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企业战略管理论文篇一
我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
民营企业;战略性绩效管理;pdca理论
随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
(一)战略性绩效管理涵义
战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。
(二)战略性绩效管理作用
一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。
(一)对战略性绩效管理认识不足
我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
(三)战略性绩效管理指标设置不科学
绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。
(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道
要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
(二)以pdca理论为基础进行战略性绩效管理
a(action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。
(三)建立科学、完善的绩效评价体系
简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
企业战略管理论文篇二
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。
总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。
战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。
3.1物流企业战略成本管理的目标
战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。
3.2战略成本管理在物流企业中的应用
战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。
价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。
在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。
战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。
具体战略成本管理策略如下：
4.1扩大企业规模，实现规摸经济
随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。
4.2注重员工学习，提升员工素质
注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。
4.3加强技术创新，提高技术水平
随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。
4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。
4.5调动员工积极性，实行全员参与管理
企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。
4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合
物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。
综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。
企业战略管理论文篇三
有效沟通，就是通过“沟通”了解企业的战略目标及发展思路，掌握员工及时、正确、全面工作信息，行业间的真实业务发展趋势和方向，这样的沟通就是有效的、有用的、有价值和有意义的[1]。
有效沟通在整个管理活动中起到了至关重要的作用。
1.1 有效沟通帮助组织目标的实现
通过完成与企业共同一致的目标，实现自我价值，得到工作的满足感和成就感，从而提高工作的积极性和主动性，推动企业目标的实现[2]。
1.2 有效沟通促进企业文化的塑造
良好的企业文化，有助于在企业内部形成强大的凝聚力和吸引力，对外则表现为巨大的竞争力和发展活力。
企业文化必须是自上而下统一的，没有员工之间、领导与下属之间良好的沟通和互动，企业很难创造和谐愉快的工作氛围，就无法形成上下一致的企业文化。
1.3 有效沟通有助于创造良好的人际关系
将有效减少企业团队内部的冲突与摩擦，促进员工与员工，员工与管理层之间，实现和谐相处，避免造成不必要的人力、物力、财力以及时间的浪费。
1.4 有效沟通帮助发掘员工的工作潜力
有效沟通可以实现员工智慧的碰撞，将每个员工的智慧整合在一起，给员工足够自由的空间去发挥创造力，所谓“三人行必有我师焉”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等都是通过有效的沟通来实现的。
通过有效的沟通，让员工敢于表达自己的`意见，可以激发员工的灵感，为企业领导者提供良好的帮助，进而提高企业的创新能力，真正实现一加一大于二的效果，为企业创造更大价值。
2 管理中存在的沟通障碍
2.1 语言
在沟通中，常常因为语言表达方面的原因，使得沟通起不到应有的效果，比如过于啰唆或者省略的语言表达会使得信息的传达不够准确或者全面，造成词不达意，理解偏差或者完全偏离主题的后果。
2.2 情绪
情绪好坏直接影响信息表达是否准确无误，心情好的人们看待问题偏向乐观积极，传递的信息也更为正面，而心情坏的沟通者往往看待问题较为悲观消极，传递的信息更多的带有负面的色彩，情绪对沟通效果的影响不容小视。
2.3 过滤
在沟通中，信息的传递者往往会根据个人的好恶和判断，主动过滤掉自己不喜欢或者对自己不利的信息，或者由于对对方的不信任而过滤掉客观全面的信息，因而传递给接收者之后，信息失真较为严重，也就难以起到相应的沟通效果，给沟通造成传递者方面的障碍[3]。
2.4 选择性知觉
与信息传递者对信息过滤相对应的是，信息的接收者在接受信息时，也会根据个人的偏好和私利，有选择性地接收对自己有利的信息，主动避免接收那些不好的或者不利己的消息，给沟通造成接收者方面的障碍。
3 有效沟通的策略与实现途径
3.1 建立良好的沟通反馈机制
企业的领导者和管理者要建立一种沟通的体制机制，使得沟通制度化、规范化，使得上下级之间形成一种顺畅的沟通关系，从而在企业内部形成自上而下、自下而上的信息传递系统。
另外，管理者要建立反馈机制，特别要注意上下级之间的双向沟通，也就是沟通的双方得到一种信息的回流，确保信息传达没有失真，在沟通中建立有效的反馈机制，以便于及时准确地进行信息反馈，进一步助力组织目标的实现，从而提高企业的竞争力。
3.2 把握正确的沟通时机
沟通能否起到应有的效果，很多时候跟沟通的时机选择有关，不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式，以达到最好的沟通效果[4]。
对不同的人，在不同的情况下采取不同的沟通方式，一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化。
如对政策法规及上级命令、指示的传达，要选择庄重严肃的场合下进行;对人员思想情况的了解，要选择轻松的、非正式场合，且要在人员无其他公差任务的情况下进行;对人员思想转化，要在相对私密的场合，且人员思想波动不大的情况下进行。
3.3 学会积极倾听
管理者要在沟通中獲得最有效的信息，首先必须学会耐心倾听。
再者，倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。
此外，在倾听他人的发言时，要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。
同时要避免一些影响对方发言的小动作，注意与他人交谈的细节，看得懂非语言信息，注意“察言观色”，听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”，充分利用它来提高沟通效率。
3.4 培养内部员工之间信任度
在企业管理沟通中，下属员工对领导者的信任及信任程度，都影响到了沟通效果。
在企业管理中，如果下属员工对领导非常信任，那么他们将完全可能接受领导传递的信息。
如果企业中员工之间没有建立起
信任，将会使企业发展的速度降低。
由此，这就需要领导者加强他们在下属员工中的信任度，不断修炼自身，具有高尚的品质与事业心，以完美的人格感染员工，受到他们的信任，最终为沟通建立良好的基础。
企业战略管理论文篇四
摘要：作为中国创投第一股的“鲁信创投”自上市以来引起人们的关注，本文以鲁信创投为视角，结合企业管理及风险投资相关知识，进行风险投资企业应该如何做好战略调整的研究。
关键词：鲁信创投;风险投资企业;对企业影响;战略调整
一、创投第一股——鲁信创投简介
鲁信创投成立以来，不断开拓创新，已建立了规范严谨的投资管理体系和风险控制体系，投资培育了一批成长性好、科技含量高、居行业领先地位的优质企业。鲁信创投将立足山东、面向全国，做强做大创业投资业务，构建自有资金投资、基金管理并重的业务运作模式。
二、浅析鲁信创投新模式的影响力
(一)中国经济增长方式转变新模式的引导者。经济增长方式转变的核心是大力发展新兴产业，其中重点提及了金融在推动新兴产业成长中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推动各要素组合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速转化科技成果为生产力的最好途径。中央加快推进创业板建设、大力发展中小企业及推动新三板建设等一系列举措，都证明了新金融在要素市场组合中的重要作用。在完成经济要素市场组合过程中的金融模式，除了传统的银行信贷、票据融资、债券市场等手段外，以创业投资为特征的新金融模式正好发挥了孵化器和稳定器的作用，引导无数金融投资者将金融资本投向以高科技为主的产业资本，完成金融资本与产为资本的完美对接，完成产业革命的巨大变革，产生催化剂和放大镜的作用。因此，对于国家来说，以创投为代表的新金融模式是推动经济增长方式转型的新模式。
(二)中国风险投资企业的风向标。如果说风险投资家是为了发现价值，那么风险企业就是要创造价值。风险企业家往往发明或拥有一项新技术、新发明、新思路。但随着其发明、创新的进行，缺乏后续资金是常见的问题，此时他们需要寻求风险投资家的帮助。除了缺乏资金外，管理经验和技能的缺乏也是常见问题。这些都需要寻求风险投资家的帮助。加上中国经济转型过程中需要大力发展中小企业和创新型经济，这也为国内风险投资企业提供了巨大的商机和可能。鲁信创投之前和正在投入的创业企业除了积极进入主板市场交易以外，还开辟了新三板上市的新通道，其投资股权回报的周期将大大缩短，投资进程将大大加快，回报的时间和速度比原先要大大提前。这样一种风险投资的模式对于正在创业或准备风险投资的公司或投资者来说是一种风向标。
(三)中国股民走向价值投资的倡导者。中国目前股民投资获取利润的方式，不外乎赚取股价差价交易性机会的利润和赚取中长期投资利润等方式。但由于股市本身存在的诸多体制性的原因，短期投资、价格投机、题材炒作成为了众多散户和机构热衷的方式，而真正崇尚价值投资的不是太多。回想万科、苏宁电器、马应龙、云南白药、三一重工等股票的巨大复利回报过程可以看出，真正高回报的还是持有价值高成长型企业的股票。按照国际惯例，中国股市迟早会走向价值投资之路的。
在众多上市公司的赢利模式中，创投模式是一种控制风险放大利润的模式，也是一种新金融模式。鲁信集团把最有钱途的“高新投”注入鲁信高新。如果公司能够实现规模与利润的同步扩张，与中央提出的居民收入与经济同步增长的计划就吻合，那么投资已经上市的创投公司赢利的商业模式就是一种真正的价值投资。鲁信们在其中扮演的角色就是中国股民走向价值投资的引导者。
三、对我国风险投资企业战略调整的思考
(一)直接投资型向基金管理型转变。在我国风险投资业初创阶段，风险投资采取直接投资型模式运作具有一定实际意义。
但是，在这种模式的进一步实施中逐渐暴露出不少的弊端：风险投资基金的来源相对单一，缺乏后续资金的强力支持。美国政府允许退休基金、银行、保险公司、证券公司在进出余额及盈利中划出5%用于风险投资，允许共同基金划出5%~10%用于风险投资等，可以在很大程度上拓宽投资基金的来源。投资风险的规避乏力。原有的投资模式多是将资金投入到投资者所熟悉的某个新型企业中。投资者对所投资企业的了解并不全面，需要投入大量的时间、资金和人力资本来调研公司的盈利前景。激励措施作用不明显。风险投资者与创业者之间多是通过有限合伙制进行股权的划分，从而明确双方的地位与利润分配问题，如投资者需投入99%的资金来获得80%的股权。这种让创业者入股的方式较为普遍，可以激励创业者为公司本身发展而奋斗，但是始终无法监控资金的具体利用效率。资金撤出相对困难。目前的资金退出方式有将公司推行上市、创业者回购、转让给其他公司等方式，但是这些方式在国内所需要的程序较为复杂，一般的企业初次涉入风投往往会为此手足无措。
(二)基金管理型的实现。国内风险投资业重要的是风险投资基金的发展和基金管理公司的发展。目前，在我国虽然已有了证券基金管理公司，但是其行业标准并不统一、规范，这在一定程度上限制了此种制度的发展。随着国家政策对于风险投资的支持及相关法律的出台，基金管理型这种模式将会加速规范。
直接投资型向基金管理型转变，是对原有风险投资公司的进一步完善，它要求现有企业充分利用现有的资本、人才、区域等优势加强风险投资基金管理的实践和研究，要积极参与国家风险投资基金和风险投资基金管理公司的试点工作，从而促进本企业实践经验的积累和进一步规范化。这种模式多是由投资公司参与发起设立各类风险投资基金，包括境内、境外、专业和地域性的风险投资基金等，由基金管理公司进行委托管理，本着对投资者负责的态度，加强对资金的有效利用，充分发挥人员的能动优势，最终达到资金的撤回从而盈利。
本文认为，未来国内投资企业成功要素有以下三点：一是成熟的基金管理人才队伍，培养具有专业型、高效型、复合型的混合人才队伍。二是良好的品牌效应，这是最大的无形资产，可以提高风险投资基金募集能力及其受托规模。三是较高的项目投资成功率和风险控制能力，只有真正的将投入转化为利润，体现出硬性指标，才能赢得行业的一致认可。
参考文献：[1]希尔·琼斯.战略管理(第七版)[m].北京:中国市场出版社.
企业战略管理论文篇五
本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。
管理创新；文化整合；绩效管理
自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。
按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。
一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。
2.1 文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算毕业机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
2.3 绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。
但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。
根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。
组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。
团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。
个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水平）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如kpi绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。
我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的`，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。
从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。
2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际毕业应用中其缺陷还有待发现。
社会在发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地，只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题，要用积极的态度，敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性，才能取得企业的新发展。
企业战略管理论文篇六
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合的成本管理思想和管理体制的一次重大变革，是企业成本管理发展的必然要求。本文对经济全球化竞争环境下，企业成本管理特征以及企业获得持久性竞争优势的战略成本管理路径进行了具体探讨。
战略成本管理是现代企业处于开放性经济环境下成本管理必然选择的结果，而企业成本管理的演进与社会经济的发展环境密切相关。20世纪是世界经济发展速度最快的时期，也是促进成本管理发展最有利的时期。这一时期，成本管理大体经历了四个发展阶段：（1）20世纪初到20世纪40年代，以工程驱动的标准成本为标志，以成本控制为特征，通过标准操作方法来确定标准成本，以达到控制成本、减少浪费、提高生产效率的目的。（2）20世纪40年代到20世纪70年代，以成本性态分析为标志，以预测决策为特征，通过变动成本计算和本量利分析，以满足跨国公司大量涌现，企业规模不断扩大的要求。（3）20世纪80年代到20世纪90年代，以成本动因分析为标志，以作业成本管理为特征，通过批评传统成本管理法并提出作业成本计算法（abc），以改进单位成本计算的准确性和成本控制的有效性及销售价格和产品结构决策的可靠性。（4）20世纪90年代以后，以市场驱动的标准成本为标志，以战略成本管理为特征，通过融入战略管理思想并创立战略成本管理，以适应外部环境剧变和战略管理发展的需要。
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合，把成本管理提升到企业战略层次上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，其主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。即从单纯的会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。企业利用成本信息进行战略选择，并在不同战略选择的背景下，综合运用一系列成本管理方法来进行成本分析和管理，以适应企业外部环境的要求并实现竞争优势。与传统成本管理相比，具有以下几个明显特征：从追求成本效益到发展企业竞争优势的管理目标，具有战略性；从内部成本管理到重视外部环境的管理理念，具有外部性；从分析直接成本动因到整个价值链的管理对象，具有全面性；从短期、暂时到周期、持续的管理方式，具有长期性。
企业战略成本管理的路径是以价值创造为导向，采用价值链分析方法，将战略成本管理理念和基本思想渗透到整个经济寿命周期成本的管理和全过程管理之中的企业管理方法。本文提出企业战略成本管理应重在目标成本规划、作业成本控制和责任中心考核三个环节上，使成本规划和产品设计一体化，从根本上降低成本；从成本动因出发进行成本控制，将成本动因拓展到作业，使成本管理的重点转移到作业成本管理；以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，规范责任、权利和利益之间的对等关系，将责任成本的评价与考核落到实处。
2.1目标成本规划
目标成本规划于20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。日本企业目标成本规划最显著的特点是，在新产品的设计之前就制定出目标成本，并以此作为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。目标成本规划的核心是强调应把降低成本的重点放在研究、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究开发人员、设计人员和生产人员制定成本目标。目标成本规划体现了战略成本管理的本质要求，其基本内容主要表现在：
第一、目标成本规划使得成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。随着信息技术的发展，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张，建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
第二、目标成本规划的重点是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的.挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切。有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达7队至9呢之间。
2.2作业成本控制
作业成本法是西方国家于20世纪90年代以来在先进制造企业首先应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本法着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系，将成本费用追溯到产品开发、营销、制造、配运和服务等项流程，即作业消耗资源，产品消耗作业。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，消除一切不能增加价值的作业，从而形成新的成本标准，有效的实施成本管理与控制，为企业经营活动提供真实相关的决策信息。作业成本法控制体现在：
第一、以作业成本法确定产品的标准成本。在传统成本观下，标准成本制定以产品为核心和起点，成本信息主要源于产品生产过程，成本费用分配标准过于单一。以单一标准分配制造费用，可能引发不利于成本控制的行为。例如为了追求有利的价格差异，采购人员可能购买质量较差的原材料或大量采购，以获得数量折扣的利益，结果势必造成废品率的大量提高。在生产过程的高度自动化情况下，以单一标准分配制造费用，还会导致产量大、技术含量低的产品成本偏高，而产量小、技术含量较高的产品成本偏低，形成不同产品成本的严重扭曲，从而造成生产经营决策失误。作业成本法是按成本产生的动因，采用多种分配标准，增强了成本费用分配的相关性与因果性，使得产品成本计算趋于客观与准确；以作业成本法计算的产品标准成本，更有助于分析成本动因与成本构成的合理性，为企业经营决策提供有用信息。
第二、以成本动因分析为主线完善标准成本控制。传统的标准成本计算与控制局限于产品的制造过程，成本形成动因的单一性和成本信息的不完整性，使得成本分析与控制难以获得理想的效果。作业成本法认为，企业是一个由各种作业构成的价值链，企业活动是一系列作业的结果，这些作业由研究与开发、产品、服务或生产过程的设计、生产、营销、配送、客户服务等环节组成，并相互连接构成了作业链，这些作业的传递过程形成企业价值增值的过程，作业链又是价值链。作业成本法的核算范围是从产品设计开始，到物料供应，从生产各个环节、质量检验、装配到发运销售的全过程，它把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，通过对所有与产品相关联作业活动的成本动因分析，能为价值链分析提供全过程的成本信息。同时作业成本法注重财务变量与非财务变量相结合的分配标准，从而为标准成本分析与控制提供了客观、合理的依据。
2.3责任成本考核
传统责任成本中心主要是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的，并据此进行责任预算、责任控制和责任考核。它的局限性表现在忽略了许多不同于单一职能部门但又具有联系和同质性的费用的责任归属。作业成本责任中心的划分改变了这一状况，冲破了职能部门的桎梏，以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，这就使更多的费用纳入责任管理，且规范责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径保持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。其次，作业的使用产生大量有助于业绩考核的数据和信息。作业成本控制中的责任由于作业成本法的运用必须以明确划分各类资源动因和作业动因为前提，而这些资源动因和作业动因中一部分属于财务信息，还有相当一部分属于非财务信息，这就为管理人员从财务角度和非财务角度两个方面进行业绩评价提供了可能。最后，促使业绩评价指标趋于多样化，作业成本法不仅保留了原有责任会计系统有用的财务指标，而且更多地结合了非财务指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。
一般而言，企业通过对自身外部价值链分析可以改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势和成本降低机会。但战略成本管理的重点是对企业内部价值链的分析、控制与评价，是基于对企业外部环境和竞争对手分析，有效实现企业战略目标和成本优势的一个过程。所以企业战略成本管理运用应体现企业战略要求，从前瞻性、全过程、全方位地为企业核心竞争力的培植与提升提供相关信息，其具体运用可以总结为：（1）体现战略要求。根据市场调研、企业内外环境分析以及企业竞争优势提升为企业进行战略定位。（2）目标成本规划。根据企业战略定位，依据经济寿命周期成本管理和全过程管理要求，确定目标成本。（3）将目标成本分解，一是以作业为对象分解为作业成本；二是以人为对象分解为责任成本，将各作业的目标成本落实到责任人，在实行成本控制时，各责任人以目标责任成本为标准对各作业的成本实行监控。（4）以责任中心为单位，对目标作业成本和责任成本进行成本核算，以成本动因为主线分析与评价目标成本管理业绩。