顺利开展，发挥绩效考评的最大效能。
临近年末，企业跟政府机关里都开始搞绩效考评。可在实际操作中，对绩效考核尚存许多误解，归纳起来，大致有六种。
1st：绩效考评就是对人进行考核：绩效两字，英文原意是“表现”。也就是说，现代企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标相关的部分。过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢?现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。
2nd：绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，有些管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。这就错了。对一个员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
3rds：考评就是为了发奖金
第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变;第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。
目前政府与企业中存在的问题，是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。比如说某公司在年初制定了一套绩效考评制度，也下发到了各个部门，到年末要发奖金时，一算，发现有的部门奖金很高，有的部门特别少，担心部门之间摆不平，于是老总就开始搞平衡：奖金拿得多的，要牺牲一下，照顾一下其他人;另外，你们工作之所以有成绩，是和其他部门的支持分不开的。最后的做法，是把奖金高的拉下来一点，补给那些按绩效考核拿不到奖金的人。
很多政府或是企业的管理者抱怨说，我们单位(公司)的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人们对考核就会有一种懈怠。
4th：考核者是人力资源部(综管部)
谁是考核者?这个问题的回答也是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有说公司有考核小组，专门管考核。 答案其实很简单，就是员工的直接上司。在这个答案之下，我们要澄清几个问题。
(1)有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。
很多部门或公司可能发生过这种情况：年底的时候，领导或是老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人资部门加班加点，赶出一套考核表发下去。结果是各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。
(2)有的单位或公司设立考核小组来实施考核。
我经过参考文献跟网络资料，这种情况在中国很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的国有企业，近来民营企业采用这种方法的也不少。
由于政府部门和企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。 这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核成了走过场，而且还造成一个很大的弊病：因为考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对政府或是企业产生负面作用。
5th：及早进行360度考核
有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是个错误的理解。其实搞360度考核需要有足够的条件。
(1)，360度考核是用于职业发展的。而目前企业的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。
(2)，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。而目前的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样的换来换去，在这种情况下，360度考核是行不通的。
6th：部门内的考核权应该下放
现在中国的很多政府部门和企业在考核时，单位的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢?因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万元，这50万元怎么分，就由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。
这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。
in the end,
目前，我公司的科技项目绩效考评仍不规范，尚无相应的制度和法律可循，难以对科技项目绩效的提高产生实质性的影响。要尽快建立绩效考评管理及监控制度，建立相对完备、权威的考评数据库和完善的软环境，并通过信息反馈机制和绩效报告公开制度将结果公之于众,及时发现项目实施和管理中存在的问题，采取有效措施，提高科技项目的绩效。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索项目绩效考核评价总结。
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇五
附件5.绩效指标评价实施方案：
一、对单位年度/季度任务绩效指标评价，对特定情况工作目标的评 价，均采用“目标管理评价方式”进行评价，即以预先明确的衡量标准 和指标评分方法，按“百分制”计分，进行计算评价，依据“绩效评价 等级定义表”进行等级确定（绩效评价等级定义表”详见《绩效管理实 施办法》表6）。
二、对日常工作指标的评价，采用“尺度量表评价方式”进行评价，对此类工作的定量及定性任务绩效指标评价时采用5分制计分，按照 “绩效指标评分等级定义表”规定的标准进行评价等级确定（“绩效评 价等级定义表”详见《绩效管理实施办法》表2及表3）；具体方法要点 如下。
1、得5分项。
工作结果有突破、有创新，明显超越组织标准要求：提前或按时完成任 务，并在完成任务的数量、质量、内容、方法、手段、措施方面有新的丰富 和发展；或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经营/ 荣誉损失，并得到了公司或单位表扬；当月度得5分。
第一、该员工好的主意，或好的做法，推动了岗位工作，经组织受 权，独自或与他人配合、合作完成了组织相关工作规范标准/行为规范的修 改完善，较好推动岗位（组织）业绩。
专业资料整理
如果达到了“得2分评价”或“得1分评价”的结果，则按实际2 分或1分计。
以上评价计分方法，有效期限为一周年。
如果达到了“得2分评价”或“得1分评价”的结果，则按实际2 分或1分计。
以上评价计分方法，有效期限为一周年。
第三、直接上级让做什么，而不止做什么，完成的结果能够给直接 上级带来意外的满意结果（小王与小李买菜的案例），该目标项得5分。
第四、或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经 济/荣誉损失，并得到了公司或单位表扬，该目标项得5分；非月度绩效任 务目标项，修改一个得3分目标项为5分。
2、得4分项。
工作结果超出组织标准要求：提前或按时完成任务，并在数量、质量上 超出规定的标准，对该项工作在或内容、或方法、或手段、或措施方面有新 的亮点，较好推动本岗位（组织）工作，当月度得4分。
对亮点的理解与计分方法：
专业资料整理
如果达到了“得2分项评价”或“得1分项评价”，则按实际2分 或1分计。
此评价计分方法，有效期限为一周年。
第二、或在履行职责过程中能够及时地总结本单位好的经验做法，积极 地向本单位外宣传推广，并得到了公司职能部门或公司领导的认可（职责岗 位员工除外），非月度任务绩效目标，修改一个得3分目标项为4分。
第三、在工作中善于总结学习，能够发现与解决工作中存在的技术 问题，肯于对他人工作“言传身教”，月度该绩效目标项得4分，非月度 任务绩效目标，修改一个得3分目标项为4分。
第四、或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经 济/荣誉损失，并得到了直接上级认可，该目标项得4分；非月度绩效任务 目标项，修改一个得3分目标项为4分。
第五、工作目标项的结果达到了组织要求的标准，与此同时能够对其他 员工的不符合作业/行为规范要求的行为进行有效地劝告制止，该目标项得 4分。
3、得3分项。
专业资料整理
工作结果达到组织要求的目标、标准，且在工作规定的时间、数量、质 量等方面均满足组织要求，没有明显不足的，得3分，而不是4分或5分。
4、得2分项。
工作结果基本维持达到组织标准要求，但工作中存在不足或瑕疵，但在 时间、数量、质量上没有明显出现不符合目标、标准的问题的，此问题的发 生本月度发生不超过3次，按2分计；本月度超过3次（不含）的按1分计； 本月度超过5次（含）以上的按0分计。
5、得1分项。
工作结果明显低于正常工作标准要求：工作中出现失误，在时间、数量、质量上存在显著不符合目标、标准的问题，此问题本月度仅发生1次，得1 分，发生2次及以上的得0分。
三、填写每一工作目标的“自评得分”不需要做权重处理，不需要 汇总分值，自评分（1、2、3、4、5）直接填写在附件3.1“自评得分” 一列中即可。
根据评价内容的标准与分值进行评价。
专业资料整理
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇六
一、重点工作目标完成情况
1、完成了上级交办的各项中心工作任务。
今年上级安排的中心工作任务较多，涉及到我的主要是两项，一项是基层组织“五个基本建设”和“创先争优”活动，一项是民主评议政风行风活动。
这两项工作，局党委都安排了得力的主管领导，我的角色主要是参与协管。
拿“五个基本建设”和“创先争优”工作来说，这是今年党建工作的一个重大主题，面对任务重、活动多、要求高的压力，我主要是参与了一系列的跟踪督办活动。
比如，今年6月和12月，我们就开展了两次全面督办，推动了这一工作的开展和深入，也为荆州市的检查验收做好了必要准备，顺利通过了荆州市的检查验收。
再说民主评议政风行风工作，我的职责主要是牵头宣传教育小组。
整个活动期间，我们开展了一些列的宣传教育活动，把全市卫生系统民主评议政风行风工作，搞得风生水起，有声有色。
特别是公开承诺制的宣传、大型义诊活动的宣传、“双十佳”的评选宣传等等，在民主评议的关键时刻，起到了很好的舆-论与导向作用。
2、完成了新农村建设工作目标。
今年，卫生系统16个单位有对口支援村级组织的工作任务。
作为分管领导，我主要担负方案制定、上传下达和检查督促等方面的工作。
履行了“制定发展规划、发展特色经济、推动公共事业、加强组织建设、强化宣教培训”的工作职责。
全系统共在16个联系村联系贫困户或党员“双带”示范户165户，现场办公33次，扶持现金和物质21万元，寻找发展项目30个。
二、日常工作目标完成情况
1、完成了局直属单位工会经费拨缴任务。
今年工会经费，一是任务增加了15%，二是一改半年或全年一解缴的惯例，推行了每月或季后15日内主动申报缴纳的办法。
为此，我们积极做好9个局直属单位的协调与督办工作，按照市总工会的要求，不折不扣按时完成工会经费91918元。
2、推进本系统职工参与全市劳模评选活动。
按照我市“两年一次”的劳模评选机制，今年正好是劳模评比表彰的年份。
五一节前夕，我们通过广泛宣传、自下而上、工会审查、党委决定的办法，推荐市妇幼保健院的谭艳萍、市人民医院的陈健参评石首市劳动模范，推荐市人民医院的谢红花参评荆州市的先进工作者。
由于我们公平公正，预审严格，推荐积极，材料齐全，三人顺利当选相应级别的劳模与先进。
3、组织本系统职工积极参加“5.1”节等节庆文艺汇演。
和医政科一起，组织了“5.12”护士节的文艺汇演。
推荐市人民医院的团体舞蹈节目“沙漠玫瑰”，参加石首市总工会5.1劳动节文艺汇演活动、荆州市“5.12”护士节的文艺汇演活动和荆州市总工会“荆江之声”职工文化艺术节的文艺演出活动。
4、组织本系统老干部积极参加重阳节活动。
我们在坚持落实老干部的政治待遇和经济待遇的同时，还经常组织老干部开展健康有益的健身活动。
特别是注意组织好一年一度的重阳节活动。
为局机关的离退休老干部首次增发过节费用，安排局机关离退休老干部集体座谈和聚餐，使离退休的老干部感受到了娘家般的温暖。
绩效工作关键:自我评估与确立目标。
绩效工作是企业hr工作的一项重要内容。
其关键有以下两点:一是给予员工机会进行自我评估;二是使员工的目标与公司的目标相一致。
给予员工机会进行自我评估
第一、将员工的自我评估作为公司绩效考核过程的一部分，是非常重要的。
要鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。
第二、员工自我评估的目的，在于获得员工对他们的表现的自我观点。
这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。
有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。
经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。
第三、经理获得员工的个人观点，对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言，自我评估是一种非常宝贵的方式。
它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。
使员工的目标与公司的目标相一致
你就为员工的工作创造了这一非常重要的"大环境".这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。
实践证明，将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，创造一个使个人目标与组织目标相一致的"大环境"，对于员工绩效的发展是至关重要的，也让员工感觉到自己的工作是很重要的。
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇七
第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。
第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。
第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。
基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响；大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。
那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”；而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评（从而在这个环节出现误差）的机会。我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。
当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制；其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断；我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效管理的良性循环。
综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。
绩效评价工作计划 工作经费绩效评价报告篇八
集团、事业部、商场各部门：
为检验各岗位一年来履行岗位职责情况，全方位帮助各级管理者认清自身优势和不足，改善绩效表现，调整职业发展规划，成为更有效率的管理者，为人力资源规划和配置提供依据。经研究，决定对企业全体管理人员进行年度绩效考评，并对部门负责人以上中高层管理人员进行年度述职考评。
一、中高层管理人员述职考评
对部门负责人及以上中高层管理人员进行年度述职考评的主要内容：
1、一年来岗位主要业绩(关键目标达成情况、亮点、创新工作等);
2、个人品质态度(合作精神、遵守纪律、文明办公、主人翁意识等);
4、执行力(每周及月度工作计划完成率、执行制度流程情况);
5、存在主要不足、改进计划或奋斗目标等。
从以上五方面进行自我述评，上级主管评价，人力资源部对其月度、半年度和年度考核情况进行汇总，报集团总裁进行审批。
二、年度绩效考评
对全体管理人进行年度360o绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员(科员及以上)由本人、直接上级、直接下级、工作接触密切但没有直接领导\指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%，下级权重30%，同级权重15%，客户权重15%(没有客户评价则计入同级权重);基层管理人员考评得分，上级权重50%，同级权重30%，客户或一线员工权重20%(没有客户评价则计入一线员工权重);本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。
三、绩效考评指标
考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标(30%)、行为指标(40%)、能力指标(30%);中层管理人员业绩指标(40%)、行为指标(30%)、能力指标(30%);基层管理人员业绩指标(50%)、行为指标(30%)、能力指标(20%)。
1、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标(kpi)4-6项，业绩指标仅由其直接上级根据年初计划进行客观评价。
2、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。
3、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、计划控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。
四、述职考评与绩效考评步骤
第一步(11月15日-11月25日)设置考评模版和指标：由人力资源部根据岗位类别设置相应的考评模版和考核指标，并将考核指标汇总后，提交考核者与被考核者征求意见，经分管领导审核后，由人力资源部汇总确定，印制表格。
第二步(11月25日-11月30日)
1、确定考评关系：确定各岗位考评的直接上级、直接下级、同级、客户，尤其是同级要选择与该岗位接触密切、没有利害关系且能够公正评价的人员。
2、考评动员和培训说明：向考评者和被考评者说明述职考评和绩效考评的'目的、意义和方法，提高考评意识和技巧，保证考评效果。
3、中高层管理人员述职考评：部门负责人以上中高层管理人员11月30日前完成《2004年度中高层管理人员述职表》，并交上级主管考评。
第三步(12月1日-12月5日)召开述职报告会，作公开述职。
第四步(12月6日-12月20日)发放并填写绩效考评表：分批集中、独立、无记名填写360o绩效考评表。经营岗位的业绩指标待12月25日出报表后由直接上级再作考评。
第五步(12月20日-12月31日)考评数据处理及结论：由人力资源部按本人、上级、下级、同级及客户等角度进行各项考评指标的数据统计，汇总最终成绩并定级，分为优秀、良好、基本满意、需改进、不满意五档。并与月度、半年度考评情况一起记入《2004年度中高层管理人员述职表》。集团总裁根据述职考评、绩效考评结果对中高层管理人员作出职务聘任和薪资调整决定，并作综合鉴定。
第六步(2004年1月1日-1月5日)绩效沟通与个人发展计划：人力资源部将绩效考评结果反馈给员工直接上级，由直接上级与员工进行绩效沟通，对考评结果进行分析，尤其要分析本人评价与他人评价相差悬殊的指标、优秀指标三项、不足指标三项，制定下一步发展计划与改进措施一式三份，报上一级审核后，一份报人力资源部备案，本人及直接上级各执一份。
第七步(1月6日-1月10日)人力资源程序：根据考评结果进行职务聘任。督促落实发展计划和改进措施，并将改进项目作为下一阶段培训、考评之重点。
五、注意事项
1、年度考评是各级主管总结成败得失、展望未来目标、确定行动计划的良好契机，也是全体员工自我评估、开发潜能、提高绩效的重要途径，也是企业人力资源规划的重要依据。希望各部门积极宣传，广泛发动，认真组织，提高全体员工参与的积极性，保证本次考评工作的顺利实施。各级主管要与部属认真讨论其业绩指标、行为指标、能力指标，为本次考评提供科学建议，提高考评的科学性、针对性和实效性。
2、希望全体员工在考评时本着客观、公正、无私的态度，具体反映自己的观点，对被考评人提出有益的建议和意见。在评价标准的把握上，要认真阅读《绩效考核指标及评价标准》，并对照填写，以免主观武断，出现过松\过严现象。为减少考评者和被考评者的心理压力，本次考评仍采取无记名抽样形式，请各部门及员工严格保密,严禁对考评细节相互交流。鉴于半年度绩效考评时，极少数人敷衍塞责，未按规定认真填写，甚至出现部分不实考评，本次考评时，对此类情况将在汇总前进行记录，并在考评者相应考评指标下进行适当扣分。
3、正确看待考评结果，有则改之，无则加勉。对考评结果确有疑异的，可以向人力资源部或上一级咨询、申诉。通过本次考评，全体管理人员应认真思考自身优势、不足与发展目标，各级主管也应认真做好考评后的绩效沟通，思考团队的优势、不足与发展目标，辅导部属制定好发展计划与改进措施。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索年度绩效考核评价。