读后感是种特殊的文体，通过对影视对节目的观看得出总结后写出来。当我们想要好好写一篇读后感的时候却不知道该怎么下笔吗？下面是小编为大家带来的读后感优秀范文，希望大家可以喜欢。
财务战略管理论著读后感篇一
金融危机下，企业财务面临着严重的威胁，让我们来看看金融危机下企业如何管理财务的。
一、金融危机背景下企业加强财务战略管理的意义分析
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。对提高企业竞争力，实现企业整体目标起着至关重要的作用。
目前，金融危机的影响已从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型经济向内需型经济不断扩散和蔓延。世界经济发展速度明显放缓，下行风险逐步加大，企业发展前景更加不确定。中国作为一个开放性的市场，也受到了在所难免的冲击，企业面临宏观经济增长放缓、国内外市场需求萎缩、投资风险加剧、资产质量下降、财务负担加重、营业收入下滑、盈利能力下降等等一系列问题。而企业的经营风险最终将转变为财务风险。因此，在目前形势下要更加重视和加强企业财务战略管理，通过对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，以强化财务管理，提高企业防范和化解财务风险的能力，进一步增强企业发展实力，切实提高企业经营管理水平，有效应对国际金融危机，保持企业和经济平稳、健康、长远发展。
二、金融危机下企业加强财务战略管理的具体措施
在金融危机中，企业可以根据实际情况选择安全稳健型战略或逆势增长型战略。在具体实施时可细分为以下几点：
(一)高度重视企业现金流的稳定充足
资金是企业的生命，是企业的血液。稳定充足的现金流，是一个企业稳健经营和可持续性发展的重要保证。经济危机中企业生存的关键，是是否有足够的现金以维持生产经营所需。此外，如果企业还有更多充足的现金流，企业就能通过技术创新、开拓新市场、品牌建设、并购重组等手段做大做强，真正地化解危机，站稳脚跟，甚至实现逆势增长。所以，在目前形势下企业更应高度重视现金流管理，要强化资金计划管理，增加现金流入，严格控制现金流出，保障企业资金安全。努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂。在现金流战略管理中，重点是对企业存货和应收账款的管理。
据商务部统计数据显示，中国对美国出口业务应收账款坏账率增长了3倍左右。我国企业对外出口八成以上采用信用销售形式，欧美国家付款期一般在交货后3个月，有时长达4至5个月，拉美地区甚至长达1年。在金融危机背景下，国际金融市场流动性明显不足，使我国企业出口形成的应收账款，发生坏账损失的可能性越来越大，这给这些出口依存率很高的企业带来了极大的不利因素。而国内市场，也因受到国际大环境的影响，使应收账款周转期明显变长，资金回笼率明显降低。企业应采取的具体措施主要有：
1.密切关注国际政治经济形势，关注出口国企业的生产经营状况，适时调整出口策略和方式。
2.加强国内外客户信用风险管理，客观评估国内外客户信用状况及支付能力，制定合适的信用政策。
3.强化合同订单管理，提高预收账款比例，减少预付款金额，强化应收账款风险预警预报，严格控制因出口带来的坏账风险。在利润降低的可承受范围内，适当提高现金折扣水平。
4.在考虑成本效益原则的'基础上成立专门的催收机构，加大收款力度。多角度进行应收账款清理，比如说在充分考虑成本代价的基础上，可以选择将已有的部分应收账款打折出售给银行，以提前获得企业周转所需货币资金，但如果应收账款出售附有追索权的，须防范所附追索权带来的风险。
(二)合理配置企业融资及投资方式与渠道
在融资方面，企业除了向银行贷款以外，还要积极运用票据、债务、信托、融资租赁、售后回租等方式进行多渠道融资。要尽量避免将短期资金投放到长期项目上去，以免拉断企业的资金链。在投资方面，在目前形势下，企业可以对于一些非核心主业、盈利能力不强、发展前景不明朗的出口型产品等可以采用调整结构策略，以保证核心要素的资源需求。同时，利用资源要素价格降低的机遇，加大新技术、新产品的投放，为新市场、新客户的开拓积极准备，并从战略高度重视“软实力”的投资，提高企业核心竞争力。
(三)严格成本费用控制，实施精细化管理
1.企业应当树立产品全寿命周期的成本费用控制理念。全寿命周期的成本费用控制理念将产品成本分为设计成本、制造成本、销售成本、维修成本、使用成本和回收报废成本六部分。企业不应仅着眼于生产过程中成本费用的控制，而应该从产品的方案论证和初步设计开始就统筹考虑产品的可生产性、可靠性、可维修性等要求，减少在设计后期发现错误而导致的返工，从而达到缩短产品开发周期、降低制造成本、节约使用与维护费用的目的。
2.企业应当建立整个价值链的成本费用控制体系。价值链的成本管理体系主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的erp系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。企业要做到：从系统的观点出发，正确地处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业与供应商以及销售渠道之间的关系，通过优化这些关系来降低价值链各环节的成本，从整体上合理控制企业成本，提高整个企业的效益，以提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
3.企业要进行精细化管理，提高生产效率。通过精细化管理，使企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一。尽可能减少非生产性支出，避免不必要的浪费。
(四)建立企业财务预警机制，加强财务风险分析和预测
财务风险分析和预测是企业控制未来财务风险的重要方法，也是企业进行经营决策的重要依据。金融危机形势下，企业经营面临着的风险与不确定性大大增加，因此完全有必要建立财务危机预警机制，对企业的财务运行状况进行监督、预测、信息反馈。事实上，企业财务系统已经越来越从核算与反映职能转移向决策参谋职能转变，因此，财务系统的定位是经济决策的重要支撑系统，公司财务部门要缩短财务分析和经营分析的周期，做到定期指标分析与全面分析相结合、建立分析与预算执行的反馈机制，及时向决策层提供预警信息和危机应对的财务预案，以便促使决策层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入危机。
财务战略管理论著读后感篇二
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(prahalad)与哈默(hamel)首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势(s)、劣质(w)、机会(o)、威胁(t)，然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的;另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(csf)和关键绩效指标(kpi)。一个关键成功因素(csf)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(kpi)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
五、结论
笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。
财务战略管理论著读后感篇三
摘要：在经济飞速发展的现代社会中，各种各样企业的成立，使企业未来的发展道路上面对着强烈的竞争和严峻的挑战。
在企业发展的道路上加强企业财务管理工作是关键。
加强企业财务战略管理工作既可以确保企业有稳定而又持续的资金流，又可以让企业财务资源达到最优化。
本文就企业的财务战略管理进行了深入研究，用事实论证了靠提升企业价值管理来加强企业财务战略管理的全新理念。
关键词：财务战略管理目标;企业的价值管理;财务战略管理
新经济时代的高速发展和对社会经济的不断渗透，信息化成为时代的主流。
随着现代社会的发展，在适者存活不适者被淘汰的自然法则下，竞争赛上演的激烈无比。
我们的企业团体又怎能在这个社会中被置之身外呢。
为了适应当今社会的发展，让企业能持续的发展下去，那么企业就应该站在战略的高度加强对企业的管理。
实现企业财务战略管理将会给企业带来一个持续发展的未来，能让企业更具有优势和实力，同时也大大的提升了企业长期获利的能力。
在这个过程中，确保稳定而又持续的资金供应是重要前提。
在企业中，只有流动的资金才能创造出最大的价值，所以正常的资金流是企业正常运作的基础保障。
财务工作的实质是对资金运动的管理。
因此就需要我们的企业把财务战略管理放在财务工作的首要位置，从而实现对财务资源的合理分配与管理。
所以说财务管理战略是企业发展的重心工作。
一、财务管理战略的含义
财务管理战略是企业成长道路上的重要环节。
财务管理战略根据企业内外的财务管理实况为企业未来的发展和资源的配置、筹集做出了明确的规划。
它很好的体现了企业战略在财务中的应用与实行。
财务管理战略的实施需要财务工作的`支持、配合与补充。
通过对风险的评估和对财务可信性的分析工作，可以帮助企业做出正确的决策，也可以帮助企业在竞争环境中准确的定位。
企业要走出一条符合自身发展的路，就必须得经过财务战略工作仔细的分析和比较。
只有走对了路，企业才能健康良好的发展下去。
二、明确企业财务管理目标以及战略选择
就企业而言，企业的财务管理目标当然是追求长期盈利的能力，企业的财务战略管理的内容与我们企业的战略管理方案应该是相互联系、协调一致的。
一个企业的战略管理性目标是要赚取更多的投资收益。
如果企业不能创造出客观地投资收益的话，那么这个企业将无法立足在这个社会上。
收益是企业存活下来的基础保障。
所以追求长久的盈利能力是每一个企业都不会转变的总的目标方向。
总的目标只有唯一一个，而实现目标的路却有千万条。
如何正确的选择企业的财务管理战略方向是至关重要的。
世界上影响轰动的财务重大案件：美国最大的天然气采购公司安然公司的破产很值得我们思考。
用别人的成败来深思、总结，并以此时刻警醒自身是每个企业的学习任务。
虽然安然公司的破产有着“逐日结算制”的暗箱操作，但与公司在资本投资战略方向上的失误也是有着直接影响的。
安然本来是一个传统的石油天然气行业，却由于安然决策者急功近利的发展知识经济网络科技，使得建立的电子商务平台中的宽带部门成为了安然亏损最严重的一个部门。
由于安然盲目放弃了自己的主营业务，使得公司失去制约，走向了衰亡的道路。
事实说明了在财务管理工作中企业就必须得找准自身的管理战略方向，这样才能让企业少走“歪路”。
不盲目，不被利益冲昏头脑，正确选择财务管理战略是关键。
三、对加强企业财务战略管理的研究
1.把企业财务战略工作按不同的时间段进行合理科学的规划
为了增强企业财务战略管理的可行性，可以在企业的长期发展过程中将财务战略和短期的财务计划中划分出一个区间，及长期财务战略、中期财务战略、短期财务战略。
其中中期企业战略能够让财务战略工作持续、稳定、长久的进行，有着连接作用。
在这三个组成部分中，最重要的就是长期财务战略计划，因为它指导者短期战略工作和长期战略工作。
而且长期财务战略计划工作是着眼于全局性和长期性深思之上的。
做好企业财务战略分期工作将会更好的指导企业稳定的发展。
2.协调财务战略和其它职能战略关系
企业正常运转中，资金起着不可忽视的作用，它贯穿着各个不同的职能部门。
要使资金这个重要的后盾力量不阻碍企业的正常运转，使财务战略成功的实施，各个部门的全力配合是必不可少的。
在实际工作中传统的职能部门的划分，使得各个部门形成了一种各自为证的不良风气。
转变这种目前状况也是刻不容缓的。
企业可以通过建立战略协调组织或者任命高层管理人员来负责协调工作，这样有利于加强各部门的沟通和提高各个职能部门的创造性和积极性。
各个部门的全力配合将是财务战略工作实施的保证。
四、结论
为了企业的长期稳定的发展，加强企业财务管理是我们企业走向强盛道路上势在必行的任务。
财务战略管理与企业战略管理的思想是一致的，都从科学合理的角度对企业资源进行了合理规范的管理。
将企业价值的最大化作为企业的总体战略目标，通过企业的人文力量将战略思想渗透到财务工作中，让一切工作落实到实处。
在企业的财务工作中制定一个合适的财务战略计划，并不断改善和完善企业财务战略工作才是让企业走向强盛的正确途径。
参考文献：
[2]谭明德：对财务战略管理相关理由研究[j];产业与科技论坛;-08.
[3]侯龙文：对企业财务战略的深思[j];财会通讯;-05.
财务战略管理论著读后感篇四
石油油田企业从其行业特征和产品性质上来看一般属于技术资本密集型的大型或特大型油田企业，有着复杂的生产运作办理结构和庞大的财务链成员，因而其组织机构的效率与功能和财务资金的应用效率和其他行业相比一般处于较低水平，这就对石油油田企业的财务运作和办理水平提出了更多的挑战和障碍所在，再者由于石油行业的特征其受国家宏观调控政策的影响较大。
拥有庞大财务链条和基础财务的石油油田企业其财务办理的水平和质量的高低一定程度上决定了油田企业的经济效果与利益水平和盈利本领，这就要求石油油田企业的财务办理机制导向上一定面向市场需求，调整优化和重新定义其财务运作办理机制，面向其财务办理的内外部环境情形进行机会威胁研究。上述这些难题和方面构成了现在石油油田企业财务办理的主要方面和重要环节。
3油田企业财务控制管理现存问题
成本管理是油田企业管理的永恒主题。加强成本管理的出发点和归宿点都是为了减少资源的消耗，增加油田企业的经济效益。采油成本管理由于受原油生产自身特点以及经营管理过程中种种不利因素的制约，存在着一系列问题。
3.1预算管理不科学
油田企业在实施财务预算的过程中，油田企业的财务核算模式还不够科学，有待进一步改进。在核算的功能模块中缺少时效性和准确性，缺乏财务核算之间的相互交流。首先，缺乏较为完整的财务预算指标体系；其次，油田企业的财务预算在其科学性与合理性方面还有待改进；最后，在财务预算考核和激励方面，考核手段陈旧，奖励办法也无法调动员工的积极性。
3.2财务管理人员意识淡薄
目前，我国油田企业中，普遍存在对财务风险不够重视的问题，无论是油田企业管理人员还是基层工作人员在经济安定的时段内都会欠缺防风险认识。油田企业管理者在做出决策时往往此项决策的执行对财务安全的影响以及可能受到的风险考虑的不是很周到。在没有进行充分的市场调查，未征集下属（内部人员）意见，未根据自身油田企业的实际情况下，仅凭模仿其他油田企业成功经验甚至仅凭个人经验就制定并执行一项决策。另外，油田企业在后续收集市场对决策的反应方面也十分迟钝，甚至为了达到发展要求，虚拟市场调查，对突发事件的应变能力也过于迟缓。
此外，油田企业的部分财务工作者对风险不够重视，不会充分考虑财务方面可能存在的问题，就算是发现危险也不够重视，只是把财务工作看作简单的记账工作，未能在出现风险时及时作出有效应对。可想而知，一旦出现财务风险，对油田企业的财务安全将会产生巨大的威胁。
3.3内控环节薄弱
目前，各采油单位许多基础工作不扎实，还不能满足成本管理工作的要求。例如。在生产一线仍存在用电计量不准。甚至没有计量；许多资料原始记录不全；不少内部定额管理制度趋于形式。这些不利因素的合力，最终导致班组成本管理流于形式．造成目标成本管理工作缺少坚实的群众基础。反映在区、队级的考核上便是：力度小、弹性大，无法确保采油成本的有效控制。当前个别油田企业财务风险意识薄弱，没有建立相应的风险防护措施。这样一来，在日常的经营管理中，一旦某个内控环节出现偏差，都将会形成油田部门的财务风险。
财务战略管理论著读后感篇五
摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。
关键词：战略成本管理应用问题应对措施
随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。
一、战略成本管理的应用现状
回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。
战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的'中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。
二、战略成本管理的应用问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略
由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。
(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用
传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用swot矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。
(三)注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。
(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整
战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。
三、相关建议及应对措施
(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。
由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。
(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。
战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。
(三)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(四)加强成本信息系统建设
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
(五)建立战略成本管理绩效评价体系。
为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。
现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。
现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。
参考文献
[1]刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述[j].中国商界,,(7):255.