无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
组织变革领导力篇一
近年来，随着科技的发展和社会的进步，铁路行业也面临着巨大的变革和挑战。为了适应时代的要求，铁路组织变革案例应运而生。在这个案例中，人们对铁路组织进行了全面的改革和调整，取得了一系列成功的经验和体会。在这篇文章中，我将分享我对铁路组织变革案例的心得体会。
首先，铁路组织变革案例体现了科技与管理的紧密结合。在过去，铁路行业的运营模式主要以人工操作为主，效率低下且易出错。然而，随着科技的飞速发展，新的技术工具和系统被引入到铁路组织中，显著提高了运营效率和安全性。例如，自动售票系统和动车组自动驾驶技术的引入，使得购票更加便捷和准确，大大缩短了列车运行时间，提高了运输能力。这表明，在铁路组织变革中，科技与管理的紧密结合是必不可少的。
其次，铁路组织变革案例强调了全员参与和团队合作的重要性。在变革过程中，铁路组织重视全员参与和团队合作，积极调动员工的积极性和创造力。通过团队的共同努力和协作，铁路组织成功地解决了许多困扰已久的问题。例如，过去在铁轨维修上存在的管理混乱和效率低下问题，通过全员参与和团队合作，得到了显著的改善。每个人都能发挥自己的专业优势，共同出谋划策，找到了更加高效和安全的铁轨维修方法。这表明，在组织变革中，全员参与和团队合作是非常关键的。
再次，铁路组织变革案例强调了创新和实践的重要性。在变革过程中，铁路组织不断进行实验和尝试，通过不断改进和创新以适应新的发展。通过实际操作和实践经验的积累，铁路组织能够不断优化运营模式，提高效益和服务质量。例如，在变革中，铁路组织引入了新的培训体系和方法，提高了员工的技能水平和服务水平。这些创新和实践使得铁路组织能够迅速适应新的市场需求和技术变革。这表明，在组织变革中，创新和实践是推动持续发展的关键。
最后，铁路组织变革案例还强调了对市场需求和用户体验的关注。在过去，铁路组织主要以运输功能为导向，忽视了市场需求和用户体验。然而，随着社会的发展，人们对出行的需求也发生了巨大的变化。铁路组织变革案例中，通过调研用户需求和分析市场趋势，铁路组织更加关注乘客的舒适度和旅行体验，推出了一系列满足用户需求的创新服务，如无障碍服务、个性化旅行等。这些改变使得铁路组织能够更好地满足市场需求，提升用户的满意度。
综上所述，铁路组织变革案例给予了我们许多宝贵的经验和启示。科技与管理的紧密结合、全员参与和团队合作、创新和实践、以及对市场需求和用户体验的关注，这些都是推动组织变革和持续发展的重要因素。只有通过不断改革和变革，铁路行业才能适应社会的发展需求，提供更好的服务和体验。希望在未来的变革中，我们能够不断总结经验，推动铁路行业的发展。
组织变革领导力篇二
当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论各类竞争性社会企业，还是其他准企业性质的社会经济组织（如高校后勤组织），都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新，以适应不断变化着的内外环境。然而，变革就意味着破坏，意味着打破传统。组织变革的成败，很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，组织的人力资源管理部门作为战略参与者应当充分发挥推动者和协调者的作用。
组织变革就是要改变那些不能适应组织的内外环境，阻碍组织可持续发展的各种因素如企业的管理制度，企业文化，员工的工作方式，工作习惯等。这种变革必然会涉及到组织的各个层面，引起组织内部个人和部门利益的重新分配。，因此，在变革的进程中，人力资源管理作为重要的管理手段将发挥着非常重要的作用，充当着以下六个方面的重要角色：
角色一，战略伙伴，为企业战略参与者，并提供解决方案。任何一个部门一定是以企业战略结果为导向，作为企业的人力资源部门一定要非常清楚地了解企业战略，否则，在组织变革中，本应发挥重大作用的人力资源部门将失去存在的意义。
角色二，领导者，需要去改变现状并勇于创新。作为人力资源管理的组织者和主要实施者，人力资源部门应根据公司发展战略，带领公司员工按照组织变革的要求，努力改变现状并勇于创新。
角色三，推动者，参与变革和实施创新的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，思考为了这样一个变革，作为人力资源部应需要做好哪些准备，该做什么样的调整。
角色四，协调者，员工的需求是无止境的，而组织可以提供的资源却是有限的。作为一个协调者，人力资源部如何去协调雇员与雇主的需求和要求的差异。只有了解员工的需求，才能按照变革的目的与方向做好人力资源管理工作，最大限度地在符合公司利益的前提下满足员工的要求。
角色五，经理人，保持和改善已有的制度和机制。组织的变革是一个过程，在这个过程中，组织原有的制度和机制不会全部的抛弃，那些符合组织变革的制度和机制将会保留并在变革中完善。人力资源部门在这方面应充当经理人的角色，最大限度地在推进变革的同时保持和改善已有的制度和机制。
角色六，专家／顾问，为组织及员工切脉看病。在组织变革中，人力资源部应通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到员工的要求与组织的问题，从专家和顾问帮助员工及组织解决各种问题。
从人力资源在组织变革中所起到的重要作用和充当的角色分析，我们可以得出结论，即，在变革中人力资源管理是否正确的实施与运用，将直接关系到变革的成败。哈佛大学教授约翰。p.科特与德勤咨询公司的丹。s.科恩提出，一次成功的变革必须经过危机意识的建立、变革团队的'建设、目标的明确、充分沟通、授权、阶段性成效、始终坚持、巩固成果八个步骤。对于组织变革，两位学者指出，“从改变人们行为的角度说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维（口头说服的方法），倒不如让他们看到事情的真-相，并进而影响他们的感受”。作为组织中与各层级员工密切联系的人力资源部门应在使员工从认识变革、理解变革、参与变革到维护变革成果的过程中合理运用各种人力资源管理手段，以努力保证组织变革的最终获得成功。
要有的放矢地实施人力资源管理，首先必须深刻认识组织变革的阻力及因素。组织变革的阻力来自于两个方面：一是员工层面。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，此为构成组织变革阻力的基本单元；二是组织层面。在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，为了保护自身利益常常会抵制变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。变革，就意味着要改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满和抵触。
面对众多的阻碍组织变革的阻力及因素，应合理运用人力资源管理，配合组织的战略目标，对组织变革中的两个层面的阻力因素进行调研、分析、引导直至改变，以保证最大程度的使组织变革取得成功。具体从以下几个方面着手进行：
第一，在变革前明确核心人才，组成一支新的人力资源核心人才队伍。因为变革中总会有一些核心的人才由于各种的原因和理由想离开，如何稳定他们，如何依据组织未来新的战略、新的业务创新来分析确立组织新的核心人才队伍规划，这是我们必须考虑的问题。
第二，人力资源管理制度应与组织变革的目标保持一致。人力资源管理制度和政策是与企业的愿景、战略相一致的，对多数企业而言，经过多年的积累，已经形成一套相对稳定的人力资源管理体系。然而，在组织变革中，企业有新的愿景、战略，这时，旧有的人力资源管理制度（如薪酬、绩效考核、员工发展）可能不能满足组织变革的需求，因此，需要进行相应的改变，配合组织变革的开展。例如，绩效考核制度和所使用的绩效考核方法应更关注有利促进文化变革以及其他促进变革的要素。同样，绩效管理和薪酬制度也要做相应的调整。
第三，引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询顾问或机构。在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利，还有一些员工对变革发动者的能力，能否有效地实施变革表示怀疑，而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。
第四，通过宣讲和其他沟通方式使员工获得全部有关组织变革的信息。保证员工获得有关变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。具体的方法是，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使他们从不同的角度来认识组织存在的问题，而且最好能够让员工参与现有问题的确认以及参与解决方案的制定。另外，沟通必须做到明确、及时、可信、全面，并且以数据和事实为依据。作为一个整体战略，必须尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么，同时要向员工提供尽可能多的有关组织前景的信息。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，这一环节既是调查又是再一次的宣传沟通。
第五，通过授权和培训员工的方法促进他们积极参与变革。在组织变革中，如果得不到企业员工的支持和积极参与，变革是不可能成功的。为促进员工积极参与变革，应该做到几点：首先，赋予员工更多权力和责任。比如，业务流程再造中，只有在流程专家的指导下，员工参与改造流程，方能获得成功。因此，应赋予员工改变流程的责任和权力，流程改造如果失败，他们应该负相应的责任，一旦改造成功，员工也应得到相应的奖励。其次，应注重对员工的培训。通过培训，可达到两个目的：其一，加深员工对企业业务的理解，以帮助他们理解为什么要进行组织变革，在哪些方面应该变革。其二，培训可以帮助员工掌握组织变革所需的技能。如果授予员工更多的权力和责任，但却没有教会他们实施变革的技能，最终可能会导致南辕北辙。其三，经常调查员工的态度和行为，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，并帮助管理者了解企业文化变革到达何种程度，还有哪些地方没做到位的。
第六，配合岗位的重新定位和组织对岗位技能的要求，开展有效招募工作。此项工作分为两个层面，一方面保留和培训现有员工中具备组织变革后所需要能力的员工，这是最快也是最有效的建设员工能力的途径，同时也给其余的员工传递了“样板”的信息，尤其是员工的核心能力，如价值观、思维方式、团队合作、创新能力进行培养，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。另一方面，面向社会招募适合变革文化及岗位技能要求的员工，使这些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力和岗位工作胜任能力的新员工在组织中发挥带动思维和观念的转变、增强危机意识以及岗位技能更新的影响力及感召力。
第七，适当地运用激励手段。一项牵涉各层次各方面的变革需要得到管理行为的支持。这些管理行为必须与变革的目标和新的准则一致，成功实施变革要求，推动变革的各个因素必须同步，以共同发挥作用。如果目标和实现目标的奖励没有重新定义以反映新结构的宗旨，那么组织结构的变革毫无意义。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果，一方面，组织可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，组织可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为组织工作。
第八，开展有效的评估工作。评估对组织变革的成功也至关重要。在变革过程中，组织应当及时评估变革的进展和当前的状态。评估的指标包括两类：一类是传统的指标，如绩效指标和财务指标；另一类软性指标也应当评估：比如大股东、客户、中高层管理者的意见等。这些信息有助于确定变革是否合适，促进对变革过程的理解。通常，评估结果应该及时反馈给所有的员工。
人力资源管理在组织变革中的运用会根据企业性质、组织发展阶段、变革目的、变革层次与阶段等因素的不同而其重点和方式有所不同。人力资源管理应与组织战略相结合。因此，在组织变革时期，人力资源管理更应密切关注组织的战略调整，进行深层次的调查分析，合理运用人力资源各管理模块工具，积极参与并努力保证组织变革取得成功，使变革后的组织降低营运成本，创新而高效的运作，对市场变化做出迅速反应，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：企业的运转离不开沟通，对企业来说，它就像神经系统一样不可缺少。尤其在组织变革中，人们往往抱有抵触情绪，这种情况下管理沟通就显得更为重要，本文就此问题提出了变革中沟通的一些策略。
关键词：变革 管理 沟通
受知识经济浪潮的冲击，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变。同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为了能适应当今时代与未来瞬息万变的经营环境，企业必须进行变革。企业变革所设计的不仅是组织的战略、架构和业务，更重要的是改变员工的内心认知、期望和行为，同时要传达准确信息给客户、股东、政府等，取得理解，树立信心。所以沟通十分重要。
从管理沟通理论的角度看，泰勒关注到管理中下行沟通的重要性，并试图通过组织结构的设计保证对下沟通，即确保命令下达的准确性以及其实施的效率。亨利·法约尔提出的“等级链和跳板”原则更是从整个组织结构的角度分析了信息的传递与沟通，他对于促进管理沟通特别是组织沟通的研究起了重要的作用，其思想可以认为是组织沟通理论的雏形。麦格雷戈提出“x-y理论”，同时强调了参与式和协商式的管理，麦克利兰在其所著《促使取得成就的事物》一书中提出人的三类基本激励需要，都强调人与人之间的协调沟通。1973年明茨伯格指出“管理工作有10种作用，而沟通和人际关系占三成。”上世纪80年代开始，企业文化理论研究逐渐走向了成熟阶段。企业文化学派的代表人物t.莫尔等人指出企业文化具有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励功能和辐射功能等。通过企业文化可以加强企业内员工的沟通，也可以与外界公众进行双向沟通。总的来讲，管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
（一）企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍
在很多企业中，人们对变革以及相应的发展规划抱有抵触情绪，这是因为这种变革与他们的目标不一致。一般来说，他们把工作的着眼点放在企业内部，只局限于企业内部的工作程序、政策与人员。每个人都只注重完成自己的工作，而忘记了这些工作的最终目的。
（二）员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此一举，并且会对自己的利益造成损害。更有甚者，为了维护个人利益，常常捏造事实，散布谣言。
还有一些员工认为变革很有必要，但对变革发动者的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩，有的认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标。
（三）员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织、个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险。因此，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。
（一）必须将沟通策略列为工作的重要部分
沟通是变革过程中统一认识、缩短不稳定期的重要手段。在变革中必须加强部门之间、上下级之间、同事之间的沟通。管理者和员工必须把沟通列为变革实施的重要组成之一，并制定相关的预案。
（二）明确公司目标与员工之间的联系
公司必须用通俗易懂的语言向员工说明清楚可行的改变目标，以及需要改变的充足理由，以便于员工接受。许多变革计划大量使用专业词汇，描述公司远大目标，却没有告诉员工，这些变革对他们每天工作的实质影响。公司在与员工沟通时，必须将这两个部分有意义地串联起来，让他们知道应该如何正确配合，要主动了解变化的目的以及具体实施的方式。
（三）明确变革中员工的任务与预期成效
公司必须告诉员工，希望改变的程度如何，什么样的成果才算达到标准，以及员工可以利用公司哪些现有的资源达成这些成果。员工要了解变革带给他们的收获，比如产品优化可以使产品质量提高，员工更加轻松的销售。这里可以与激励制度挂钩，使员工更加有积极性。
（四）注意沟通的频繁性、准确性、一致性
公司认识到与员工频繁沟通变革的重要性，但是却忽略了沟通品质，如果沟通内容不够正确或不够重要，反而会带来负面影响。公司绝对不能给予员工错误的信息，否则信用会因此破产。此外，有时候公司也不能立即给予员工过多信息，他们可能消化不良，或者因为尚未实际执行，无法体会过程中面对的问题，造成不必要的疑虑。在多次沟通的过程中注意所传输信息的一致性，不要使员工对变革的信息由于传输的不一致而导致疑惑。
（五）善于运用不同的沟通途径
有些公司犯下的沟通错误，是由于他们只使用一种沟通方式，例如，只以电子邮件告知员工。为了达到有效的沟通：公司必须以各种渠道向员工发布信息，有时候甚至必须不断重复告知。不能以为组成专案小组，以及不断召开会议就是沟通。只有当公司妥善地计划以及执行了沟通过程，才能达到真正的沟通效果。
组织变革领导力篇三
沈祖芸是一个管理精英，致力于组织变革的实践和研究。她在多个企业担当高级管理者，成功推进了许多公司的组织变革。下面将会通过对沈祖芸组织变革心得的体会来揭示其成功的秘诀。
首先，沈祖芸强调对组织变革的准备和规划的重要性。在她的实践中，她首先对公司现状进行了全面而深入的分析，并确定了需要改变的方向。然后，她制定了详细的变革计划，包括目标、策略、时间表和资源需求。通过提前规划和准备，她让整个团队明确了变革的目标和步骤，增强了合作意识和共识。
其次，沈祖芸注重引导和激励团队成员的参与和积极性。她相信，组织变革需要全员参与和共同努力才能取得成功。因此，她在变革过程中积极地引导团队成员的思考和创新，帮助他们理解变革的意义和重要性。同时，她通过奖励和表扬的方式来激励团队成员的积极参与和付出，并给予他们充分的自由和支持来发挥他们的潜力。
第三，沈祖芸重视沟通和协调。她知道，组织变革会带来一系列的变化和挑战，容易引发不安和抵触情绪。因此，她保持与团队成员和其他利益相关者的密切沟通，及时传递变革的信息和理念。她倾听团队成员的想法和意见，及时解答他们的疑问和困惑。此外，她还注重协调和整合团队成员之间的利益差异，确保变革过程中的和谐和协调。
第四，沈祖芸注重持续学习和改进。她知道，组织变革是一个动态的过程，需要不断地学习和改进。因此，她鼓励团队成员不断反思和总结经验教训，找出改进的方向和方法。她还定期组织培训和研讨会，提升团队成员的知识和技能，让他们跟上变革时代的步伐。
最后，沈祖芸强调领导者的坚定和勇气。她知道，组织变革是一个充满风险和挑战的过程，需要领导者有坚定的意志和勇气来面对和克服。她在变革过程中坚守初衷，不受困难和阻力的影响，始终保持积极的态度和乐观的信念。通过她的坚持和勇气，她赢得了团队成员的尊重和信任，推动了组织变革的顺利进行。
总而言之，沈祖芸组织变革的成功得益于她的准备、引导、沟通、学习和坚定。她的经验和体会为我们提供了宝贵的启示和借鉴。在组织变革的道路上，我们应该像沈祖芸一样坚持初衷，勇往直前，相信只要我们付出努力，就一定能实现成功的变革。
组织变革领导力篇四
企业组织结构设计与变革第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或者框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称之广义的组织理论或者大组织理论。
[组织设计理论]：被称之狭义的组织理论或者小组织理论。
2、组织理论的进展出自于.....古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为根据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论根据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：
派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：
1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.....1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权与职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工与协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳固性与习惯性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或者多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
要紧应用于跨国公司与规模巨大的跨地区公司。
一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构出自于.....（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各构成的生产技术特点及其对管理的不一致要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性与主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上与经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。
（四）子公司与母公司子公司是受集团或者母公司操纵但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称与董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。
（五）企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系与生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同构成的经济联合体。出自于.....企业集团的结构图1、企业集团的职能机构框图（1）依托弄组织机构（2）独立型组织机构（3）智囊机构及业务公司与专业中心（4）非常设机构[能力要求]：
一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不一致的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不一致模式的选择出自于.....（一）以工作与任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：
1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2、企业进展到一定阶段，其规模、产品与市场都发生了变化，这时，企业应使用适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。要紧战略有：
（1）增大数量战略。在行业处于进展阶段，只需使用简单的结构或者形式。
（2）扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或者服务扩展到其他地区。为协调这些产品与服务，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。如今，组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模与市场情况，分别使用矩阵结构或者经营单位结构。
[能力要求]：
一、企业组织结构变革的程序为了使企业习惯外部环境及内部条件的变化，顺利地成长与进展，应当及时对企业的组织结构进行调整与改革。变革程序与步骤如下：
（一）组织结构诊断。其中包含：
1.组织结构调查：通过调查熟悉与掌握组织结构的现状与存在的问题。
要紧调查资料有：
工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。
分析要紧有三方面：
a)内外环境变化引起的企业经营战略与目标的改变，需要增加什么新的职能？什么原有职能需要加强？什么陈旧职能能够取消或者合并？b)什么是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
c)分析各类职能的性质及类别。
3.组织决策分析：（p12）其要考虑的因素有：
低层高层a)决策影响的时间影响较短时间b)决策对各职能的影响面仅涉及某一职能多项职能c)决策者所具备的能力复杂及战略性决策d)决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性4.组织关系分析：
（二）实施结构变革：
1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆要紧有下列几点：
a)企业经营业绩下降b)组织结构本身病症的显露c)员工士气低落2、企业组织结构变革的方式包含：
a)改良式变革b)爆破式变革c)计划式变革3、排除组织结构变革的阻力：
(1)反对变革的要紧原因:a)改革冲击他们习惯了的工作方法与已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感b)一部分领导与员工有因循守旧思想,不熟悉组织变革是企业进展的必定趋势。
(2)为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
a)让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责任感。
b)大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，习惯变革后的工作岗位。
c)大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
d)完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门与员工的行为。
(3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果与存在的问题，修正变革方案，为以后的调整与变革做好准备。
二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的根据结构整合要紧在于解决结构分化时出现的分散倾向与实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、操纵阶段三、组织结构改革注意事项（一）组织结构改革方案要通过认真研究与充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成’’的运动方式。
（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各类准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全与完善各类规章制度，与有关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容（一）人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各类类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才能够称之为规划。
（二）狭义的人力资源规划按照年度编制的计划要紧有：
人员配备计划人员补充计划人员晋升计划。
（三）广义的人力资源规划除了以上三种外，还包含：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划——劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用：
（一）满足企业总体战略进展的要求；
（二）促进企业人力资源管理的开呢；
（三）协调人力资源管理的各项计划；
（四）提高企业人力资源的利用效率；
（五）使组织与个人进展目标相一致。
三、企业人力资源规划的环境：
（一）外部环境：
1.经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系2.人口环境：社会或者本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构与质量等3.科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要与供给处于结构性的变化状态(或者处于动态的不平衡状态)。
4.文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，与户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二）内部环境：
1.企业的行业特征2.企业的进展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则：
（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相习惯的原则（三）与战略目标相习惯的原则（四）保持适度流淌性的原则。
[能力要求]：
（一）制定人力资源规划的基本程序是：p27图（1）调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息。
（2）根据企业或者部门的实际情况确定人员规划期限，熟悉企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用定性与定量相结合，以定量为主的各类科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各类具体的调整供大于求或者供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的有关性。
（二）企业各类人员计划的编制：p29关系图（1）人员配置的计划；
（2）人员需求计划；
（3）人员供给计划；
（4）人员培训计划；
（5）人力资源费用计划；
（6）人力资源政策调整计划；
（7）对风险进行评估并提出计策。
第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包含数量、质量、层次与结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发与利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
——保证人力资源与未来组织进展各阶段的动态习惯。
二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求的预测（二）人力资源存量与增量预测（三）人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的奉献1、满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求;2、提高组织的竞争力;3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的奉献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要根据;2、有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响人力资源预测的通常因素（一）顾客需求的变化(市场需求)（二）生产需求(企业总产值)（三）劳动力成本趋势(工资状况)（四）劳动生产率的变化趋势（五）追加培训的需求;（六）每个工种员工的移动情况;（七）旷工趋向(出勤率);（八）政府的方针政策的影响;（九）工作时间的变化;（十）退休年龄的变化;（十一）社会安全福利保障;[能力要求]：
一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段1、人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素a)swot分析优势——strength劣势——weakness机会——opportunity威胁——threatb)竞争五要素分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析。
2、统计出人员的缺编、超编...
组织变革领导力篇五
随着时代的发展和竞争的加剧，组织变革成为了任何企业追求长期发展的必经之路。在这个过程中，领导者的角色至关重要。他们需要有足够的智慧和决策力来带领团队迎接挑战，同时也要有良好的交流能力来激励员工的积极性和创造性。沈祖芸作为一位成功的企业家，通过组织变革的实践，积累了丰富的心得体会。
首先，沈祖芸认为，组织变革的首要任务是明确目标和流程。在组织变革过程中，沈祖芸始终坚持以企业长远发展为目标，并在此基础上制定出详细的流程和步骤。她强调组织变革需要有一个清晰的方向和愿景，这样才能让所有员工在变革中保持一致的行动和目标。同时，她注重沟通，定期与团队成员开会，听取他们的意见和建议，从而调整和完善流程，提出可行的解决方案。
其次，沈祖芸强调在组织变革中要有适应能力和创新精神。她认为，当市场环境发生变化时，企业必须及时调整自己的战略和经营模式，才能在激烈的竞争中脱颖而出。为了提高竞争力，沈祖芸鼓励员工以创新的思维方式解决问题，推动组织的变革。她鼓励员工提出新的观点和建议，并为他们提供良好的改变环境，鼓励创新和尝试。正是在这种积极的氛围下，沈祖芸的团队才能不断创造出许多引领行业发展的创新产品。
第三，沈祖芸强调组织变革需要以人为本。在变革过程中，她始终将员工视为组织中最宝贵的资源，并将其置于变革的核心位置。她关注员工的成长和发展，通过提供培训和教育机会，让员工不断提升自己的技能和能力。此外，她还注重建立良好的工作氛围和积极的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。只有让员工感到被重视和激励，才能更好地发挥他们的能力，推动组织变革的顺利进行。
第四，沈祖芸强调组织变革需要持续的跟进和评估。在变革过程中，她始终保持警觉，不断跟进变革的进展情况，并及时对变革的效果进行评估。她相信，只有及时发现问题，并采取相应的措施加以解决，才能保证变革的顺利进行。因此，她倡导建立一个良好的反馈机制，定期与团队成员进行交流，了解他们对变革的看法和感受，并根据反馈意见作出相应的调整。
最后，沈祖芸认为组织变革需要领导者的支持和示范作用。作为一位领导者，她深知自己的行为和态度对团队成员产生的影响。因此，她始终保持乐观的态度和高度的自律，以身作则，为团队树立榜样。她鼓励员工敢于冒险，勇于尝试，并亲自参与到变革的过程中，与团队一起共同前进。正是因为这种积极的态度和领导者的示范作用，沈祖芸的团队才能迎接各种挑战，取得了显著的成绩。
总而言之，沈祖芸通过组织变革的实践，深知在变革中的重要性。她强调明确目标和流程，适应环境变化并具备创新精神，以人为本，持续跟进和评估，并示范领导者的作用。正是凭借着对这些原则的坚持和实践，沈祖芸成功地推动了组织的变革，为企业的长期发展打下了坚实的基础。