战略成本管理的论文（专业15篇）

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企业战略成本管理的价值链分析论文

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

一、引言。

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类。

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的'一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（valuechain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（value-engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。

我国汽车工业的成本管理创新战略会计毕业论文我国汽车工业的发展

[摘要]目前管理会计在我国企业管理中的应用正处于一个关键的转折时期，随着经济的发展，管理会计显得尤为重要，因此必须加强对管理会计应用与发展的研究。文章分析了管理会计中存在的问题和产生的原因，并提出了推广应用管理会计的对策。

[关键词]管理会计应用问题对策研究。

一、管理会计工作中存在的问题及原因。

随着社会经济的发展和经济管理科学技术的进步，管理会计理论在我国大中型企业中得到了一定的应用，如责任会计、量本利分析、变动成本法、零基预算、净现值法等。然而，就目前来看，这些理论在我国企业内部的应用层次和水平都还不高，大多数企业仍处于起步阶段。笔者认为管理会计的应用在我国主要存在以下几个方面的问题：

1、缺乏一套严密而又行之有效的理论。管理会计向来缺乏坚实的理论基础，无论是中国还是西方国家，对管理会计研究素来都是偏重于方法研究，而不重视理论结构的研究。例如，对管理会计目标、假设、原则、方法等基本范畴及其内在联系，迄今少有深入细致的系统研究，这使得管理会计至今仍未形成一个严密的理论体系。理论的贫乏，导致管理会计实务长期缺乏理论指导，从而严重制约着管理会计作用的发挥。

2、方法在实务中的运用具有较大的局限性。管理会计理论中的一部分方法是从实践中得来的，是经验的总结，但也有部分方法、概念和模式是借鉴经济学和统计学而得来的，如回归分析、边际成本、经济批量、机会成本等。引入这些方法是管理会计理论的进步，但实际运用这些方法却存在一定难度。首先，这些方法的应用条件与现实情况不相符。其次，这些方法应用的前提假设在现实经济生活中有许多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“单一产品”作为分析前提，这一前提在经济学中作理论分析是可行的，但在实际中，几乎没有一个企业仅仅生产一种产品。其三，有些技术和方法仅属于纯理论的探讨。如数学分析模型、数学规划模型、矩阵代数模型等，这些数学模型本身较难理解，并且数据资料获取成本也相对较高，因而缺乏实际的应用价值。

3、观念陈旧，不适应现代管理的要求。根据目前适时制生产观点，存货是一种资源的闲置，它会降低资金使用效率，造成企业财富的巨大浪费。据此，企业对产生存货堆积的现象应该严加预防，并尽量冲减存货的数量，直至逼近零存货。然而在现有管理会计理论中，针对存货管理，是允许存货存在的，并且主张通过计算最优经济批量来实现对存货的控制。这种理论往往会给管理人员造成一种错觉，以为只要严格按照最优经济批量来采购，就能降低成本，但实际却造成企业存货大量积压和资金大量被占用。可见，现有管理会计理论的某些方法已不再适应现代企业管理的要求。

4、目光短浅，只重视眼前利益。管理会计在制订经营目标、进行决策分析或成本控制时，往往只关注企业内部环境及现有产品的降本节流等问题，其所关心的是眼前利益，追求的是短期利润最大化。而对新产品设计和开发，外部环境变化对企业内部环境的影响以及非货币计量因素的影响等却很少涉及，忽视追求长期的综合程度更高的股东价值最大化。

二、改进的对策。

1、管理会计要加强典型案例研究，走理论与实务紧密结合之路。管理会计能否在实践中得到有效的推广和使用，在很大程度上取决于如何及时地将实践中得到的成功经验进行归纳、总结、整理和推广，以形成示范效应。加强管理会计学科建设，需及时总结我国企业开展管理会计的典型案例和成功经验，形成具有中国特色的理论与实践相结合的研究成果，并从中找出管理会计发展的客观规律，使管理会计能够真正适应企业经营机制转变的需要，保证企业生产经营的高效运行。

2、鼓励企业利用计算机网络收集管理会计所需信息，开展管理会计工作。在我国，多数企业由于管理制度不健全、管理手段落后，难以开展管理会计工作。进入信息时代，经济的信息化与全球化推动了世界经济的一体化，促进了新经济的形成。新经济下，网络系统以低廉成本提供了市场的、经济的、科技的、管理的各类信息，因此，企业应积极利用计算机网络收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理会计工作开展起来。管理会计人员可以通过网络收集到国内外有关市场的、经济的.、金融的、技术的、管理的、物流的、人才的各类信息，并将整理分析过的信息提供给企业领导与管理人员以及本人工作使用；还可以在网上了解企业各部门（包括子公司）、各岗位的人员和单位实施、完成企业有关生产、库存、销售的数量指标与各项技术指标情况，并进行实时监督，以保障企业规则、任务、指标的完成。

3、改变传统观念，培养企业领导人管理会计意识。提高管理会计的应用水平，企业领导已经成为一个关键因素。必须增强企业领导人尤其是重要领导人的管理会计意识，应该建立一定的社会约束机制，促使企业领导层重视管理会计应用；各级政府有关部门或其他有关部门在组织企业领导人培训时应适当添加管理会计的内容；企业领导人自身也应不断完善自己对会计工作和会计人员的认识。

4、进一步加强管理会计教育，提高会计人员素质。二十多年来，管理会计在我国的发展取得了很大的成效，但要真正使管理会计在实践中加以推广应用，还需进一步提高会计人员素质，造就一支专业的管理会计人员队伍。这要求在高等学校教育中，要重视管理会计学科的教育，改革现有的管理会计教学模式，引进案例教学方法，增强所学模型的实用性。同时，应加强会计人员的后续教育，我国现有会计人员很多没有接受过系统的管理会计教育，因此，对会计人员的后续教育是提高会计人员管理素质的一条途径。此外，应早日建立管理会计师资格考试制度，促进管理会计人员的培育、资格认证和选拔。

管理会计的应用与推广是一项庞大的系统工程，不仅需要实务界与理论界的广泛参与，还需要大量的人力、物力。随着时间的推移，改革的深入和经济的发展，管理会计应用定会成为我国企业发展内在的要求，管理会计也将不断完善，在我国企业中发挥越来越重要的作用。

参考文献：

[2]杨纪良、议管理会计的应用[j]、会计研究，2002，（12）、

[3]郝振平、会计研究中案例研究方法的应用[j]、会计研究，2000，（8）、

[4]余绪缨、简论当代管理会计的新发展[j]、会计研究，1999，（7）、

商业银行战略转型成本管理分析论文

在管理商业银行成本过程中，要以价值管理为重点，建立一种成本低、效益高的经营模式。

1.树立崭新的成本管理理念，对成本管理从广度和深度上给予充分认识。第一，在成本管理过程中，不要只追求最小化的成本费用，要在支出与收入之间进行科学化选择，使获取的价值最大化。由降低成本支出绝对额向统筹安排成本数量收入关系进行转变，以达到增长的收入比增长的'成本高的目标，控制相对节约的成本。第二，成本管理与银行管理的各个方面都有关系，也可以对全员成本管理者阐述，不单单要求个人与部门参与管理，需要全体员工都参与管理。第三，在管理过程中，要对数理统计原理，计算机信息管理系统，现代数学原理充分应用，建立一个完善的成本模型，以便动态控制经营管理行为。第四，在对决策执行的过程中，对成本限额向经营方案进行转化，以便选取最适合的成本经营，制定出最合理的经营方案决策及预测机制。

2.树立资本成本限制理念，推动以经济附加值为重点的考评系统。企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。就称为经济增加值。这个概念重点强调了企业经营需要的债务与资本都是成本化的，要充分结合实际与机会成本，让资本使用效率提高。商业通过eva的考核，即对统筹收益，成本与风险，资本等综合考核指标进行考核，在优化和引领结构与风险防控的同时，迅速提升盈利和发展水平，最终实现价值最大化。

3.利用各部门及分产品进行成本考核，向各个部门分解成本效益指标。为了改变由财务部门单一控制成本核算的情况，需要对考核方式进行细化，在部门及产品结算中收集成本利益，对单独产品的营业利润进行计算。根据银行所有负债业务及全部资产对金融产品进行划分，参考每项产品变动成本与收入，对产品营业贡献进行计算，通过这种方式考核银行的绩效，由以机构为重点转变为多部门，产品和机构为重点，对全面的经营业绩状况进行多角度评价，控制风险成本，积极引领经营行为，不断优化和配置资源，指导和考核产品及各业务部门。

4.对经营费用配置思路进行创新，使成本使用效率不断提升。在配置营业费用方面，需要对配置导向进行强化，对业务发展情况给予重点支持。基础费用根据标准化差异化手段来确定;绩效费用以零基预算为基础，由分产品贡献引领，把新型业务作为重中之重，不断提高市场竞争能力，对绩效费用体系进行分配，确保提高不同业务的持续发展与协调关系。

5.确定营销业务价值与成本，提升经营决策水平。在新型业务营销过程中，投入了三层以上的经营费用，在所投入的业务营销里面，重点测算了业务营销部门对此项目所产生的存款额，贷款额，收入进行粗略估算，没有科学地核算成本投入额，尤其是对风险成本与成本时间价值给予充分考虑。

6.认定客户服务成本与价值，对客户结构进行优化。认定客户价值及服务成本时，理论基础为客户与客户服务成本差异，评价和估算对客户提供服务的全部成本耗费，以及为银行创造的各项收益，对客户的类别进行划分，在管理策略上，不同的客户群体分别实施不同的服务。根据实际状况，对重点客户群体进行选择，认定有价值的客户及服务成本。

商业银行战略转型成本管理分析论文

[摘要]目前,国有银行整体发展较快,具有一定的优势,如国家的信誉支持、市场的领先地位等,但也存在着如资产质量差、冗员众多等一些不足。入世后,由于对市场营销缺乏系统的认识和可操作的基本技巧,国有银行面临着威胁,但也有许多机会。通过对国有银行进行swot分析,我们应该循序渐进地实施客户经理制;实施内部营销,构建新型企业文化;实施全面服务质量管理;实施金融创新;重组银行业务流程,提高运营效率;实施品牌营销战略。

[关键词]国有商业银行;swot;市场营销。

目前,我国商业银行业整体发展较快,中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四大国有商业银行依然是银行业的支柱。国有银行资产总额占全部银行业资产总额的55%,实力雄厚,占据了大部分的市场份额。

一、国有银行的swot分析。

(一)优势分析。

1.国家信誉支持。与其他商业银行相比,作为国家主要扶持的商业银行,工、农、中、建四大国有商业银行可以长期获得低成本资金。四大国有银行的名称中都有“中国”两个字,这使得四大银行更能获得百姓的信任,具有更强大的信用支撑。

2.市场领先地位。四大国有银行的市场份额是其他商业银行所不能比拟的。与外资银行相比,他们拥有一套适合中国金融市场情况的完善的本币清算系统和配套服务,并且他们深刻理解中央的金融监管条例和规则,了解国家的宏观经济政策,了解中国的民族文化和风土人情。同时,经过长期的经营活动,四大国有银行都拥有了为数众多的稳定客户资源。尤其是与一些国有大中型企业已经建立了多年的业务联系,与广大居民也有着共同的文化背景和历史渊源,较中小银行和外资银行相比,更有亲和力,具有较强的企业文化优势,客户忠诚度相对较高。

3.资本规模大,实力雄厚。我国四大国有银行均具有较大的资产规模,在《银行家》杂志的年度全球1000家大银行排名中,我国四大国有银行均进入前30名,这一权威排名的标准是银行的一级资本,而一级资本是衡量一家银行承担风险能力的指标,因此,排名充分表明我国四大国有银行具有雄厚的资金实力。

4.服务网点众多。四大国有银行经过十几年的发展,其分行、支行及服务网点遍布城乡,形成了覆盖全国的服务网络,国内分销渠道十分广泛。截至底,中国银行的分支机构数量达到11307个,中国工商银行为21223个,中国建设银行为14585个,中国农业银行更是达到了31004个(《中国统计年鉴》)。众多的网点为国有银行拓展业务,加强服务能力奠定了基础。

(二)劣势分析。

1.冗员问题。这是我国国有企业存在的普遍现象。尽管四大银行都在精简,但仍然冗员众多。到20末,中国工商银行有37.58万员工,中国农业银行有48.94万员工,中国建设银行有31.04万员工,中国银行有22.1万员工(《中国统计年鉴2005》)。人员众多,不可避免在一些岗位上存在着机构重复、人浮于事的现象,极大地增加了商业银行的经营成本。

2.不良资产的消化问题。国有商业银行的不良资产,一方面,源于银行信贷管理缺乏有效的制约机制和责任约束,重贷轻管、重放轻收,其直接后果是留下大量的不良资产;另一方面,某些与银行有血缘关系的国有企业,其资产质量和经济效益的不良状况严重影响着银行的资产质量和经济效益。据有关资料统计,国有商业银行有近5000亿元资产基本上处于流失状态。而目前,以每年按财政部规定的计提比例提取的呆账准备金来冲销商业银行多年积累的不良资产是相当困难的。

3.资产质量差。资产负债比例管理是商业银行现代化管理的重要方面和手段。但从我国近期的实际状况来看,实施规范的资产负债比例管理还有很多工作要做。虽然近两年国家财政投入使得几大国有银行的资本金达到了《商业银行法》的规定,但由于投入不足,国有商业银行的资信和抗风险能力并未增强。同时,由于信贷资产质量不良,使得量化指标难以实现,致使资产负债比例管理难以全面规范实施,更难以与国际规则接轨。

4.众多网点的管理问题。国有商业银行的基层网点大都按行政区域设置,带有浓厚的机关色彩,尽管近几年借机构改革撤并了一些机构,但这种体制在短期内很难改变。此外,大量基层网点的设置没有考虑不同区域所处的经济发展水平与外部环境的差异,不利于调动各级行的积极性,不利于提高全行的经济效益。

(三)机会分析。

1.更多的金融服务需求。从整个宏观经济角度看,加入wto后,我国的投资环境进一步改善,国外企业来华投资的数量大量增加,必然会产生大量的金融需求,这为国有商业银行的发展带来契机,为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。

2.利好政策为国有商业银行上市提供条件。国有商业银行上市是我国金融体制改革的一个重要方面,不仅有利于改善国有银行的资本结构,增强其国际竞争能力,也有利于优化上市公司结构,适应对外开放的要求。20以来,中央出台了一系列政策支持条件成熟的国有银行改制上市。

重点的转移。目前,国有商业银行普遍借鉴外资银行的经验,改变传统经营管理模式,将业务发展的重点从传统的存贷款转向加快发展中间业务,从而降低经营风险,这为国有银行拓展市场带来了机会。

(四)威胁分析。

1.行政干预问题。各级政府对商业银行的行政干预在wto后的过渡期仍然难以根除。对于地方政府来说,提高当地的经济水平,从银行取得发展资金是一条主要途径。即使收不回国有商业银行贷款,也是商业银行自己的事情,但银行所支持的项目和建设已经无法更改,这是政府干预银行的内在动力。

带来的竞争压力。目前,包括北京在内的20个城市,允许外资银行经营人民币业务。概括地讲,除中国银行外,其他国有独资商业银行从事外汇业务时间都比较短,缺乏与国外银行打交道的经验;员工素质不高、高级管理人才不足;通信及结算手段落后。国外金融机构与国有商业银行在人才、中间业务、高端客户等诸多方面的竞争都在所难免。

3.体制障碍使资产多元化拓展空间小。加快实现金融资产多元化,拓展业务范围,可增强银行活力和经营实力,避免和减少金融风险。数量型的经济增长模式决定了商业银行如果过多从事证券、投资等业务,将会分散有限资金,加剧资金紧张甚至有可能诱发经济危机。所以,按照《商业银行中间业务暂行办法》,在目前金融运行没有真正走上健康有序发展轨道的情况下,分业经营、分业监管仍是目前及以后相当长时间内保证金融业健康发展的必要手段。

4.金融立法不及时、不健全。要使业务的开展有法可依,从法律上给予支持或约束,应当是先立法后展业。但长期以来,我国的金融法制建设始终处于一种滞后状态,经常是一种新的业务已经开展,或在某一方面出现了问题后才逐步进行立法约束,或者干脆用行政命令代替法律,法制气氛比较淡薄。

国有商业银行进行swot分析后,对未来的发展提出四个战略(见下表)。

国有商业银行由于肩负着引领我国银行业发展的重任,本身又具备一定的优势,必须尽快增强竞争实力,与外资银行竞争,所以,不适合wt战略,应该循序渐进地开展wo-st-so战略。从当前的形势看,外资银行在我国迅速发展,使我们没有太多的时间去适应,必须尽快学习其先进经验,缩短差距,利用我们已有的优势,开展适合中国国情的营销管理和营销策略。

三、国有商业银行的市场营销策略。

1.树立顾客满意理念,实施关系营销。这是中国商业银行占有和保住客户,在激烈的竞争中处于优势地位的关键所在。这就要求国有银行树立质量、服务和营销三位一体的关系营销观念,以客户为中心,为客户提供个性化服务和“一站式”服务。国有银行要正确认识和处理内部顾客和外部顾客的满意,建立顾客满意战略信息反馈和检测系统、设立“以客户为中心”的运行机构,开展关系营销,创造顾客忠诚度。

2.实施客户经理制。即商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员,通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展市场。这是商业银行服务理念和制度的创新,是对外以市场为导向、以客户为中心;对内以客户经理为服务中心和营销前台,“一线为客户服务,二线为一线服务”的、全行联动的、适于市场竞争的机制。完善客户经理制就要以客户为中心,加快实行银行内部机构设置改革,可在二级分行以上机构设立客户经营管理中心,在基层支行按照“客户经理部、业务保障部、安全核算控制部”的框架推行营销型组织结构,并建立客户经理的后台支持体系,建立客户经理风险管理体制,以保证客户经理制的顺利运行。

3.实施内部营销,构建新型企业文化。内部营销是将内部员工当作“客户”来经营、满足和管理的一种管理方法,是银行能够为最终客户提供完善服务的根本保证。为实现这一目标,第一,银行应该建立以人为本的企业文化,时刻关注各层员工的需求,为员工提供相应的服务。这就要消除一些不必要的控制措施,允许员工参与绩效评估,加强管理层与员工的沟通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和职务晋升机制。第三,要建立系统有效的人才培训机制,使员工能更快地掌握工作技能,在短时间内适应新的工作环境并创造业绩。第四,创建学习型组织。商业银行作为特殊的服务性企业,应采取一系列的策略,包括树立终身学习的思想,鼓励员工不断自我超越;通过改善心智模式,形成管理者与员工关系的新格局;构筑良好的企业文化,加强团体学习;实行人本主义的人力资源管理等。

4.实施全面服务质量管理。目前,国有商业银行尚未对服务质量进行整体的.、系统的、全面的管理,大都停留在单项性、局部性和临时性的质量管理上,没有设立较规范、统一、合理的服务质量标准,即便有也是软指标。因此,要更好地提升银行竞争力,就要借鉴国际上先进的管理经验,积极导入国际标准化组织颁布的质量管理和质量保证体系,实施现代化管理;提高内部各环节、各岗位的工作质量,并对其进行零缺陷管理;正确对待服务失误,建立客户补救服务文化,制定系统的服务标准。

5.实施整合营销传播,塑造银行统一的整体形象。整合营销传播是综合协调地使用各种传播方式,以统一的目标和统一的传播形象,传递一致的信息,实现与消费者的双向沟通。国有银行在进行产品营销宣传时,必须将银行产品和银行理念、银行行为、银行视觉等形象因素整合一致,在产品的宣传中强化银行的形象,推出银行的形象代表。围绕树立银行整体形象的目标,整合运用各种传播工具和手段,进行形象一致的传播。在全面、充分掌握客户信息的前提下,找到沟通诉求点,以此作为广告策划的切入点,制定营销宣传计划。

6.实施金融创新。这是加快国有商业银行改革、防范化解金融风险的有效措施。金融创新包括金融机构、金融市场、金融工具、服务、融资方式、管理技术以及支付制度等方面的创新。国有银行应通过完善业务创新的组织机构、业务创新制度保障体系和人力资源开发机制等途径建立有效的业务创新机制;充分借鉴国际商业银行的经验,对现有的业务操作系统和管理系统进行系统化的技术改造,建立各种电子系统,实施技术创新;创新经营观念,重视存贷款增加的同时,更重视客户资源的建设,重视综合效益的开发、培育扶植新的利润增长点;用先进的管理思想和管理方法,对银行业务进行全程式、标准化管理,使银行管理实现由事后反映向事前控制转变,并完善内部管理,实行全面成本管理,增强决策的科学性。

7.重组银行业务流程,提高运营效率。银行流程重组是银行借助于现代化信息技术的力量,重新思考和设计银行的业务流程,建立客户中心型的业务流程和团队组织,使银行获得合理的成长和较好的效益。要借鉴发达国家经验,建立中心辐射、前后台分离的组织结构;设置以市场为导向的综合性服务部门,建立以客户为中心的营销体制;借助电子网络技术,构造大总行小分行的布局模式;根据客户价值的大小,建立增值型业务流程;并可适当开展虚拟业务经营,即就一些非核心产品和服务与外部的次级金融供应商签订合同,由他们生产和提供标准化的次级金融产品,从而获取比较优势,以提高整个金融体系的效率。

8.实施品牌营销战略。金融品牌是金融服务个性化的体现,完善的金融品牌可树立银行的整体形象,使其在客户心目中与众不同,具有强有力的竞争优势。国有商业银行要实施品牌营销,应考虑实施完善的cis策略;关注社会利益,实施绿色管理;借鉴发达国家经验,实施品牌价值管理,要善于从战略角度谋划、运筹好品牌的经营工作。一方面?熏对原有服务产品进行创新,重新组合,以求更加适销对路。另一方面,应积极开发潜在市场,吸引潜在顾客,不断在调查基础上开发新产品。通过市场营销创新、技术创新、服务创新、管理创新等方面对品牌进行改造,使品牌保持活力和新鲜感。

我国汽车工业的成本管理创新战略会计毕业论文我国汽车工业的发展

摘要：入世后，国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争，争占我国汽车市场。我国轿车企业普遍存在生产能力开工不足、管理技术落后、生产成本过高等问题。为增加我国轿车竞争力，应引进先进的管理技术，实施成本管理创新战略。

高会论文：新兴产业的企业战略成本管理探讨

商业银行战略转型成本管理分析论文

战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。

战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位，对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有：pest分析法和swot分析法。

1.2价值链分析。

战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。

内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。

外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。

1.3成本动因分析。

成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。

结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。

执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。

2.1.1有效控制原材料采购成本。a公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算a公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。因此a公司对于产品成本的'控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相对简单，近几年智能手机市场竞争越演越烈，a公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化，制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置，实现效益最大化。

2.1.3成本管理奖罚机制明确。a公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施，并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励，以提高成本管理的积极性。

2.2.1战略成本管理观念陈旧。a公司前身是智能研发团队，公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。

2.2.2部门之间缺乏有效的沟通。2014年，公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。

2.2.3成本管理组织不健全。a公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责，却没有涉及到财务管理层面，同时财务部的人员配置情况也相对单一，除了财会专业人员，也并没有增加财务管理等专业人才，导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。

3.1内部优势分析。

销售价格方面，a公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者，有较大的吸引力。人力资源方面，公司拥有大批曾在谷歌、三星、htc等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面，拥有功能齐全的官方平台，并与百度、腾讯等多家互联网平台合作，网络销售渠道方便。

3.2内部劣势分析。

产品链过于庞大，不利于管理和质量控制。a公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题，同时a公司近两年不断扩展产业链，生产产品的范围越来越大，价格也随着成本的增加而上升，公司违背了初期亲民的宣传口号。

3.3外部机会分析。

近年来，智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。

同时，国内市场主要分高、中、低端智能手机市场，苹果手机占领高端智能机，三星占中高端手机中大部分份额，而中低端市场中品牌小米、华为、联想、oppo等数十种手机品牌竞争最为激励。对于a公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时中高端市场存在一定的发展机会。

3.4外部威胁分析。

近年来，a公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前，因为消费者可供选择的品牌太多，智能手机更新换代快；而在互联网电视等其他产品方面，a公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。

通过swot分析，公司优势与劣势同在，机会与威胁共存。智能手机、互联网电视，产品更新换代较快，在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此，a公司应在努力研发新产品的同时，加强对成本的管理控制，提高对专利的重视，从根本上降低成本，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场；同时，逐渐提高对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发设计，拓展消费者范围。

4.结束语。

本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析，a公司近两年的成本管理状况并不理想，公司应建立战略成本管理小组，完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系，提高创新能力，降低研发成本。

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谈谈战略成本管理对成本会计教学的影响论文

我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系,由于市场对石油的需求处于供小于求的关系,因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率,造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率,忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”,但在这种管理方法中,无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性,只能对几年内的同比分析,虽然可以在一定程度上分析出产品价格、原材料价格及生产效率的上升和下降,但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势,而同类型需求的原材料价格需求也有上涨,但小于石油上涨价格,因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。

2我国石油开采过程中的成本管理问题。

市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争,在同类型产品当中,石油的开采成本如果不同,那么所面临的竞争也就必然不同。在我国的石油开采过程中,成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注,致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国家成本要高,以中石化、中石油为例,中石化每桶原油的完全成本为16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本为15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而现在,我国的石油开采平均成本为13美元/桶,与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。这一问题的存在,主要就是由于我国的特殊环境所造成的,经过总结,本文归类了如下几点问题:。

2.3成本管理问题在所有的问题当中,归根结底,都可以划分为成本管理问题当中,我国的开采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”进行的,这种方法的管理对比是以本单位为基准,即便是企业的管理非常努力,但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面,造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候,主要就是比较分析法和指数趋势分析,比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析,可以找出单个项目各年之间的不同,以发现某种趋势,揭示出隐藏的问题。

不仅石油开采成本管理存在问题,我国的公司还需要面对国际市场的竞争,当进口价格低于开采价格时,我国的`石油开采公司的利润将在很大程度上降低,同时对行业也造成很大的冲击,因此迫切需求进行调整,完善我国石油开采过程中的成本管理体系。

企业战略成本管理的价值链分析论文

中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。

论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。

一、企业战略概述。

(一)企业战略定义。

20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

(二)静态地制订企业战略。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

(三)对竞争环境的判断失误。

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

(四)受制于组织结构。

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径。

(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法。

中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。

(二)企业战略与外部环境相适应。

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

(四)界定企业战略氛围。

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

(五)借鉴国外企业经验。

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。

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成本管理论文

有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。

企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。

企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。

作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。

该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。

我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。

成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。

此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：

（一）流程控制。

流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：

1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。

2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。

3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。

（二）标准控制。

建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。

1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。

2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。

3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。

4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。

（三）人员控制。

在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。

1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。

2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。

3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。

（四）方法控制。

为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。

1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。

2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。

3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。

酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。

参考文献。

[1]朱荣，管理控制与财务控制的关系探析[j]。东北财经大学学报，，（1）。

[2]李正明，李国平，酒店业的成本费用控制[j]。财经问题研究，，（8）。

现代企业的战略成本管理

摘要：新兴产业是新兴科技和金融、工业、商业的深度融合，既代表着科技创新的方向，也代表着产业发展的方向，在科技革新力量的推动下，一批批新兴产业在战胜重大经济危机的过程中孕育和成长，成为新的经济增长点。然而传统的成本管理模式显然已经不能适应新兴产业企业对成本管理的要求，探讨战略成本管理在新兴产业中适用性。

关键词：新兴产业；战略成本管理；产品生命周期；风险管理。

战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。根据战略性新兴产业的特征，立足我国国情和科技、产业基础，现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。

1、新兴产业的特征。

1.1战略性。

迈克尔・波特从企业战略制定的角度认为，“新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平”.新兴产业的战略性表现在以下几个方面：首先，新兴产业具有巨大的市场发展空间，高速增长，与其他产业关联度大，能够带动经济发展，具有重大的带动作用，是未来的支柱产业。第二，新兴产业代表科技发展的前沿，资源能耗低，符合低碳、环保的先进理念。第三，新兴产业综合效益好，能够提供大量的就业机会，对人民生活产生重大的影响。第四，新兴产业的发展决定着未来国家的.竞争优势。对于中国等发展中国家而言，还是实现赶超的重要机遇和推动产业转型和升级的重要途径。

1.2产品科技含量高，自主创新能力强。

产业核心技术的突破是一个长期复杂的过程，需要其他众多的技术相配合、支持，还要求相关配套技术也要有重要的突破性进展。现代经济的价值正在转向服务行业和知识密集型行业，同时信息技术和信息产业飞速发展。知识经济与旧的产业经济的根本区别在于从对有形的、物质的资源的依赖转向对无形的、智力资源的依赖，人才、知识和信息等智力资源成为资源配置第一要素，物质资本的重要性下降，研发设计而非生产成为价值链的关键环节。现阶段重点培育和发展的七大新兴产业就是这类自主创新能力强，产品科技含量高的产业。

1.3高成长性、高回报率、高风险。

新兴产业独有的特点之一是发展的探索性和不确定性，技术往往具有很强的颠覆性。如手机等电子产品，这类产品和技术平均几个月就更新一次，新产品刚上市，下一代产品已经实验成功并准备登场。产品和技术的较高的更新率，成长性很强，回报率也很高，但同时使得新兴产业的风险巨大。新兴产业的技术和产品的更新速度之快是前所未有的，新旧技术的一次更替过程，可能就是旧生产线甚至整个产业链被淘汰，迫使有的项目刚上马不久就面临被淘汰或升级改造的压力，造成社会财富的巨大浪费。

2.1成本管理与战略相结合。

新兴产业要求对科学技术的发展和‘市场外部环境的变化反映灵敏，制定有效的战略以帮助应对多变的外部环境，制定有效的战略以帮助企业应对多变的外部环境，增强企业适应性。企业要以长远、发展的眼光来看问题，根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象。因此，成本管理要服务于企业的发展战略，而不能一味追求低成本。

2.2成本管理考虑产品生命周期特点。

新兴产业具有高成长性的特点，其产品更新换代快，正确计算产品成本，需要很大程度上考虑产品生命周期成本，而且其产品生命周期短，计算和评价产品生命周期成本的可操作性强。按照传统成本会计计算出来的产品成本，难以正确评价产品在整个生命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，误导产品成本信息，不利于企业谋求竞争优势。

2.3成本管理的全面性和外向性。

成本发生在产品的各个环节，包括供应商管理、采购、研发设计、生产、制造、销售、物流以及顾客服务。由于新兴产业内各个企业产品价值的相关性强，因而要求每个环节必须紧密地衔接，做好各个环节的有机协调，确立产品在整个生命周期中的成本，从而对成本链进行优化。同时，新兴产业内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产经营活动，应树立全局观念，将其置身于产业链中来进行统筹规划。企业在进行成本管理时，要注重内部核心能力和外部资源能力的整合，并和产业链上下游企业保持良好合作。

2.4成本管理要考虑风险。

对新兴产业规划时，必须对其巨大的风险保持清醒的认识，防范盲目投资冲动带来的经济损失。最典型的例子是手机、电脑芯片，平均几个月产品技术更新一次，新产品刚上市，下代产品又实验成功并即将上场，而上代的产品就会逐渐被淘汰出局。这样在核算产品成本时，不可避免的要考虑风险。

战略成本动因分析是指从战略上对企业的成本产生影响的因素的分析，与传统成本分析的狭隘的少量的因素不同，战略成本动因分析与战略结合，以更宽广的方式来分析成本动因。战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、地理位置和技术等，反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择。因此结构性动因是一个最优选择的问题，选择意味着配置优化，但投入与业绩没有必然联系，并不是投人越大越好，成本管理应该立足于适当的投入配置。

执行性成本动因具体表现为生产效率、全面质量管理以及员工管理等，反映了战略执行的有效性。执行性动因分析是在已有选择的基础上进行强化，以改善业绩，完善制度及改善制度实施的效率。

3.2价值链分析。

通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势。价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链和客户价值链等。新兴产业对价值链进行分析，首先，可以了解价值系统中上下游企业以及竞争对手的成本构成和利润分享情况，帮助企业确定自身价值链。然后，可以寻求与上下游企业的协同效应，甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后，通过自身价值链分析，找出价值链上下增值的作业，通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。

3.3产品生命周期分析。

产品生命周期成本，是指以产品生命周期为会计期间，计算产品生命周期内所有的成本，包括研发成本、设计成本、生产制造成本、销售成本和售后服务成本。新兴产业企业对于产品生命周期成本管理的需求很大，这是因为新兴产业企业的产品更新换代快、生命周期短，在核算与管理上具有现实可操性。产品生命周期成本管理为新兴产业企业的成本管理提供了一个全新的视角，使新兴产业能够正确识别企业成本管理的重点并对其实施有效管理和控制。因此，必须将产品生命周期管理贯穿于新兴产业企业成本管理的整个流程。从整个产品生命周期的总成本角度进行成本控制，并针对产品生命周期的不同阶段采取不同的成本管理策略。

任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。新兴产业除了要应对本地要素价格变动带来的风险外，还可能收到相关联企业风险的影响。从成本风险管理的视角对新兴产业内企业战略成本管理十分有必要。为此，企业可以通过选择正确的合作伙伴，通过良好的沟通，协调好各方利益等方式来降低风险，提高成本和利润的稳定性。

参考文献：

[2]王永海，周金晶，战略成本管理应用研究[j],财会通讯，2009,（1）。

现代企业的战略成本管理

随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。

1.成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。

2.成本核算方法不准确。成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（strategiccostmanagement,简称scm）。

1.战略成本管理是成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是现代成本管理的创新和不断发展，它的产生顺应了经济全球化的趋势，有效地服务和支持了企业的战略管理，是成本管理发展的战略阶段。战略成本管理的研究方向和领域突破了现代成本管理的局限，将立足点放在企业的战略目标，将视野扩展到企业的外部环境，较现行成本管理，其适用性更强、范围更广、效果更好。它是现代成本管理观念创新的一次重要飞跃，也必将成为成本管理发展的主流方向。

战略成本管理是顺应时代对现代成本管理的要求而产生的，是战略管理得以顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握成本管理、进行成本控制，避免只顾短期利益，一味降低成本的短期行为。根据企业不同的'战略，确定成本管理的重点，提供竞争对手和企业自身整个产品生命周期的不同阶段的成本信息，有利于管理者清楚了解企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。

2.战略成本管理有利于建立和完善现代成本管理体系。每一时期的成本管理理论方法都反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。新经济环境的变化，使得传统成本管理面临巨大的挑战，同时也推动了成本管理理论和方法的发展。战略成本管理的出现突破了传统成本管理的局限性，使得企业的重心由企业内部的价值耗费转向整体战略这一更为广阔的领域，更加关注企业的采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，这有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。进行战略成本管理理论与方法的研究，是完善现代企业成本管理体系的必然要求。

3.战略成本的特点。战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善企业的成本结构，以寻求长久的竞争优势。

战略成本管理的竞争性的特点。战略成本管理是在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。

战略成本管理的长期性特点。战略成本管理立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。它是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动，着眼于长期的企业目标。与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同。

战略成本管理的灵活性特点。战略成本管理作为一个管理系统不是一成不变的，而是根据不同的情况进行不同的调整。战略成本管理与具体的竞争战略相结合，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，战略成本管理的侧重点也有所不同。

在设计企业战略成本管理模型时，除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外，还应遵循一定的原则：

（1）竞争战略指导原则。在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。

（2）成本效益原则。在设计成本管理系统的过程中，选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本却是不同的。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此，企业在选择成本管理方法时，要考虑每种方法会给企业现有基础带来多大的收益和支出。

（3）协调原则。成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调，因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。

（4）弹性原则。企业的成本管理系统并不是一成不变的，当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本，在设计成本管理系统时应遵循弹性原则，也就是使成本管理系统保持一定弹性。

1.战略环境分析。战略环境分析是战略成本管理体系初始或循环的逻辑起点。通过考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，使用战略定位分析评判企业现行战略成本的竞争地位一强项、弱点、机会、威胁等。经过对企业战略管理内外部环境的考察，对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析，确定企业的战略定位（swot分析），并由此为企业选择相应的竞争战略：成本领先战略、差异化战略或目标集聚战略。

2.进行战略规划。根据战略成本管理的战略规划，确定了它的实施按战略选择的不同而不同。在战略成本实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略成本控制。战略成本控制，是战略成本管理规划有效实施的重要保证，制订控制标准、衡量实际偏差和采取纠正措施是成本控制的三项基本要素。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本发生的原因，确立新的控制点，即控制成本动因。

现代企业的战略成本管理

[4]张胜荣，金高峰，新兴产业的竞争战略，特区经济，,（5）。

[5]钟清流，战略性新兴产业的推进策略，经济研究导刊，,（23）。

[6]国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定[g],国发（2010）32号。

[7]李晓华，吕铁，战略性新兴产业的特征与政策导向研究，宏观经济研究，2010,（9）。

战略成本管理：解决成本管理问题的新方法

战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，美国哈佛商学院迈克尔・波特教授为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优质、更独特的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现;而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

3.建立和完善现代成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高成本效益。

从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优质的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

成本管理论文

摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。

关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。

1、目标成本的预测。

目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。

2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。

首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。

其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。

3、认真做好图纸会审工作。

在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。

1、优化施工方案。

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。

2、及时办理签证、抓好进度结算。

由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。

在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。

加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。

总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。

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