培训心得是参加培训活动后对所学内容进行总结和归纳的一种写作方式。在这里，小编为大家推荐了一些学习心得范文，供大家参考和学习。
医院绩效心得体会
近年来，医院绩效成为了医疗界的热门话题。作为一个医生，我也深刻体会到医院绩效对医院的发展和患者的治疗质量有着重要的影响。在工作中，我对医院绩效的重要性有了更深入的认识，并从中得到了一些宝贵的心得体会。
首先，我认为提升医院绩效的关键在于强化团队合作。医院是一个庞大的组织，在其中，个体医生的努力是不够的，只有整个团队的协作才能取得更好的绩效。通过团队合作，不仅可以减少医疗错误和交叉感染的风险，还可以提高医疗效率和患者满意度。因此，作为一名医生，我积极参与团队的交流和协作，并尽力推动团队合作的进行。
其次，医院绩效的优化需要关注患者的需求。医院的存在是为了服务于患者，因此患者需求的满足是医院绩效的关键指标之一。在日常工作中，我注重倾听患者的意见和建议，并及时针对问题进行改进。例如，在等候时间方面，我积极参与工作流程的优化，缩短患者的等候时间，提高就诊效率。通过关注患者的需求，我们可以更好地提升医院的绩效，为患者提供更好的医疗服务。
第三，医院绩效的提升需要依靠科学管理。医院作为一个组织，必须建立科学合理的管理体系，才能够实现绩效的提升。在我的实践中，我注意学习管理知识和技能，尽量将其运用到实际工作中。科学管理可以规范工作流程，提高质量控制和风险管理的能力，从而提高医院的整体绩效。因此，作为一名医生，我积极学习和应用科学管理的知识和技能，为医院绩效的提升做出贡献。
第四，信息化建设是医院绩效提升的重要手段。随着信息技术的飞速发展，信息化建设已经成为了医院发展的必然趋势。信息化建设可以实现医疗信息的共享和流转，提高医疗效率和质量。在我的工作中，我积极参与信息化建设，利用电子病历和远程医疗等技术手段，提高诊疗效率和患者满意度。通过信息化建设，医院可以实现资源的优化配置，增强医疗质量的监控和评估能力，从而提升医院的绩效水平。
最后，我认为医院绩效提升需要全员参与。医生、护士、管理人员等各个环节的人员都承担着不同的职责，只有每个人都积极参与，才能够提升医院的绩效。在工作中，我积极与同事进行合作和交流，共同探讨问题，并提出改进的建议。通过全员参与，我们可以形成合力，共同推动医院绩效的提升。
综上所述，医院绩效的优化是医院发展的重要任务之一。通过团队合作、关注患者需求、科学管理、信息化建设和全员参与等方式，可以有效地提高医院的绩效水平。我将继续加强自身的能力和素质培养，为医院绩效的提升做出更大的贡献，为患者提供更好的医疗服务。
绩效管理心得体会医院
绩效管理是医院管理中至关重要的一环，有效的绩效管理可以提高医院的工作效率和服务质量。本文将从目标设定、绩效评估、激励机制、完善纪律以及持续改进五个方面探讨绩效管理在医院管理中的心得体会。
首先是目标设定。绩效管理的第一步就是设定明确的目标。医院不同部门和岗位的目标应该与整体战略和发展规划相一致，每个员工都应该知道自己的工作目标是什么，并且清楚如何去实现这些目标。目标设定要具体、可衡量、有挑战性和可追踪，只有这样，员工才能全力以赴地去完成任务。
其次是绩效评估。绩效评估是对员工在一定时期内工作表现的评估，包括工作质量、工作效率、团队协作等方面。评估要公正客观，应该基于事实和数据进行，避免主观臆断和人为干预。评估结果要及时反馈给员工，以便他们了解自己的优势和改进的方向。评估结果还需要与奖惩机制相结合，帮助员工认识到个人表现与个人收益之间的关系，激发他们的积极性和创造力。
第三是激励机制。激励是绩效管理中的重要环节，激励机制不仅仅是奖金和晋升，还包括各种形式的认可和荣誉。医院可以设立各种奖项，如优秀员工奖、先进个人奖等，以激发员工的竞争意识和主动性。此外，医院还可以举办团队建设活动，加强内部交流与合作，促进员工之间的交流与学习。激励机制要制定明确的规则和标准，确保公平和公正。
第四是完善纪律。绩效管理需要建立一套规范和纪律，以确保员工按照规定的流程和标准进行工作。医院可以制定绩效管理章程和工作制度，规范员工的行为和工作方式。同时，要加强对员工的培训和教育，提高他们的绩效水平和专业素质。通过完善纪律，可以保证医院各项工作的顺利进行，提高整体工作效率。
最后是持续改进。医院的绩效管理需要不断进行改进和调整，适应外部环境和内部需求的变化。医院应该定期评估绩效管理的效果，发现问题和薄弱环节，并及时采取相应的改进措施。此外，医院还可以引入先进的绩效管理理念和方法，与同行医院进行交流和借鉴，不断提高绩效管理的水平和效果。
绩效管理在医院管理中起到至关重要的作用，可以提高医院整体的绩效和竞争力。通过设定明确的目标、公正客观的评估、有效的激励机制、完善的纪律和持续改进，医院可以实现人才的有效利用和发展，提高服务质量和满意度，推动医院的可持续发展。
医院绩效心得体会
随着医疗行业的不断发展，医院绩效也成为了评估医院管理水平与服务质量的重要指标之一。日前，我在一家医院实习期满，对于医院绩效管理有了一些体会与感悟。在这篇文章中，我将结合自身实习经历，分享我对医院绩效的理解与心得体会。
首先，医院绩效管理的核心是提高医疗服务效率和质量。作为一名实习生，我亲身感受到了医院管理者对于绩效的重视。他们通过制定科学合理的工作流程，提高医生和护士的工作效率，缩短患者就诊时间，使得每个患者都能够及时得到优质的医疗服务。另外，医院还加强了质量管理，定期开展医疗事故的分析和总结，不断改进医疗技术和操作规范，确保患者得到安全可靠的治疗。这些措施的落实有效提高了医院的绩效水平，增强了患者的满意度。
其次，医院绩效管理要建立在科学合理的数据分析基础上。在实习期间，我参与了医院绩效数据的整理与分析工作。通过对不同科室的数据进行比对和分析，我们发现一些问题和不足之处，例如某些科室医生的门诊看诊率过低，某些手术室的手术效率较低等。针对这些问题，我们采取了一系列措施，例如加强人员培训、改进工作流程、优化资源配置等，最终取得了显著的改善效果。因此，科学合理的数据分析是医院绩效管理的基础，只有通过不断收集和分析数据，才能够确切地知晓现状和问题，并找到解决问题的方法和思路。
第三，医院绩效管理需重视患者体验。医院是为患者提供服务和治疗的场所，患者的满意度和体验是衡量医院绩效的重要标准之一。在实习期间，我被派到了门诊部门进行工作。我发现，医院通过改进门诊服务流程，增加信息传递和沟通的渠道，并加强医患沟通技巧的培训，使得患者在就诊过程中感到更加舒适和便捷。医院还建立了患者满意度调查表，定期对患者进行满意度调查，以便及时发现和解决问题。这些举措在提升医院绩效的同时，也提高了患者的体验，增强了医院的口碑。
第四，医院绩效管理需要全员参与。绩效管理不仅仅是管理层的事情，每个医务工作者都应该积极参与进来。在实习期间，我亲眼见证了医院组织的绩效管理培训课程。这些课程覆盖了医疗技术、队伍协作、沟通技巧、安全意识等方面的知识和技能，旨在提升医务工作者的整体素质和综合能力，提高医院的整体绩效水平。通过培训，我意识到只有每个医务工作者都把绩效管理作为自己的责任，才能够推动医院的发展和进步。
最后，医院绩效管理应该注重可持续发展。绩效管理不是一蹴而就的过程，需要长期坚持和不断改进。在实习期间，我亲眼见证了医院管理者对于绩效管理的持续投入和改进。医院建立了定期评估和检查机制，每期通过对绩效数据的分析和讨论，制定相应的改进方案和措施。医院还鼓励医务工作者提出改进意见和建议，形成了全员参与的良好氛围。这种持续发展的态势使得医院绩效得以稳步提高，也为医院的可持续发展奠定了坚实的基础。
综上所述，医院绩效管理是提高医院管理水平和服务质量的有效手段。通过与实践相结合，我深刻体会到了医院绩效管理的重要性和必要性。只有通过提高效率和质量，建立科学合理的数据分析机制，重视患者体验，全员参与和持续改进，医院的绩效管理才能够不断提升，为患者提供更优质的医疗服务。
医院绩效管理培训心得体会
随着现代医院人力资源管理机制的不断发展，建立“以人为本，质量第一，量化考核，综合评定，优劳优酬，动态管理”的现代管理模式已成为医院实现长远发展的'一项重要基础工作。x月13-15日，在党委书记王xx、副院长杨xx的带领下，院相关科室人员参加了xx华医动力医院管理中心在合肥举办的绩效管理培训班。
本次培训班主要就典型医院绩效管理方案与绩效考核系数设计实物操作进行考核培训，着重介绍了现代医院绩效考核设计的理论支撑、绩效考核常用的方法及测评工具，并对国内知名医院绩效考核案例及国家卫生系统关于医院绩效考核相关的政策进行了分析。
通过本次考核培训，使大家认识到当前医院分配制度改革是医疗卫生行业改革的重要内容，绩效分配机制更是医院等级评审的重点项目。加强医院绩效考核，提高工作效率和服务质量，建立以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制，是促进医院可持续发展的重要基础和前提。
绩效管理心得体会医院
绩效管理是医院管理中的重要环节，通过对医院中各个层级职工和团队的绩效评估和激励，可以有效提高医院整体业绩和工作效率。在长期参与和实践中，我对于绩效管理积累了一些心得体会。
首先，绩效管理需要明确目标和标准。医院作为一个组织，需要明确自己的使命和愿景，以此为基础确定相应的绩效目标，并且制定出一套科学可行的评价标准。对于医生而言，可以根据每位医生的临床技术、学术研究、患者满意度等指标进行评价；对于护士而言，可以评估其护理技能、团队协作能力等方面；对于管理人员而言，可以考核其管理水平、决策能力等。只有准确明确目标和标准，才能为绩效管理提供明确的方向和判断依据。
其次，绩效管理需要全员参与。绩效管理不仅仅是管理层的责任，而是需要全体员工共同参与和付出努力的过程。每个员工都应该意识到自己的工作对于医院整体绩效的重要性，并且愿意为此付出努力。管理层应该加强对员工的沟通和培训，让员工明确自己的职责和工作目标，并提供相应的支持和激励。只有实现全员参与，才能形成强大的绩效管理合力。
第三，绩效管理需要注重个体差异和特长。每个人的个性、能力和潜力都是不同的，对于绩效管理来说，并不是对每个人都要求完全一致。相反，应该根据不同的人才特点和岗位需求，制定个性化的绩效目标和激励措施。一方面，要注重发挥每个人的特长和优势，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，要提供相关的培训和发展机会，为员工的职业生涯提供良好发展空间。只有充分发挥每个人的潜力，才能实现绩效的最大化。
第四，绩效管理需要定期评估和反馈。绩效管理是一个持续改进和优化的过程，需要通过定期的评估和反馈，及时发现和纠正问题。管理层应该建立科学的评估体系，采用多种评估方法和工具，包括个人评估、同事评估、自我评估等，全面准确地了解员工的工作表现和发展状况。同时，管理层还应该提供及时有效的反馈，鼓励优秀的绩效，指导改进不足之处。只有及时评估和反馈，才能不断提高绩效管理的效果。
最后，绩效管理需要激励和奖励机制。激励是推动员工积极工作的重要手段，也是绩效管理的核心内容之一。医院应该根据绩效评估的结果，制定相应的奖励机制，包括薪酬激励、晋升机会、荣誉奖励等。激励机制要与绩效目标相匹配，既要激发员工的工作热情和动力，又要保持公平公正。只有通过合理的激励和奖励机制，才能持续提高员工的工作积极性和创造力，实现医院绩效的长期稳定增长。
绩效管理是一项持续而复杂的工作，需要管理层和全员员工的共同努力。通过明确目标和标准、全员参与、注重个体差异和特长、定期评估和反馈、激励和奖励机制等措施，可以有效推动医院绩效管理的实施和发展。作为一名医生，我将始终坚持绩效管理的原则和方法，为医院的发展和患者的健康尽力贡献自己的力量。
医院绩效管理培训心得体会
我叫李xx，来自xx县人民医院绩效考核办，有幸参加今天的培训会议，能与在座的各位兄弟医院的同仁共同探讨医院绩效管理的内涵与体会，我感到非常的荣幸，我们xx县人民医院截止目前实施绩效管理已经近10个月，谈到绩效管理其实我们都一样，都是初学的学生，我们医院只是比贵院早实行了几个月，也谈不上什么经验，最多也只是相互的交流和学习，接下来我就我们xx县人民医院自20xx年实施绩效管理以来的前后变化及心得体会向大家汇报如下：
xx县人民医院地处河北省级贫困县，人口约36万，医院总占地面积15527平方米，现有建筑面积24000平方米。医院开放床位300余张，在职职工450余人，拥有高级技术职称20余人，中级技术人员70余人。设行政、医技、临床等50多个科室。年门诊、急诊量13万余人次，年住院人次近1.4万人次，20xx年业务年收入4700多万元，截止目前我院业务收入已接近7000万，20xx年底我院业务收入有望超过7500万甚至达到8000万。
xx县内除人民医院外还有xx县中医院和xx县第二人民医院两家医院，我院与xxxx市的聊城第二人民医院相距不足20公里，因此在夹缝中生存的xx县人民医院竞争压力很大，并且我院马上又面临着公立医院改革这样一个大的趋势，即面临取消药品加成，实行药品零差价，在这样的一种形势下我们感觉到想要生存和发展必须进行医院改革，在这种情况下我们想到了实行绩效管理，一开始我们准备自己做，但是我们感觉到自己搞的话力度不够，不好推行，因此我们想要借助一个外力和平台，在此基础上我们接触了几家专门做医院绩效管理的公司，通过对比我们选择了xx老师的xx医院管理培训公司，因为我们感觉到张老师的方案更切合我们的实际，更便于我们实际操作，因此我们与张老师签订了合同，于20xx年1月1日，开始做正式实施绩效管理的前期准备工作，通过两个月的精心准备，我院于20xx年2月底正式召开绩效管理启动大会，于x月份开始在我院全面实施绩效管理。
实行绩效管理近10个月以来，我院的绩效管理工作顺利经过了三个月阵痛期和三个月的过渡期，经过全院上下广大干部职工的全力支持及各相关科室的通力协作，我院的绩效管理工作已顺利实现正常化，并达到甚至于超过我们在实施绩效管理前的预定目标，实施绩效管理以来，我院发生了翻天覆地的变化，医院总体收入比去年同期增长68.5%，门诊量比去年同期增长29.84%，手术台次比去年同期增长29.84%，甲级病历率比去年同期增长75%，个人收入比去年同期增长68.03%，药占比较去年同期下降17%，从社会认同度到患者满意度，从医院整体技术水平到个人的综合素质，从工作效率质量到工作作风纪律、从医院整体面貌到科室病房卫生状况、秩序等都发生了巨大的变化。
1、绩效管理方案并不是每个医院都适用的统一模板，张玉韩老师在为每家医院制定方案时都会进行非常细致的前期调研工作，通过调查问卷及访谈的形式，深入了解医院现实存在的问题，并根据存在的问题制定适合医院实际的绩效管理方案。
2、我院在实施绩效考核前做了近两个月的充分准备，通过多次召开中高层会议、全体人员会议及职工代表会议将绩效管理的先进理念及实施绩效管理的好处灌输给每一位职工，在全院掀起学习绩效管理先进理念的热潮，使绩效管理深入人心，从而形成一个良好的氛围，为下一步实施绩效管理奠定坚实的基础。
3、成立岗位评价委员会，确定全部各级别干部职工的岗位系数。
4、根据每个科室的实际与每位中高层人员签订年度绩效管理合同，科室主任、护士长与每位下属员工签订月度绩效考核合同。
5、月末各职能考核科室根据绩效考核合同对中高层人员进行考评，科室负责人对下属人员进行考评并将考核结果上报绩效考核办，绩效考核办审核后计发奖金。
6、每月末召开全院绩效管理反馈沟通大会，公布考核结果，激励先进，鞭策后进。
1、院领导要有较强的执行力。
绩效管理就是改革，是利益的再分配，利益面前充分暴露人的自私天性，素养高的能站得高，理解支持改革大局，素养低者斤斤计较，所以说绩效管理实施初期肯定会遇到阻力，因为绩效管理的改革影响到了一部分人的利益，因此作为医院的一把手院长一定要有较强的执行力，不要受阻于只考虑个人利益的某个人，制度一旦实行，决不能更改，更不能停止。(以我院实行绩效管理以来没有改动过一个岗位系数和经济任务指标为例，说明党院长的执行力)2、要有一个向心力较强，团结奋进的绩效管理班子。
绩效管理是一项长期艰巨的工作，想要做好绩效管理这项工作，出了领导的执行力，更需要一个上下齐心的管理团队，只有这样才能保证绩效管理的顺利实施。
3、考核部门在考核过程中要公平、公正、公开。
绩效考核一定要坚持公平、公正、公开的原则，绝不打人情分，绩效考核办及各职能考核科室一定要按严格按照kpi月度考核指标并结合上月考核过程中存在的问题，逐项进行了细致的绩效考核工作。
4、不能将经济指标作为绩效考核的唯一目标。
科室主任、护士长在考核下属员工过程中不能完全按照与员工签订的月度考核指标项目逐项考核而是仅仅把经济收入指标和工作量作为唯一的评分依据;对于月度考核指标中的医疗、护理、院感、满意度等质量考核标准应同样重视否则就完全失去了绩效考核的真正意义，因为我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标的，在我们经济收入提高的前提下，医疗质量也要同步提高，因为医疗质量提高不了何谈经济收入的提高，科室主任护士长在月度绩效考核中一定不要仅仅把经济指标作为衡量一个员工的唯一标准，要严格按照医院规定的各项医疗核心制度逐一对下属进行考核。
5、绩效奖金的发放实行打卡，必须发放到位。
实行绩效管理的结果是利益的重新分配，能不能把绩效奖金按照实际计算结果发放到每一位职工的手中，是检验实施绩效管理成败的一个关键指标。
6、沟通是重中之重，绩效管理实施过程中一定要做好沟通工作。
在谈到沟通工作之前那我想先给大家谈一下绩效考核，绩效考核是绩效管理的一种手段，绩效考核是指考核部门或科室负责人运用特定的标准和指标，对下属的'各级干部职工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。因此绩效考核不仅仅是打分，考核的目的不仅仅是奖励和处罚，而是一种管理的手段，通过考核发现存在的问题，通过处罚提醒大家意识到如何正确的工作，防止同样的错误再发生，通过考核激励先进、鞭策后进。
那么如何发现其工作中存在的问题或不足，并使其认识到并加以改进那，这就需要绩效沟通。
绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通。
每月考核完毕后，科室负责人要做好与每位员工的沟通工作，绩效考核办要做好与每位中高层领导的沟通工作，通过沟通发现工作中存在的问题，通过沟通找到避免发生差错的方法，通过沟通消除员工的疑惑，拉近上下级间的关系。
总之，绩效管理的过程就是上级领导和下属员工之间持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，绩效管理将流于形式。
1、院长与中高层管理人员的沟通。
在实施绩效管理之前，院长通过与医院中高层管理人员的沟通，表明对医院实施绩效管理改革的决心和信心，坚定他们的信念，给以他们最大鼓励和支持，消除他们的顾虑和疑惑。
2、职能考核部门与被考核科室主任、护士长的月度沟通。
各职能考核部门，如办公室负责的满意度考核结果、医务科负责的医疗质量考核结果、财务科负责的经济任务指标考核结果等等，都要一对一的与相关被考核科室负责人进行沟通。(举例说明：急诊科)。
3、考核办与中高层人员的月度沟通。
绩效考核办每月都要把汇总各职能考核科室的考核结果得出各级中高层人员的月度考核得分，并就月度考核结果，一对一的与每位中高层人员进行沟通，并让他们在考核结果上面签字，肯定他们的成绩，指出存在的不足，并指导他们如何加以改进。(举例说明：外科)。
对于中高层人员对各职能考核科室的考核结果有异议，绩效考核办要介入调查与相关的职能考核科室负责人进行沟通，这也就是第三种沟通：
4、考核办与各职能考核科室的沟通。
对于通过沟通发现考核结果确实存在问题的，考核办将与相关职能考核科室负责人进行沟通，指出其问题的所在，并责成其重新进行考核，并对其做相应的扣分处理。
5、各科室主任、护士长与下属员工的沟通。
对于员工每月的考核结果，科主任、护士长都要一对一的对下属员工进行沟通，并要每一位员工在考核结果上签字，在沟通过程中首先要跟员工解释清楚考核结果是怎么形成的，扣了分要说明他那里出了问题，加了分要说明他哪方面表现比较突出，如果员工对于考核结果提出疑问，要及时的心平气和的给予解释，发现确实存在问题的要向员工道歉，并重新进行考核。对于员工对考核结果没有提出疑问，也不在考核结果上签字的，要跟员工说明，已经进行了必要的沟通，即便不签字也要继续执行，由主任或护士长在考核结果上注明，已经与该员工进行沟通，没有异议但不签字。好了对于这种情况就产生了第三种沟通也就是：
6、考核办与员工的沟通。
当考核办发现有员工没有签字的情况下，会马上接入调查，除了与相关的主任、护士长进行沟通以外还要与当事的员工进行一对一沟通，还有就是员工碍于情面在考核结果上面签了字，但心里面还是感觉委屈，对考核结果不服气而到考核办投诉的，考核办也要马上介入，与投诉的员工及相关主任、护士长进行单独沟通，在沟通中发现主任护士长的考核结果没有异议的要跟当事员工做好思想工作，讲清楚绩效考核的具体规定，消除他们的情绪，使之能够安心工作，通过沟通如果发现主任、护士长的考核结果确实存在问题的，要马上责成主任护士长重新进行考核并相应给予该主任、护士长相应扣分处罚。对于投诉的员工，绩效办要加以保护，要与之沟通消除他们害怕主任、护士长打击报复的心里，要制定相关的制度对于员工反映真实情况遭到打击报复的由绩效办介入报院委会对相关负责人进行处理，直至免职。
1、要坚持公平、公开、公正的原则，说白了就是不能够有任何的私心、不能偏袒任何人，在绩效考核过程中作为职能考核部门或者主任、护士长你越是公平公正，就越会得到广大职工的认可和拥护，也许一开始在你坚持公平公正的时候会有一些人对你有意见、有抱怨，甚至会出现对你的谩骂侮辱，但这都是暂时的，只要你长此以往坚持下去，最终会让所有人予以认可，原先埋怨你的人也会意识到自己的不足，因为你是公正的对待所有的人，一样的问题，不同的人处理的原则和方法都是一样的，因为我们坚持公正的原则是“对事不对人”，相反，你越是不能坚持原则，今天照顾这个、明天照顾那个，最终的结果是没有一个人对你的工作认可，你感觉你照顾了别人别人就会站在你这边，维护你，错，长此以往下去大家都会认为你是一个没有原则的人，是一个对人不对事的人，不仅员工不认可你，领导更不会赏识你。
2、要注意沟通的方式和方法，要采取一对一的面对面的沟通，尤其是在发现其在工作中存在问题的时候，更应该单独沟通，要考虑到尊重员工，这样他们才能更好的接受批评，改进错误。
3、要采取多表扬少批评的方式，尽量的鼓励员工，在与员工沟通过程中要有耐心，不要急躁，不能要耐心解释，帮助员工意识到问题，并引导他们如何做是正确的，跟他们指引方向，有些主任护士长，只知道扣分，批评员工，只知道指出员工的问题和不足，但却不加以引导，不能耐心的去帮助员工去认识和解决存在的问题，这样一来也就失去了绩效考核的初衷。绩效考核并不仅仅是发现员工存在的问题而是要通过有效的沟通使员工认识并帮助员工持续改进的一个过程。
通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解医院内外部管理上存在的问题,给医院管理者提供管理依据，使管理者能够及时采取应对措施,防患于未然,降低医院的管理风险。同时也有助于帮助员工优化下一阶段的工作绩效,提高工作效率和患者满意度,从而推动医院整体战略目标的实现。
最后，我谨代表xx县人民医院，党院长及全体干部职工向在座的各位领导和同仁致以最诚挚的问候和祝愿，祝愿大家借绩效管理这个东风，不断做大做强，实现历史性的跨越，祝愿明天更加灿烂辉煌。
医院绩效管理培训心得体会
我叫xxx，来自xxx，有幸参加今天的培训集会，能与在座的列位兄弟医院的同仁共同探讨医院绩效管理的内涵与体味，我感到非常的荣幸，我们xxx截止目前实施绩效管理已经近10个月，谈到绩效管理实在我们都一样，都是初学的学生，我们医院只是比贵院早实施了几个月，也谈不上什么经验，最多也只是彼此的交流和研究，接下来我就我们xx县人民医院自20xx年实施绩效管理以来的前后变革及心得体会向大家汇报如下：
xx县人民医院地处河北省级贫穷县，人口约36万，医院总占地面积平方米，现有建筑面积xx平方米。医院开放床位300余张，在职职工450余人，拥有高级技术职称20余人，中级技术人员70余人。设行政、医技、临床等50多个科室。年门诊、急诊量13万余人次，年住院人次近1.4万人次，20xx年业务年支出4700多万元，截止目前我院业务支出已接近7000万，20xx年底我院业务支出无望超过7500万甚至达到8000万。
xx县内除人民医院外还有xxx和xxx两家医院，我院与xxxx市的xxx相距不足20公里，因此在夹缝中生存的xx县人民医院竞争压力很大，并且我院马上又面临着公立医院改革这样一个大的趋势，即面临取消药品加成，实行药品零差价，在这样的一种形势下我们感觉到想要生存和发展必须进行医院改革，在这种情况下我们想到了实行绩效管理，一开始我们准备自己做，但是我们感觉到自己搞的话力度不够，不好推行，因此我们想要借助一个外力和平台，在此基础上我们接触了几家专门做医院绩效管理的公司，通过对比我们选择了xx老师的xx医院管理培训公司，因为我们感觉到xxx的方案更切合我们的实际，更便于我们实际操作，因此我们与xxx签订了合同，于20xx年1月1日，开始做正式实施绩效管理的前期准备工作，通过两个月的精心准备，我院于20xx年2月底正式召开绩效管理启动大会，于x月份开始在我院全面实施绩效管理。
实行绩效管理近10个月以来，我院的绩效管理工作顺利经过了三个月阵痛期和三个月的过渡期，经过全院上下广大干部职工的全力支持及各相关科室的通力协作，我院的绩效管理工作已顺利实现正常化，并达到甚至于超过我们在实施绩效管理前的预定目标，实施绩效管理以来，我院发生了翻天覆地的变化，医院总体收入比去年同期增长68.5%，门诊量比去年同期增长29.84%，手术台次比去年同期增长29.84%，甲级病历率比去年同期增长75%，个人收入比去年同期增长68.03%，药占比较去年同期下降17%，从社会认同度到患者满意度，从医院整体技术水平到个人的综合素质，从工作效率质量到工作作风纪律、从医院整体面貌到科室病房卫生状况、秩序等都发生了巨大的变化。
1、绩效管理方案并不是每个医院都适用的统一模板，xxx老师在为每家医院制定方案时都会进行非常细致的前期调研工作，通过调查问卷及访谈的形式，深入了解医院现实存在的问题，并根据存在的问题制定适合医院实际的绩效管理方案。
2、我院在实施绩效考核前做了近两个月的充分准备，通过多次召开中高层会议、全体人员会议及职工代表会议将绩效管理的先进理念及实施绩效管理的好处灌输给每一位职工，在全院掀起研究绩效管理先进理念的热潮，使绩效管理深入人心，从而形成一个良好的氛围，为下一步实施绩效管理奠定坚实的基础。
3、成立岗位评价委员会，确定全部各级别干部职工的岗位系数。
4、根据每个科室的实际与每位中高层人员签订年度绩效管理合同，科室主任、护士长与每位下属员工签订月度绩效考核合同。
5、月末各职能考核科室根据绩效考核合同对中高层人员进行考评，科室负责人对下属人员进行考评并将考核结果上报绩效考核办，绩效考核办审核后计发奖金。
6、每个月末召开全院绩效管理反馈沟通大会，发布考核结果，激励先进，鞭策后进。
1、院领导要有较强的执行力。
绩效管理就是改革，是利益的再分配，利益面前充分暴露人的自私天性，素养高的能站得高，理解支持改革大局，素养低者斤斤计较，所以说绩效管理实施初期肯定会遇到阻力，因为绩效管理的改革影响到了一部分人的利益，因此作为医院的一把手院长一定要有较强的执行力，不要受阻于只考虑个人利益的某个人，制度一旦实行，决不能更改，更不能停止。(以我院实行绩效管理以来没有改动过一个岗位系数和经济任务指标为例，说明党院长的执行力)。
2、要有一个向心力较强，团结奋进的绩效管理班子。绩效管理是一项长期艰巨的工作，想要做好绩效管理这项工作，出了领导的执行力，更需要一个上下齐心的管理团队，只有这样才能保证绩效管理的顺利实施。
3、考核部门在考核过程中要公平、公正、公开。
绩效考核一定要坚持公平、公正、公开的原则，绝不打人情分，绩效考核办及各职能考核科室一定要按严格按照kpi月度考核指标并结合上月考核过程中存在的问题，逐项进行了细致的绩效考核工作。
4、不能将经济指标作为绩效考核的唯一目标。
科室主任、护士长在考核下属员工过程中不能完全按照与员工签订的月度考核指标项目逐项考核而是仅仅把经济收入指标和工作量作为唯一的评分依据;对于月度考核指标中的医疗、护理、院感、满意度等质量考核标准应同样重视否则就完全失去了绩效考核的真正意义，因为我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标的，在我们经济收入提高的前提下，医疗质量也要同步提高，因为医疗质量提高不了何谈经济收入的提高，科室主任护士长在月度绩效考核中一定不要仅仅把经济指标作为衡量一个员工的唯一标准，要严格按照医院规定的各项医疗核心制度逐一对下属进行考核。
5、绩效奖金的发放实行打卡，必须发放到位。
实施绩效管理的结果是利益的重新分配，能不能把绩效奖金按照实际计算结果发放到每一位职工的手中，是检验实施绩效管理成败的一个关键指标。
6、沟通是重中之重，绩效管理实施过程中一定要做好沟通工作。
在谈到沟通工作之前那我想先给大家谈一下绩效考核，绩效考核是绩效管理的一种手段，绩效考核是指考核部门或科室负责人应用特定的标准和指标，对下属的各级干部职工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并应用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。因此绩效考核不但仅是打分，考核的目的不但仅是嘉奖和处罚，而是一种管理的手段，通过考核发现存在的题目，通过处罚提醒大家意识到如何精确的工作，防止同样的错误再发生，通过考核激励先进、鞭策后进。
那么如何发现其工作中存在的问题或不足，并使其认识到并加以改进那，这就需要绩效沟通。
绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通。
每月考核完毕后，科室负责人要做好与每位员工的沟通工作，绩效考核办要做好与每位中高层领导的沟通工作，通过沟通发现工作中存在的问题，通过沟通找到避免发生差错的方法，通过沟通消除员工的疑惑，拉近上下级间的关系。
总之，绩效管理的过程就是上级领导和下属员工之间持续不断沟通，以提升绩效的过程。分开了沟通，绩效管理将流于方式。
1、院长与中高层管理人员的沟通。
在实施绩效管理之前，院长通过与医院中高层管理人员的沟通，表明对医院实施绩效管理改革的决心和信心，坚定他们的信念，给以他们最大鼓励和支持，消除他们的顾虑和疑惑。
2、职能考核部门与被考核科室主任、护士长的月度沟通。
各职能考核部门，如办公室负责的满意度考核结果、医务科负责的医疗质量考核结果、财务科负责的经济任务指标考核结果等等，都要一对一的与相关被考核科室负责人进行沟通。(举例说明：急诊科)。
3、考核办与中高层人员的月度沟通。
绩效考核办每个月都要把汇总各本能机能考核科室的考核结果得出各级中高层人员的月度考核得分，并就月度考核结果，一对一的与每位中高层人员进行沟通，并让他们在考核结果上面签字，肯定他们的`成绩，指出存在的不足，并指导他们如何加以改进。(举例说明：外科)。
对于中高层人员对各本能机能考核科室的考核结果有异议，xxx要介入调查与相关的本能机能考核科室负责人进行沟通，这也就是第三种沟通：
4、考核办与各本能机能考核科室的沟通。
对于通过沟通发现考核结果确实存在题目的，考核办将与相关本能机能考核科室负责人进行沟通，指出其题目的地点，并责成其重新进行考核，并对其做相应的扣分处置惩罚。
5、各科室主任、护士长与下属员工的沟通。
对于员工每月的考核结果，科主任、护士长都要一对一的对下属员工进行沟通，并要每一位员工在考核结果上签字，在沟通过程中首先要跟员工解释清楚考核结果是怎么形成的，扣了分要说明他那里出了问题，加了分要说明他哪方面表现比较突出，如果员工对于考核结果提出疑问，要及时的心平气和的给予解释，发现确实存在问题的要向员工道歉，并重新进行考核。对于员工对考核结果没有提出疑问，也不在考核结果上签字的，要跟员工说明，已经进行了必要的沟通，即便不签字也要继续执行，由主任或护士长在考核结果上注明，已经与该员工进行沟通，没有异议但不签字。好了对于这种情况就产生了第三种沟通也就是：
6、考核办与员工的沟通。
当考核办发现有员工没有签字的情况下，会马上接入调查，除了与相关的主任、护士长进行沟通以外还要与当事的员工进行一对一沟通，另有就是员工碍于情面在考核结果上面签了字，但内心面还是感觉委屈，对考核结果不服气而到考核办投诉的，考核办也要马上介入，与投诉的员工及相关主任、护士长进行单独沟通，在沟通中发现主任护士长的考核结果没有异议的要跟当事员工做好思想工作，讲清楚绩效考核的具体划定，消除他们的情绪，使之能够安心工作，通过沟通如果发现主任、护士长的考核结果确实存在题目的，要马上责成主任护士长重新进行考核并相应给予该主任、护士长相应扣分处罚。对于投诉的员工，绩效办要加以保护，要与之沟通消除他们害怕主任、护士长打击报复的内心，要制订相关的制度对于员工反映真实情况遭到打击报复的由xxx对相关负责人进行处置惩罚，直至免职。
1、要坚持公平、公开、公正的原则，说白了就是不能够有任何的私心、不能偏袒任何人，在绩效考核过程中作为职能考核部门或者主任、护士长你越是公平公正，就越会得到广大职工的认可和拥护，也许一开始在你坚持公平公正的时候会有一些人对你有意见、有抱怨，甚至会出现对你的谩骂侮辱，但这都是暂时的，只要你长此以往坚持下去，最终会让所有人予以认可，原先埋怨你的人也会意识到自己的不足，因为你是公正的对待所有的人，一样的问题，不同的人处理的原则和方法都是一样的，因为我们坚持公正的原则是“对事不对人”，相反，你越是不能坚持原则，今天照顾这个、明天照顾那个，最终的结果是没有一个人对你的工作认可，你感觉你照顾了别人别人就会站在你这边，维护你，错，长此以往下去大家都会认为你是一个没有原则的人，是一个对人不对事的人，不仅员工不认可你，领导更不会赏识你。
2、要注意沟通的方式和方法，要采取一对一的面对面的沟通，尤其是在发现其在工作中存在问题的时候，更应该单独沟通，要考虑到尊重员工，这样他们才能更好的接受批评，改进错误。
3、要采取多表扬少批评的方式，尽量的鼓励员工，在与员工沟通过程中要有耐烦，不要烦躁，不能要耐烦解释，匡助员工意识到题目，并引导他们如何做是精确的，跟他们指引方向，有些主任护士长，只知道扣分，批评员工，只知道指出员工的题目和不足，但却不加以引导，不能耐烦的去匡助员工去认识息争决存在的题目，如许一来也就失去了绩效考核的初衷。绩效考核并不但仅是发现员工存在的题目而是要通过有效的沟通使员工认识并匡助员工持续改进的一个过程。
通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解医院内外部管理上存在的问题,给医院管理者提供管理依据，使管理者能够及时采取应对措施,防患于未然,降低医院的管理风险。同时也有助于帮助员工优化下一阶段的工作绩效,提高工作效率和患者满意度,从而推动医院整体战略目标的实现。
通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解医院内外部管理上存在的问题,给医院管理者提供管理依据，使管理者能够及时采取应对措施,防患于未然,降低医院的管理风险。同时也有助于帮助员工优化下一阶段的工作绩效,提高工作效率和患者满意度,从而推动医院整体战略目标的实现。
医院绩效管心得体会
随着医疗行业的不断发展和改革，医院面临着日益严峻的竞争压力。为了提高医院的绩效和服务质量，医院绩效管理逐渐成为医疗行业的重要议题。通过对医院绩效管理的实践和总结，我深刻体会到了其重要性和可行性。
第一段：理解和认识医院绩效管理的意义。
了解医院绩效管理的意义对于正确推行绩效管理至关重要。医院绩效管理是一种管理手段，通过对医院运营各个方面的监控和评估，以达到提高效率、优化资源配置、促进协同作战的目的。医院绩效管理可以提高医疗质量和服务水平，优化医疗资源和医院效益，实现医院可持续发展。
第二段：构建科学有效的绩效管理体系。
构建科学有效的绩效管理体系是医院绩效管理的核心。首先，医院需要明确自身的目标和定位，明确绩效评估的指标体系。其次，医院需要制定科学合理的绩效考核方式和方法，包括定量指标和定性指标，合理设置绩效目标，根据不同岗位和层级制定绩效考核标准。最后，医院需要建立健全的绩效管理制度，并逐步完善，以确保绩效管理的顺利运行。
第三段：加强绩效评估和结果反馈。
加强绩效评估和结果反馈是优化医院绩效管理的重要环节。医院可以通过定期进行绩效评估，对各项指标进行量化和评估，以监测和评估医院的绩效水平。同时，医院还应当及时将绩效评估结果反馈给相关人员，帮助他们了解自身工作表现，以便进行及时调整和改进。
第四段：加强沟通和协作，打造团队共识。
医院绩效管理需要各个部门密切合作，形成团队共识，才能取得有效的结果。医院可以通过定期举行会议和培训，加强部门之间的沟通和交流。此外，医院还可以进行案例研究和经验分享，为各个部门提供学习和借鉴的机会，从而加强团队的协作和凝聚力。
第五段：持续改进和创新，推动医院发展。
医院绩效管理需要不断改进和创新，以适应时代的变化和发展的需求。医院可以从传统的绩效管理向战略管理转变，注重绩效与质量的结合，注重创新和研发，提升医疗技术和服务水平。此外，医院还可以借鉴其他行业的先进经验和管理模式，不断优化绩效管理的方式和方法，以推动医院的可持续发展。
通过对医院绩效管理的实践和总结，我深刻认识到了其重要性和可行性，同时也明白了其面临的挑战和问题。作为医院管理者和从业人员，我们应当积极主动地推行绩效管理，不断完善和创新，为医院的发展和进步做出贡献。只有通过科学有效的绩效管理，我们才能提高医院的效益和质量，为患者提供更加优质的医疗服务。
医院绩效心得体会
近些年来，随着医疗领域的快速发展，医院的优质服务和高效运作也变得越来越重要。医院绩效是衡量医院综合实力和发展水平的重要指标之一。通过对医院绩效的持续关注与研究，我深刻体会到了医院绩效对提高医疗质量、加强管理能力和推动医院健康发展的重要意义。
第一段：医院绩效的定义和意义。
医院绩效是指医院在服务质量、经济效益、管理效能等方面综合表现的好坏。一个高绩效的医院能够提供更好的医疗服务、提高医疗质量，满足患者的需求，并获得更好的经济回报。同时，通过提高医院绩效，医院也能够加强管理效能，提高成本效益。因此，医院绩效在推动医院健康发展中起着至关重要的作用。
第二段：优化医疗流程提高服务质量。
一个高绩效的医院必须具备高效的医疗流程和优质的服务质量。通过改进流程和缩短患者等待时间，可以提高医院的服务效率。另外，建立科学合理的医患沟通机制，设立快速响应窗口，提供全方位的患者服务，能够增强医院的竞争力。同时，医院还应积极开展医疗质量评估，建立科学有效的质检机制，提高医疗服务质量，为患者提供更好的治疗效果和满意度。
第三段：加强医院管理提高经济效益。
医院绩效的优化不仅需要提高医疗服务的质量，还需要加强医院的管理效能。通过精细化的管理，优化资源配置，合理控制费用，可以提高医院的经济效益。合理制定激励机制，激发医务人员的工作积极性和创造力，进一步提高整体绩效。另外，加强与保险公司和政府等相关部门的沟通与合作，制定合理的价格政策和医疗服务规范，也是提高医院绩效的重要措施之一。
医院绩效的评估与监控对于持续改善医院绩效至关重要。通过建立科学的绩效评估指标，定期对医院各项工作进行评估和监控，可以及时发现问题，采取相应的改进措施，提高医院的绩效水平。同时，建立良好的信息化管理系统，实时监测医院的各项指标，为决策提供科学依据，进一步优化医院运作，提高绩效表现。
第五段：未来医院绩效的发展趋势。
未来，随着医疗科技和管理水平的不断提升，医院绩效的要求也将越来越高。医院将不断致力于提高服务质量、提高医疗水平，实现医院绩效的持续提升。同时，医院还需不断创新，加强与社会各界的合作和交流，积极引进优秀人才，提高医院的整体竞争力和核心竞争力。只有通过持续改进和创新，我们才能够更好地适应医疗领域的发展变化，提高医院的整体绩效。
总结：
医院绩效是医院发展和提高整体竞争力的重要指标之一，也是医院管理的核心内容。通过优化医疗流程、提高服务质量、加强医院管理和评估监控等措施，可以提高医院绩效，满足患者的需求，实现良性循环的发展。未来，医院绩效的不断提升也将推动医疗行业的进一步发展和完善。
基层医院绩效管理论文基层医院绩效管理
医院实行成本核算绩效管理可以充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。据了解，目前医院管理层对成本核算绩效管理仍然缺乏足够的了解和认识，偏重业务科室成本管理，对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。还有一些医院负责成本核算管理的人员缺乏相应的素质，没有真正认识到在成本核算中应担负的职能，只是充当“记账员”的角色，忽视了在决策咨询方面的作用，从而影响了成本核算的有效实施。
2、缺乏科学先进的成本核算方法。
医院实施全成本核算绩效管理要取得理想的效果，就要有科学的技术方法，因地制宜地借鉴、采用适合医疗机构知识密集型组织特点和适合医务人员知识型员工特点的思想理念。医院成本核算主要是通过奖金分配核算形式进行的，这代替了以往按照成本进行核算的方法。这种简单的对成本分摊计算，会导致会计信息的缺失，即医院可能片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。如医院的水、电消耗、部分固定资产的折旧不完全计入成本等，造成成本核算的不真实。同时由于我国目前尚没有权威性、规范化的成本核算软件，医院信息系统建设方面存在不少问题，计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要，从而影响了医院成本核算的效率和效果。
3、绩效评估标准缺乏科学确定。
在医院成本核算绩效评估中，由于医院的工作性质与企业不同，各个科室的工作性质也各有不同，科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性。如果完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，那么就会出现分配上的不公平现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得。因此，需要针对不同科室的具体情况，制定一套权、责、利相统一的绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。
医院绩效评估是通过数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对医院的经营效益作出客观、公正和准确的综合评价。成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算进行绩效管理，既可以充分调动职工的积极性、激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化。这有助于医院各科室以及职工意识到支出应与收入相适应，从而增强了职工成本意识。绩效管理工具在成本核算中的运用，既可以提高医院内部管理效率，成为医院内部管理价值链的关键环节，为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理活动创建激励平台，也可以确保会计信息的可靠性，使医院领导对各项开支心中有数，从而根据社会需求变化及时调整内部服务结构。
1、确定绩效评估的组织实施主体。
根据成本核算管理绩效评价层次的划分，确定医院成本核算管理绩效评价的主体，是医院全成本核算管理绩效评价工作顺利开展的基础。相关成本核算的绩效管理组织由医院绩效管理委员会、职能部门、科室和个人四部分组成。其中，一级组织是由院长或主管副院长牵头，专家、科主任和其他相关部门人员组成医院绩效管理委员会；二级组织主要是由质量管理科和经济管理科以及相关机关和职能部门组成；三级组织是由二级科主任、护士长、科内质控组长等成员建立的科内质控小组；四级组织是全体员工，即每个职工兼有考评者和被考评者双重身份。另外，也应该将医院的服务主体即病人的评估包括进去，应充分考虑病人的意见，重视病人的权益。
2、建立健全成本核算绩效评估体系。
使用绩效评估的手段对医院成本核算进行管理，关键是要科学构建医院的`成本核算绩效评价体系。这一体系的设计要遵循公开、兼容、统一和循序渐进的基本原则，医院成本核算管理绩效评价体系总体框架内容。其中，指标的选取是最重要的，对医院而言，主要是对其实施成果和所制定目标之间进行评价，评价目标的确定是否合理，是否按时完成。由于医院各个部门的工作职责不同，医疗工作涉及的范围比较广，因此，成本核算的内容是复杂多变，这决定了评价标准也应有相应的改变。
3、科学开展成本核算绩效评估工作。
对医院的成本核算进行绩效评估应从制定的角度上确立医院全成本核算绩效评价工作的地位，建立医院成本核算绩效评价工作的具体法律制度和规范，使绩效评价工作有法可依、有章可循，树立医院全成本核算绩效评价机构的权威性。针对评价体系的具体使用，应建立适应于各类科室成本核算绩效评价的指标体系及标准值，为确保指标体系的正确性，可以采取试点的办法，先对一些重点的科室进行支出绩效评价，在取得成熟经验的基础上，再完善有关的绩效评价制度办法，最后在全医院进行全面推广。
三、提高医院成本核算绩效的措施。
1、积极推行全成本核算。
全面成本核算是医院在提供医疗服务过程中，将所有科室，消耗的物化劳动和活劳动，以及全部成本项目进行核算。这既包括材料费用、燃料动力费用、固定资产的价值、转移等物化劳动，也包括体现医院人员劳动价值的活劳动，还包括诸如核心竞争力等影响。通过全成本核算工作：
二是促使各科室积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点；
三是可以使医院对药品、医疗设备、卫生器材等采购公开招标制，从而减低成本。
2、做好成本核算的基础工作。
要统一科室代码，以便于数据处理。医院各科室代码要求一致，人事、财务和信息等部门代码的设置也应统一，积极开展资产清查，确保各科室的资产原始数据的真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领用等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物资流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水、电、气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。同时，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务，采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
医院财务科具体负责医院成本核算工作。财务科的建制，应按“医院会计制定”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，逐步配备、充实各级职称的会计人员，搞好培训工作，提高会计人员的素质，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益。必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识。大、中型医院，应建立总会计师制度，加强对会计业务的指导与监督。对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成医院、科室两级核算网，实行专业人员与职工群众相结合，搞好成本的管理与核算工作。
总之，成本核算的全面正确与否，不但会直接影响医院的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，还会对医院的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核预算和成本计划的执行情况，评价成本管理体系的有效性，从而提出相关措施以改进成本核算的不足之处。
【参考文献】。
[1]林红路：医院成本核算中存在问题及解决对策[j].商业会计,2005（9）.
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[3]周良荣、肖策群：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[j].中国医院管理，2002（22）.
绩效绩效管理心得体会
绩效管理是现代企业管理中的重要环节，对于企业实现组织目标和员工个人发展具有重要意义。经过长时间的实践和思考，我对绩效管理有了一些心得与体会。在下面的文章中，我将结合自己的经验，从设定绩效目标、沟通与反馈、激励与奖励、持续监控和改进、公平与公正等五个方面，分享我对绩效管理的见解。
首先，设定绩效目标是绩效管理的基础。明确的绩效目标可以使员工明白企业对他们的期待，进而更好地发挥职业能力。在设定绩效目标时，我们应考虑目标的可实现性与挑战性的平衡。过于简单的目标会使员工缺乏激情，过于困难的目标则可能导致员工感到压力过大。此外，绩效目标应该与企业战略目标相一致，以保证员工的努力始终与企业的发展方向相契合。
其次，沟通与反馈是促进绩效管理的重要环节。通过与员工进行有效的沟通，可以帮助他们理解绩效管理的目的和标准，进而取得共识。同时，我们也要及时地向员工提供反馈，指出他们在工作中的不足，并给予正面的肯定和鼓励。通过定期的绩效评估会议和个别谈话，可以与员工共同找到问题的解决办法，并制定改进计划，提高绩效水平。
第三，激励与奖励是激发员工积极性和创造力的重要手段。在制定激励与奖励制度时，我们应注重奖励的公平性和透明度。只有让员工感到激励与奖励是公平的，才能激发他们的工作热情和动力。此外，激励与奖励也要与绩效目标相匹配，以帮助员工实现个人发展和职业提升。
第四，持续监控和改进是绩效管理的关键环节。绩效管理不是一次性的事情，而是一个循环的过程。通过持续监控和反馈，我们可以及时发现问题，并采取相应的调整措施。在评估绩效时，我们还可以借助绩效管理软件和工具，对绩效数据进行分析和比较，帮助企业更全面地了解员工的工作表现。
最后，公平与公正是绩效管理的基本原则。在实践中，我们要确保绩效评估的公正性，避免主观因素的干扰。对于员工的评价要客观公正，基于事实和数据，避免个人偏见的介入。此外，我们也要注意在激励与奖励中，保证公平的分配，避免不公平的现象存在。
绩效管理是一个复杂的系统工程，在企业管理中具有重要的地位和作用。通过设定绩效目标、沟通与反馈、激励与奖励、持续监控和改进、公平与公正等五个方面的努力，我们可以更好地实现绩效管理的目标，促进企业和员工的共同发展。我相信，在绩效管理的实践中，我们将不断学习和进步，为企业的可持续发展贡献力量。
绩效管理心得体会
通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
总结此次培训，概括为以下几点体会：
1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是hr（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“整体”这一概念。
3、kpi（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为kpi（关健绩效指标）。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核kpi，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的`作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。
下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：
4、绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样。
绩效管理心得体会
绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。
然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什么这样做？如何去这样做？怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。
再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的内心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。
当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。
考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。
对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。
我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。
在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。
被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。
看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。
绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。
我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。
绩效管理心得体会
10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际平安演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原那么，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比方在数量、时间、质量、本钱等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比方对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的.认识，对缺乏之处进行改良，找出班组优秀人员，以此为典范，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了开展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会剧烈竞争中得到开展。
管理绩效心得体会
第一段：引言（120字）。
管理绩效是一个企业或组织持续成功的关键因素。在发展职业生涯过程中，我亲身体验到了管理绩效的重要性，并积累了一些宝贵的心得体会。本文将分享我在管理绩效方面的学习与成长，希望能给读者带来一些启示和帮助。
第二段：理解管理绩效的重要性与目标（240字）。
管理绩效是确保一个团队或组织达到既定目标的过程。为了确保绩效良好，我意识到首先需要对绩效目标有清晰的理解。这需要与团队成员进行明确而具体的沟通，确保每个人理解和认同绩效目标。同时，还需要建立可度量的绩效指标，以便及时了解目标的实现程度，并采取相应的调整策略。
第三段：建立有效的绩效评估机制（240字）。
绩效评估是管理绩效的重要环节。我的经验是，在建立绩效评估机制时，必须公平、透明和准确。我在过去的项目中发现，定期举行绩效评估会议是一种非常有效的方式。通过及时的面对面沟通，可以讨论目标的达成情况，并为团队成员提供具体的建议和改进建议。此外，为了确保评估的公正性，需要制定明确的评估标准和权重，并考虑到不同人员的特点和职责。
第四段：激励与奖励管理（240字）。
尽管建立了有效的绩效评估机制，但只有评估表现良好的员工是远远不够的。激励与奖励是激发员工潜力并保持高绩效的关键因素。我发现，激励和奖励应该是多样化、个性化和及时的。有时一个简单的赞扬或鼓励的话语就能激发员工的积极性。此外，提供具体的奖励和激励措施，如晋升、奖金、培训机会等，也能有效地提高员工的工作动力。
第五段：持续改进与学习（360字）。
管理绩效是一个不断迭代和改进的过程。我体会到要保持绩效的持续提升，就需要持续学习和改进。我鼓励团队成员积极参与工作场所培训和外部学习机会，以提高他们的技能和知识。同时，定期召开团队分享会议，传播最佳实践，促进相互学习与成长。除此之外，我还通过与同行业或相关领域的专家进行交流，了解行业最新动态和最佳实践，将其应用到团队管理中。
结论（120字）。
通过不断的实践与总结，我深刻认识到管理绩效对于团队和组织的成功至关重要。对于绩效管理，首先要理解绩效目标，建立有效的评估机制，为团队提供适当的激励和奖励，并持续改进与学习。希望这些心得体会能够对读者在实践中提升管理绩效起到一定的指导作用。
绩效管理心得体会
最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。
我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。
同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。
对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。
问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。
我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。
在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。
而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。
当员工得知你真心在帮助他们的'时候，他们也会反过来支持你。
我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。
在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。
如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。
但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。
在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。
1.首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。
假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。
2.其次是员工辅导。
这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。
3.最后是绩效评估，等同于回顾和学习。
这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。
绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。
当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。
当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。
这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。
当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。
最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。
其次,畏之。其次,侮之！
绩效管理心得体会
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最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理--------里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员--------工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
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绩效管理心得体会
近期华为在国内外的热度不断升温，其人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，《华为绩效管理法》一书让我悟出了很多绩效管理之道。
任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
一个企业末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长之道。
领导干部能上能下、人岗匹配、易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。