绩效考核业务工作报告 业务部绩效考核管理制度

绩效考核由业务主管负责考核资料收集，由经理按考核制度进行审核。绩效考核分月度、季度、年度考核，考核内容包括工作任务的完成质量、工作能力及工作态度三部分组成。

业务员的主要工作职责

1、按公司的计划在本辖区建立销售网络，提高公司产品的覆盖率；

2、按照公司制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动；

3、负责收集、分析市场信息和竞争对手情况；

4、建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表；

5、建立良好的客户关系，维护公司形象。

业务员关键绩效考核指标（表格中的 请根据公司的现实情况及绩效计划填写，权重还可以根据公司的不同时期的实际情况重新权衡）

经理签字：

说明：

月度销售任务完成率为80%，则该员工超额完成10%，应该打分3分，如果未完成绩效目标值的50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的50%—100%，则为须改进。达到100%，为合格。超过绩效管理目标的40%以上即为优秀。其他的回款率，新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。

3、填表人为业务员的直接上级，考核表经经理签字确认后，可作为业务员等级晋升及奖金发放的`依据，公司留档备份。

业务员等级晋升及季度奖金的发放根据业务员的季度任务绩效得分来确定。最高分为16分，最低为0分。可以将此分为四个等级。

资金回笼制度和奖惩方案

为了能迅速的投入下一轮的销售计划，公司对资金的回笼率有较高的要求，当然这其中涉及的因素比较多，如客户的信用、业务员的追款能力、合同约定付款期的长短。

公司会对客户进行审核分析，根据客户的合同约定付款方式的不同、销售金额的多少，建立客户的客户信用额度档案，当客户的信用额度处于公司建立的公司信用额度境界边缘，业务员应及时向业务主管报告，收集该客户近期的实际经营状况，如超出公司建立的信用额度，业务员应承担起追款义务。 奖惩方案：业务员的销售回款率低于80%（根据合同约定的付款方式的不同，分季度/月度综合考核），考核季度扣除提成奖金500元，并取消其年终奖金的考核资格。

销售回款率每个季度都能保持100%，公司会另行给与奖励。

事业单位 绩效考核 弊端 对策

一、重结果轻过程

在出成果之前,人们无视正在付出的努力;即使看见了,也不敢贸然苟同其人果真能出成绩。结果是,越是干面上工作的,干事务性工作的,越是能立竿见影,认同度高。这容易造成短视现象。所谓“大器晚成”,即目标越是长远的,越不可能短期见效。而一些多年才能见效的工作,如周期较长的科研项目、基础研究、业余进修等,尽管从事者同时期投入的时间、精力、体力、脑力与同行相比,有过之而无不及,有时甚至贴上部分财力,面对奖励、晋升也只代写论文有靠边等的份。直到硕果结成,享受成功之时,鲜花和荣誉才接踵而来。这是一种情况。第二种情况是,因长期得不到单位的重视与支持,熬到成功之日,恐怕也到了离开该单位之时。第三种情况,就是奋斗多年,也没有达到预期的效果。以传统的管理方法,“狗熊”非他莫属。而现代的人力资源管理,却是鼓励有价值的失败。一些著名公司规定每个员工在几年内必须有一次合理的失败,象微软公司愿意录用有失败经历的人,以此鼓励创新。事业单位也到了该改变观念的时候了。

如何缩短投入、付出与得到相应评价的滞后时间,鉴定出人力资源的潜在价值,确是一个难题。这就要求人力资源部的同志独具慧眼,本身具备广博的知识并深入基层了解每位员工。特别要了解和研究处在以上三种情况下的同志。可以把他们的长远目标分解成几个阶段进行考察,并给与相应的支持,改善环境,创造有利条件,促使其早日成功。必要时给予技术上的指导,使其少走弯路。

二、重表面轻深层

在投票表决还是主要评价方式的现阶段,要改变“重表面、凭印象”评价人的情况难度就更大了。因为认识过程本身就由浅入深,浅层的东西看得见、摸得着,深层的内涵挖掘起来费神、费劲。评价一个人时会自觉不自觉地联想到他在单位呆的时间长不长,是否经常加班加点,找他办事的人多不多等等。

答案是肯定的话,只要没有大的失误,评价绝对差不了。当然,每个单位都不能缺少这样一部分员工,这是某些工作性质决定的。然而,其他一些成绩相当或略胜一筹的同志,恐怕就没有如此幸运了,虽然他们在家里加班加点、狠下工夫。殊不知在工作模式已向家庭化转变的今天,家庭与工作的关系已密不可分,只是办公的地点不同而已。重“表面”的另一表现为,对专的工作认同度高,对复合型人才的重要性尚未充分认识到。有的人做单纯的一项工作,有的人同时兼几项跨度较大的工作。在总工作量差不多的情况下,所需的脑力则大相径庭。面对今天快速发展、竞争日趋激烈的社会环境,一人多岗能为单位节约成本、提高效益,但目前多数人只认“专”的好处,未识“博”的益处,不考虑掌握一项技能与同时掌握数项技能之间的关系,导致评价结果有失偏颇。

三、重老员工轻新员工

一个新员工,除了作为引进的人才外,即使他是单位里最努力、也最具能力的,一二年内很难得到大家的公认,获得应有的评价。因为结论的得出、信息的传播,都会受到时间、空间的限制。特别是多数投身事业的员工,往往缺少与人“沟通”的时间;对与自己无直接关系的信息也很少去主动获取。这就导致了“杨家有女初长成,养在深闺人未识”的尴尬境地。

如何为年轻人开辟绿色通道,加快成长的步伐,是人力资源工作者面对的课题。可采用的方法有:对三年内的新员工定量(票数)方面的考评结果进行加权,如第一年的加100%,第二年加70%,第三年加40%,具体可视各单位的情况而定;也可直接设“新员工奖”,近三年的至少每年有一个。随着社会发展的多样性,考核、激励也应多样化,对不同的群体制定不同的标准,并严格实施。不能用同一把尺子去衡量所有的人,否则会磨损特色,千人一面。

四、重个人轻团队

现在各单位、媒体比较侧重宣传个人,把奖金与个人的业绩挂钩。付出劳动得到相应的回报,本来无可厚非。但有些成员为了达到个人的目的,封锁重要信息,给同事设置某些障碍,部门领导没对本部门成员进行及时培训,如只需一年就可掌握的工作要领,三年、五年还未能进入状态,实行的是一种信息不对等的恶性竞争。久而久之,团队战斗力必然尽失,即便某个人本身较优秀,整个部门的工作也难以做好。

解决办法:

第一,任用魅力型领导。这些领导在判断力和能力上有绝对的优势,善于创建组织的未来远景,能清楚地向下属阐明目标与要求,鼓励下属为达到目标而努力;中层管理人员也由原来考评、监督者的角色转变为智能型教练,并能为所领导的部门顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励。

第二,强调团队内部协作。部门是一个以完成特定任务为目的的团队,合作是每个成员的共同义务,因而要形成目标一致的团队。通过职业道德教育、优化组合等手段,发挥每个人的特长,既分工又合作,并在实施中通过随时协调、沟通,以求达到局部目标与整体目标的一致。消除冲突,达到融合,是利益共生体迫切需要解决的问题。这就要求成员必须通过充分的沟通与尊重,消除习惯性的防卫,建立起信任关系,促进团队内部的协作。

第三,设奖时应重团体,轻个人。优秀团队是部门领导被评为优秀个人的.条件之一,个人利益要通过集体利益得到体现。另外,在工作中确有突出成绩的,如在省级以上获奖的可评为优秀个人,其他的应从严掌握,宁缺毋滥。

五、重物质轻精神

我国这些年的企事业管理改革中,偏重于在分配上做文章,有的干脆把激励机制等同于分配机制。

这固然有其积极的意义,但是,过多的利用物质刺激至少会带来两方面的负效应:一是把人们的注意力集中在物质利益上,必然弱化精神追求;二是人们过分追逐物质利益会变得目光短浅,缺乏大局意识。在利己主义的环境下,分配很难“摆平”各方面的关系。

分配摆不平,物质的激励作用就会弱化或丧失,甚至有些人会相互攀比,产生不满情绪。

在一个对人才创造性、个人素质和工作积极性要求比过去任何时候都要高的时代,具有献身精神的人才已经成为企事业最好的竞争资源。我们不能认为在市场经济条件下只要提高薪金和物质待遇,一切问题都会迎刃而解。以这种观念来进行人才管理,仍然是把人才看作使用的工具,而不是有思想、有理想、有感情的人。只靠金钱来调动人才积极性的人事管理工作是极其有害的。

培养人才的献身精神是当前人力资源管理工作重要的课题。首先,要确立“人高于一切”的价值观,把员工看作最重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能够参与决策,能够挖掘自己最大的潜力。要满足员工的安全定制论文感、平等感、方向感、信任感,在此基础上要使员工有成就感、荣誉感,确保每一个人都能够得到自我实现的机会,成为他们所梦想成为的那种人。其次,要试行各种有效的用人制度、精神奖励制度等等,使员工在工作时不是因为不得不做才去做,而是愿意去做。

事业单位 绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。国有事业单位是指国家或者国家授权的部门所有或直接控制的经济实体，是一种全民所有制的组织形式。国有事业单位在改革和发展的过程中，存在不少问题，特别是工作效率一直为众人所诟病，而解决工作效率低下的问题就是加强绩效考核工作。

一、国有事业单位绩效考核工作的现状

我国长期处于计划经济体制下，盛行铁饭碗、大锅饭、平均主义的用工形式和分配体制，缺乏科学的绩效管理体系；无考核，无激励，干多干少一个样，员工的积极性挫伤，生产力也不可能得到最佳的释放。随着改革开放的深入，社会主义市场经济的实行，越来越多的企业向科学的生产管理靠拢。但是因为国有事业单位的特殊性以及特有的所有制体制，仍然存在着无考核无激励或者考核不充分激励不明确的问题。比如，笔者所在的单位，是航天某研究所，依然实行的是档案工资，员工的工资薪酬主要取决于职称、工龄、学历等一些死板的条件，而与员工的工作岗位、工作成绩、工作质量等没有关系，这就造成了员工干与不干一个样、干多干少一个样，纯粹的混日子、熬年头、当一天和尚撞一天钟。单位虽然也有考核制度，但是更是流于形式，填一张表格，写一个工作总结，领导写一段评语，交到人力资源部门，应付了事，完全没有起到绩效考核工作所应起的作用，反而从另一方面造成了一种资源的浪费，不仅使单位的工作效率低下，更是严重挫伤了员工的工作积极性。经笔者了解，此种现象不只存在于一个单位，在相当多的国有事业单位中都存在。

二、国有事业单位绩效考核工作问题的原因

国有事业单位绩效考核工作问题的原因是多方面的：首先，领导不重视。由于历史的影响形成的传统，部分主管甚至高层领导在主观意识方面并不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为单位带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的单位将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使单位通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。第三，现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核过程缺乏公开。国有事业单位由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。第五，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。国有事业单位的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第六，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。

三、解决问题的有关方法

1、树立科学绩效观。摈弃旧的传统思想，把国有事业单位当做企业来经营，运用科学的企业管理方法来管理事业单位。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，事业单位一些旧的观念和传统做法还在继续，一些不符合科学的经营管理方法还在使用，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

2、建立科学考核制度。科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。应切实科学合理地根据单位的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立单位及部门的工作目标，将员工的目标与单位的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是管理者，所确定的工作必须对单位的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡bsc、作业成本法abc、整合绩效管理ipm等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

3、提高员工对绩效考核支持度。绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有事业单位应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。

4、做好相关人员的培训工作。绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

5、及时反馈提高员工绩效。单位对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

6、绩效考核与薪酬有效联系机制。领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在事业单位中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国有事业单位的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

总之，国有事业单位在建立绩效考核体系，开展绩效考核工作时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据单位的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升核心竞争力的巨大作用，促进国有事业单位不断发展。

第一章  总则

第一条   公司是以盈利为目的的经济组织。能够承揽建设工程施工任务，是企业赖以生存和发展的前提条件。为进一步加强和改善公司承揽建设工程施工任务的管理，调动一切积极因素，发挥公司的优势和个人的特长，不断提高公司在建筑安装市场的竞争能力和市场占有率，实现公司每年度确定的承揽建设工程施工任务的经营目标，提高公司经济效益，根据我公司特点，制定本办法。

第二条   公司总经理负责全公司承揽建设工程施工任务的领导及管理工作。业务部经理在公司总经理的直接领导下开展业务经营工作。业务部经理以工程承揽主体的身份与公司签订工程承揽协议书，明确双方的权利和义务。公司总经理负责安排财务部、企管部对业务部的绩效考核出具考核资料和考评意见，报公司总经理同意批准后作为公司对业务部的任期目标考核结果。

第三条   公司根据情况每年对业务部经理实行任命或罢免。具备思想品质好，业务水平高，对外协调工作能力强的公司员工也可以向公司总经理自荐业务部经理职位，经公司总经理认为条件合适、能够胜任工作的，由公司总经理决定是否聘任使用。

第四条   公司对业务部经理的收益实行"按有效劳动取得业绩，达到双盈"的原则进行分配。公司鼓励业务部及其他员工通过对公司的贡献、取得良好收益。

第五条   公司鼓励全体员工积极向公司提供自己所了解和掌握的工程项目建设信息、能够配合公司运作成功，公司将对有贡献的员工，按其贡献大小给予表彰和奖励。

第二章  承揽施工任务的组织管理

第六条   公司总经理负责对全公司承揽建设工程施工任务进行统一管理，业务部为公司承揽施工任务，按其掌握的信息填写《招揽工程项目申请单》报总经理审批，未经批准和未得到授权不准以公司名义承揽工程。

第七条   业务部为招揽工程需要使用公司资质等手续，必须坚持登记制度，经总经理批准后方可使用。公司的资质等有关资料属公司的商业秘密，任何人不得私自借给外单位使用。(总经理同意的除外)

第八条   对于业务部承揽到手的施工任务，对外鉴订的施工合同，签订前在公司内部实行会审及审批制度。防止公司经济利益受损失和承担其他风险。

第九条  公司财务部应该对业务部开设专门的会计核算账户，按建设项目核算每个工程的经营费用支出。

第三章  业务部的职责、权限

第十条   业务部在工程承揽过程中，必须遵守国家的法律、法规和全公司的各项管理制度。对外业务不得超出公司授权，不得损害公司利益。

第十一条  业务部经理要随时向公司总经理报告工程承揽工作的情况，认真接受公司总经理的领导、管理和监督。

第十二条  业务部经理有对工程投标、议标报价和优惠让利的建议权，公司总经理有对工程是否投标，工程让利多少的决定权。

第十三条  业务部经理同时运作3个以上项目时(以签订招揽工程项目申请单份数为准)，经公司总经理批准;可改为弹性工作时间。但是，原则上仍要坚持到公司签到上班，要保证非特殊情况不影响按时参加公司会议和重大活动。当业务量减少到2个项目时应恢复遵守公司规定的上、下班制度。

第十四条  业务部经理实行弹性工作期间，要保持与公司通讯畅通，无故不接听公司电话，将无条件接受公司的处罚。

第四章  工程承揽费用的计算与费用支出的核算

第十五条  工程承揽费用的计算标准(业务提成费)按公司对外签订的施工合同规定的结算方式：以定案后的工程造价为基数，提成比例根据公司制定的《工程承揽费用的计算标准(业务提成费)》规定的几种方式选择。办理的步骤：业务部经理与公司办理完《招揽工程项目申请单》，再与公司签订《工程承揽协议书》进行明确。每发生一次、办理一次，作为公司对业务部经理考评兑现的依据。

(一)公司承担的部分：

1、对外公关费;(总经理确定，一般不授权办理)

3、非业务部参与的公司其他员工的项目成功奖励;(总经理确定，一般不授权办理。)

4、标书费;

6、车辆使用费;(全年控制在90台班×300元=27000元)

7、对外招待费;(按已签工程合同造价划分)

50万元(不超过3000元)

50万元-100万元(不超过5000元)

100万元-300万元(不超过10000元)

300万元-500万元(不超过16000元)

500万元-1000万元(不超过26000元)

1000万元-2000万元(不超过46000元)

8、差旅费。

(二)业务部经理承担的部分

1、从公司每月预借的工资及附加费;

3、工程招投标、签订合同公司其他人员的工作餐;

4、完不成全年任务的差额处罚。

第五章  罚则

第十七条  业务部全年承揽施工任务(以签订合同或工程结算为准)不足1000万元(工程造价中不含主材费的增加50%)即业务部经理未完成任期目标。公司对业务部经理按任期目标与实际完成的'减少差额0.5%进行处罚。

第十八条  业务部人员私自将公司的工程信息或资料转给其他单位和个人，一经发现，公司将对责任人给予罚款1000元-5000元，情节严重的除罚款外还要给予除名处理。

第十九条  业务部不得将其承揽的工程自行分包，不得将建设工程施工合同纰漏，不得将工程招、投标书和投标报价纰漏，如违反上述规定之一者，视情节轻重，公司对直接责任人处于2000元-5000元的罚款，情节严重的除罚款外还要给予除名处理，给公司造成重大损失的，依法追究法律责任。

第六章  附则

第二十条    业务经理每次向公司借款，必须办理由公司总经理批准的手续，财务部方可给予办理。

第二十一条  业务部经理必须坚持事后及时报销的规定，当借款累计达到2000元仍不办理报销手续，公司财务部有权拒绝业务部经理的下次借款。业务部经理的报销作为公司掌握资金使用情况的资料。

第二十三条  公司财务部和企管部应于年度终了后30日内向公司总经理提交业务部全年工程承揽费用支出总额和应提取的费用。公司总经理收到两部门共同核算资料及兑现结论意见后，30日内审核、批准完毕。被批准后作为公司对业务部的最终兑现结论。

第二十四条  当业务部经理全年承揽的工程造价累计不足100万元，公司把业务部经理全年预借的工资及附加费从"预借"转成"实发"。本办法规定的其他应由业务部经理承担的费用作为本人对公司的负债，要做出具体的承担方案。

第二十五条   年终兑现时，因工程招揽费用节约而形成的节余费用，公司预留30%，当账户预留达到3万元不再增加预留。

第二十六条   本办法自二o o七年一月一日起实施。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索业务部绩效考核制度。