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绩效计划心得体会(实用8篇)

时间:2023-09-17 18:33:35 作者:XY字客 绩效计划心得体会(实用8篇)

我们在一些事情上受到启发后,应该马上记录下来,写一篇心得体会,这样我们可以养成良好的总结方法。心得体会可以帮助我们更好地认识自己,通过总结和反思,我们可以更清楚地了解自己的优点和不足,找到自己的定位和方向。下面我给大家整理了一些心得体会范文,希望能够帮助到大家。

绩效计划心得体会篇一

随着市场竞争日益激烈,企业需要不断地提高自身的生产效率和工作质量,以适应市场变化和满足客户需求。而绩效管理的实行就是一种突出的管理方式,为企业提供了一种可靠的管理手段。在公司的教育训练中,学习了很多有关绩效管理的相关知识,这也让我对绩效计划有了更深刻的理解。

第一段:对绩效计划的理解

绩效计划是一种管理手段,不仅能够让企业获得高附加值、提高员工的绩效效率,还能够促进员工完成任务目标和企业的长远发展计划。回想起自己以往的工作经历,能够承担管理职位的员工,都会受到更为严格的绩效管控,而这种管控将员工的绩效和企业的利益紧密的联系起来。通过绩效计划的实行,我们可以将企业目标及每位员工在工作中的任务、目标等明确地列出,并通过绩效考核反馈的方式帮助员工不断改善工作绩效。对于员工而言,实行绩效管理不仅是对自身工作水平的提高,也是对职业发展方向的着重关注。

第二段:总体感受

在教育训练过程中,通过小组的讨论和分析,我发现,实行绩效计划不仅能够为企业提供全面、科学的绩效管理方式,而且可以帮助员工清晰地认识自身在企业中的角色及任务,并激发员工的工作热情,从而提高员工的绩效水平。同时,企业的长远价值观也可以在绩效管理的过程中得到更好的体现。这种绩效管理方式其实也是一种互利互惠的管理方式,既能让企业在市场竞争中获得优势,也能让员工得到全面、有效的个人发展。

第三段:影响

绩效计划的重要性在现在的管理中得到了越来越广泛的认同,越来越多的企业也开始引进和应用绩效管理模式。通过实行绩效计划,企业可收到改善工作流程、提高员工绩效效率的优势。同时,员工能够根据自己的工作表现获得相应的薪酬激励和职业提升机会,从而留住优秀人才,发展良性的企业文化。

第四段:解决问题

当然,绩效计划在实施过程中也存在一些问题。例如,部分企业的绩效考核操作不够规范,也缺乏可靠的评判标准等问题。而这些问题的存在也将影响到后续的绩效管理效果。因此,在实施绩效计划时,企业应充分考虑问题可能出现的问题,并在实施之初便对未来可能出现的问题进行方案预测和解决。

第五段:结合实际应用的心得

从我的实际经历来看,绩效计划是一种相对成熟的管理手段,能够有效地带动企业和员工在工作中更加高效、优质的实现自身的目标和价值。在绩效计划的应用过程中,我深深感到,绩效计划不仅是企业管理创新的需要,也是员工个人职业发展的必备之路。因此,对于企业而言,制定合理的绩效计划,并在实施过程中不断地进行调整和优化,是企业长远发展的一种重要保障。也希望自身能够在之后的工作中不断地完善、深化对绩效计划及其管理的了解,积极应用到自己的工作中,深度切实地体会绩效管理的好处,不断地提升绩效水平和自身竞争力。

绩效计划心得体会篇二

一、绩效考核是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。

二、绩效的一个误区与六个共识

一个误区:

1、绩效=扣工资,让员工没有安全感。

六个共识:

1、绩效=以结果为导向的思维模式建立;

2、绩效=员工行为标准的量化;

3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成;

4、绩效=管理改善的窗口;

5、绩效=考罚分明的责任标准;

6、绩效=效率化管理工具,公司战略推导的工具;

1、就公司而言,可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理,可以发现公司运营状况,及时了解发展战略实施过程中存在的问题,并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。

2、就个人而言,可以了解员工长期的绩效表现,因为可以针对性的开发培训计划,提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中,选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然,在绩效管理中,一定要保证对员工绩效过程的跟踪,而不仅仅关注结果,只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的发展趋势。

3、管理层面,绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

4、发展层面,从发展的角度来讲,公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度,同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

总的来说,绩效考核是以促进公司机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中,要时时牢记考核的目标,不要为了考核而考核,要确保制度的执行到位,同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去,通过文化与制度的双重力量,不断减少“人垢”,不断提升企业团队的战斗力。

绩效计划心得体会篇三

随着企业内部治理不断推进,绩效管理已成为现代企业管理中至关重要的一环。在日益激烈的市场竞争中,企业如何提高员工的工作绩效、实现企业利益最大化,已成为企业高管们最为关注的问题之一。作为人力资源管理中重要的管理手段,绩效管理中的绩效计划在企业中得到广泛的应用。在这篇文章中,本人将分享自己在参与企业绩效计划过程中的心得体会。

第二段:绩效计划的重要性

首先,绩效计划的重要性不言而喻。绩效计划是企业通过制定目标、量化考核标准并对员工的表现进行评价的一种手段。它在激励员工、提升员工个人业绩及团队的成绩,促进企业管理的规范性及高效性等方面都发挥着至关重要的作用。其次,绩效计划能够帮助企业管理层实现对员工的有效管理,通过对员工的绩效考核,具体表现出了管理层对企业目标管理的掌控和推进。此外,绩效管理可以有效地锻炼员工的自我管理、自我激励和自我评价能力,培养出成熟的员工团队。

第三段:绩效计划的实施

实施绩效计划的过程中,本人觉得需要事先制定一个合理的计划及评估体系。评估体系合理性能够保障对员工的公正性评价,评价标准的清晰度能够使员工清楚自身较为欠缺的能力及优势,从而更加有针对性的去调整自身,提升绩效。同时,合适的绩效评价标准也能够更好的激发员工创新能力,帮助员工发现自身潜在的创新能力并在工作中付出实践。

第四段:推进绩效管理的执行力

绩效计划能够推动企业的绩效管理执行力不仅需要一定的考核评价标准及方法,还需要在企业全体员工的信任和支持中展开。企业管理层应对员工开展相关的培训及宣讲,让员工更好的融入绩效管理计划并付出实践行动。企业管理层应该制定出相对较为具体化的考核指标,切实的将目标能够达成,从而使员工有更明确的绩效目标与提升的方向感,推动企业全局绩效管理的顺利实现。

第五段:结论

在企业管理中,绩效计划对于企业能否有效展开及实现既定目标有着至关重要的作用。在实施绩效管理过程中,企业管理层需要注意制定合理评估标准,落实个人的绩效目标,同时要激发员工创新,通过员工的自我管理、自我激励和自我评价培养出成熟的员工团队。只有这样,企业绩效管理才能在实践中得到验证,帮助企业高效管理,实现企业利益最大化。

绩效计划心得体会篇四

最近,我利用业余时间学习了《中国石油员工基本知识读本—管理》。通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解,使我对绩效管理有了更加深入的认识,同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易,针对其中的绩效管理的有关内容,并结合本部室的绩效管理开展情况,有一些心得体会。首先,绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性。

其次,要想得到什么就考核什么。制定工作计划要周密合理。另外考核还应全方位,多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

再次,在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见,使他们都能参与到其中来,一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差,而导致员工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行。

最后,绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

总之,绩效管理体系必须有具体明确的目标,也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候,才能发挥真正的作用。

绩效计划心得体会篇五

绩效计划是企业为了促进自身发展而制定的一种管理方式,目的是利用一定的奖励和惩罚机制,来激励员工更好地完成工作任务。在我所工作的公司,我们也制定了绩效计划。这项计划对于我个人而言,带来了很多的启示和感悟,让我对自己和公司管理方式的认知不断提升。

第二段:绩效计划的意义

作为一名员工,对于绩效计划,我感受最深的一点是其对激励员工的效果极佳。在执行过程中,我感受到了管理者和同事们对我工作成果的认可,也得到了一定的奖励。这种奖励不仅能够满足我对经济利益的追求,更启发着我要不断发掘自身潜力,提升自身价值。同时,绩效计划的构建也促进了公司内部的优胜劣汰,让员工能够在更加公平和竞争的环境中施展自己的才华。

要制定出一份有效的绩效计划,需要注意以下几个要素:合理性、激励性、可操作性。合理性是指计划中设定的目标要具有可达成性和合理性,既不能太高也不能太低;激励性则指奖励制度要让员工感到有争取的价值,能够激励大家积极行动;可操作性则是指计划要能够在实施中被员工理解和应用,能够有效地调动员工积极性。

制定好绩效计划后,如何落实计划也是非常重要的一环。首先,要让员工充分理解计划的具体内容和目标,并对其进行合理解释。其次,则是要建立一套可靠的考核手段,能够公正地评估员工的工作表现,避免因为个人偏好等因素所带来的主观性评价。最后,则是要同步落实奖励体系,明确奖励标准和奖励方式,让员工能够得到公正和稳定的奖励。

第五段:总结

对于绩效计划,我的理解和认识不断丰富和提高。绩效计划不仅是一种管理方式,更是一种思想和文化的体现,是公司发展和员工成长的双赢模式。制定合理的绩效计划,并能够落实到位,能够有效地激发员工的工作积极性和公司的活力,是现代企业发展的必然选择。

绩效计划心得体会篇六

通过参加卓越绩效管理模式的培训,通过老师的讲解,深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南,让我受益匪浅。

《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况,从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求,为企业追求卓越绩效,提高企业产品质量、管理质量和服务质量,增强企业竞争优势,促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。

一、强调外部环境对企业生存发展的影响

企业的生存发展是离不开外部环境的,准则明确表达了在当前经济形势复杂多变,不确定因素日益增多的时期,企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化,因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样,都是企业生存发展的基础。

二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统

为实施战略方针和发展目标,建立以人为本的人力资源开发和管理系统,是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制,开展群众性质量管理活动,提高质量意识和技能,充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益,确保卓越绩效模式运行所需要的人才。

三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用

准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述,进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向,并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来,有一个大的发展方向(使命、愿景、价值观)还不够,一定要把远大的目标(想做的),与当前一个阶段的内部能力(能做的),外部环境(可做的)结合考虑,形成一个阶段的战略和战略目标(该做的),并以此为导向,带领员工并影响到相关方,为此目标,脚踏实地一步步走向成功。

四、.坚持可持续发展、科学发展

准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑,必须在长短期目标和方向中加以实施,通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认,并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性,在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源;在技术发展方面采用先进技术,提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面,是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。

1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程,是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。 准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节,归纳为全过程、全员,全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。 同时,也是向员工和社会宣传公司企业文化的过程,在企业内要营造一种学习《卓越绩效评价准则》的环境,要营造一个人人关心、人人参与的氛围。 一个实施卓越绩效评价的企业,所追求的决不仅仅是经济利益,也须认真履行企业的社会责任,为企业自身创造一个良好的社会环境。 此外,还须紧紧与企业的发展特色相结合,充分发挥企业的自身优势。

2、在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下,就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统,对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析,确定企业的理念和文化,进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位,以此来明确公司战略。

3、规范的企业部门结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在公司中应有的权、责、利,以及工作形式、考核标准,有效地保证组织活动开展,最终保证组织目标实现。在我们公司,组织结构较为明确,但是个部门的沟通联系还不够迅速及时。有些部门之间的程序过于繁杂,效率迟缓,给其它部门带来一定不便。组织结构决定着组织行为,直接影响企业战略的执行,所以必须依据企业的实际情况,为企业设计与其相匹配的组织结构,并且使其高效的运转,使其达到顺畅的发挥企业能力的目的。

4、确保数据信息体系规的范化。从有利于信息化、有利于信息共享、有利于公司的发展出发,按照统一的标准,完善账单、记录、报表,完善内部共享数据数据库,及时更新发布新的信息,对于领导的决策能够快速的传达到各个部门以及执行者手中。完善、推进基础数据信息化管理,推进流程关键点的程控,做到及时、快速、高效。

5、保证运转流程的规范。我们公司规模较大,部门较多,企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法,但对于部门之间的衔接问题,有时很难有较好的管控方法,所以,越是界定部门之间的权责,问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确,使部门纳入到流程中,成为企业流程中的一个结点,确定企业的各个流程,并对流程进行科学的规划和设计,使企业运营达到效率最优。

绩效计划心得体会篇七

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习,了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效,什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。

我在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式,绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。

我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成,它包括:制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

我觉得沟通是最重要的,这个是一切管理所不可缺少的重要手段,书本中提到,“用持续不断的修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题,很多矛盾,想要实现有效的绩效管理,企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,都需要管理者和员工的双向沟通,绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容,它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性,让管理者更方便、更有效的管理员工,让企业获得利益最大化。

在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。以此类推,企业、部门也是这样。制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化,逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。

课本中提到了绩效管理评价技术,有六种:分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的,老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名,来认定我们这学期的学习的努力程度。

在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评,让我们真正感受到了绩效的操作,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。

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在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面,老师用了大量的安例进行说明,通过原则,对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性,比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中,绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通,让员工和管理者之间就绩效本身达成一致,比如对于绩效面谈的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此,通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认识,绩效不中为了考核而做,不是为了考核员工而作;而是企业为了发展,面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

里如一的人;要学会推销并推动你的目标;要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性,更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。

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调性问题,理顺工作上流程,增强部门之间协同作战的能力,提高公司整体工作效率;反之,无效的部门沟通,只能使部门之间徒生交流障碍,沟通不畅各个部门单独作战,结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力?在本次培训中孟老师教会了我8个步骤:一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候,我们必须要把心打开,热情微笑的对待别人,同时也要做到大方有礼,当别人在说话的时候我们要认真的聆听,争取把对方说的重点牢记在心,在适当的时间向对方提出问题,然后与对方建立起共同是局面,最后是认真的维护好与对方的关系。

在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核,认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚,其实这是个误区,也是我们平时头脑中的错误概念,绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情,其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现,第一层总经理,是一个决策层,第二层中层,就充当一位辅导员角色,要做好细节的东西,第三层是员工,员工只要听话认真做就行。

指标不能过于多,2-3个,关键性指标要少,要灵活,要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核,到了月底给各部门考评打分,缺少中间控制过程。

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6、完成目标的方法和措施:各部门都缺少,重中之重

7、目标评估检讨:评估存在于各类流程中,到月底很自然的去评估,不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少,需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做管理人员做好两件事,第一:运用好手中的笔,指审批签字等事项,该怎样就怎样,第二:团结一切可以团结的力量,每个部门都谁都离不开谁,都要互相协助才能共同完成,人基很重要。

在这个看似简单的绩效管理培训八步中,管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师,他的职能与工作性质,强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计,又要有追求精细化操作标准的工作要求,从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌,损失的是一个指挥官,损失了指挥官,决定一场战争的失败,一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

自从在参加了绩效管理培训以来,发现公司的绩效管理工作效果明显提高了。原本以为绩效只是看中目标的一个结果,以为高压下的大家都会听从或自觉服从。慢慢地一些项目的进度缓慢,人与人之间的合作力松散,才发现绩效管理的不仅是一个结果,还有大家也包括我自己。绩效管理明确来说它是一种管理方法,它引导员工与管理者对于目标的认识统一起来,达成共识后,通过激励等方法帮助员工取得好的绩效,而这个绩效是单人无法取得的最大化。

在参加绩效管理培训前,很长一段时间处在自我顽固阶段,毕竟职场上的合作人员能力与素质参差不齐,一向不喜欢等人给方向的我,自顾认为与其等别人系好鞋带再起航,不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事实证明了我的错误思想。毕竟在一个环境里,大家合作分工才是方向,而如何把能力各异的人统一到最终的目标上来,需要管理人员的一点方法与专业的知识。

通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念,认识绩效管理的重要性,学习绩效管理的方法和工具,进行实际安全演练,实践绩效管理的方法和技巧。

通过绩效管理培训课程的了解,改变了以前对绩效管理认

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绩效管理培训心得体会的技术方面,就讲述了,作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中,通过对员工个人绩效的管理,展示员工对本职工作的认识,对不足之处进行改进,找出班组优秀人员,以此为榜样,调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核,到了月底给各部门考评打分,缺少中间控制过程。

总结此次培训,概括为以下几点体会: 1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向,从细小处做起,从粗框架到细渗透,唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向,才能在工作中形成良好的互动,而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行,并且能够超越目标的执行。

2、所谓以目标为导向的整体绩效管理,核心就是目标的明确,执行的主体应是所有的部门主管及员工,而不仅仅是(人力资源)部门,绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果,明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。

3、(关健绩效指标)指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定,而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向,这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明,美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为:飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然,指标的设定因公司业务的不同而不同,但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。

4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有,而且要保证渠道是开阔的公速公路,不是只有下达的“排水管道”,只能下达而不能上传。重要的是上传,才能保证下达的有效与准确。如何保证?首先要做要渠道的及时反馈,只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制;第二,要保证沟通通道的安全性,并形成制约均衡的关系;第三,搭建多样化的可选择的沟通通道,这也可以保证以上第一,第二点的实现。

5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要,很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话,员工也会很茫然,仅能凭自已的揣测而行,揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责?以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定,并且取其融合部分作为(关健绩效指标)。

现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中,而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。

7、绩效的设定的要透明,绩效的评估要公正,有年初的岗位及部门职责定义,有个人的承诺,有清晰的考核,有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制,有助于公司与部门,部门与部门,部门与员工之间的相互信任关系。

8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析,主要问题及原因分析,提出改进建议。

9、作为部门经理人,发展业务与培养员工(接班人或储备人员)同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。

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10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变,没有信息技术的支撑往往再好的目标,再好的行动,结果也有可能是事倍功半,信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时,公正起到很大的作用。

11、企业的成功应是全方位的成功,而不仅仅是利润目标的实现,它应是包括财务绩效,顾客价值,内部流程,员工学习创新的综合成功。

4、绩效考核实施的过程中,应该提前对一些可能出现的问题想好对策,避免在绩效考核的过程中走样。

通过这次高级管理培训,使我深刻认识到企业发展中所面临的问题,如何使企业的发展战略向着目标前进,如何使我们企业得以持续发展以及如何更好的做好自己的本职工作,这就需要构建一个和谐的、科学的、可持续的、以人为本的绩效管理体系。

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系,这就需要通过明确责任的目标管理,实现以效益为核心的管理体系;通过具体规范的管理流程,建立以制度为基础的管理体制;通过绩效考核体系,建立以贡献为主导的管理方式;通过比能力的价值导向,营造以人为本的企业发展氛围,使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现,创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

所谓绩效管理具体是指为实现企业组织的发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工和各部门行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,推动员工和各部门做出有利于目标达成行为的过程。绩效管理强调员工绩效和组织绩效有机结合,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面,最终实现组织总体效率和效能上升;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系,阐述对下属的期望,了解下属对其职责、目标、任务的看法,取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标,以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励,通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长,成本不断降低,公司的业绩增加,公司员工的工作效率大大提高,员工及各部门的工作标准化、程序化,给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。

绩效管理的流程是这样的:1.绩效标准;2.绩效监控;3.绩效考核;

力促项目尽早开机运行并达产达效。通过这次学习,使我对绩效管理有了深刻的认识,更深刻认识到绩效管理在日常管理工作中的重要性,绩效管理是一个系统的管理流程,必须全面布局,统筹分工,责任明确,有条不紊的开展工作。结合这次的学习体会,在以后的工作中,对技改人员实行目标管理,具体分工,绩效考核,并相互监督,倾听员工意见,出现问题及时处理,以期按计划完成各项工作,力促各新上及改扩建项目如期完工并达产达效。

在绩效管理模型中,激励效应起着非常重要的作用,激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性,只有这两个方面可能性都非常大,期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念,对员工在日常工作中进行激励,能够充分发挥个人的工作能力,有效提高个人素质,造就良性的工作环境,以期能够更好的做好各项工作,推进项目进展,使企业目标向更高层次迈进。对员工激励,方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。但具体对待某个人,首先应先分析其人性,比如其为人处世的态度、世界观、喜好等等,然后采用适合的激励方式,可以采取目标激励和其他激励方式并用,力促其完满完成各项工作任务。

一、绩效管理的战略意义

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是提升企业管理能力和执行力度的有效手段,最终目的是能够实现企业的发展战略,同时也能够帮助企业员工共同成长进步。

二、关键绩效指标

关键绩效指标是一种目标式量化管理指标,是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系,是做好绩效管理的关键。而一个完善的管理指标的构建,需要各部门的共同协调和配合。

目标是结果,绩效考核是过程,结果是由很多过程绩效考核事件累加起来的。只有每个绩效考核有效完成的情况下,目标才可能顺利达成。部门目标通过分解转化成可执行、可操作、可实现的关键绩效考核指标,目标才能顺利达成。

三、绩效计划的制订 绩效计划就是管理者与员工共同讨论,就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工以什么样的流程,完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。

要想得到什么就考核什么。例如:我期望的是每人都能完成一份稿件,就会考虑在绩效管理里面考核这一项。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位,多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效,另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

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工的抵触情绪,二来员工以管理制定者的身份参与其中,融进了自己的意愿,能真正体现自己的利益,从而认真遵守执行。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性,将执行变为自己的职业习惯,这就需要通过绩效考核不断强化,通过考核看看是不是按照计划做了,是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励,对不执行者进行扣分的惩罚,只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

四、绩效考核的方法 绩效考核的方法多种多样,具体分为两大类别定量指标的考 核办法和定性指标的考核办法,可是没有任何一种方法是放之四海而皆准的。在不同阶段或者是不同时期都可能会有不同的考核方法,因此需要不断的学习和更新。对于工程部,由于项目实施阶段是一个相对漫长的过程,故可将考核可分为两个阶段:一为结果考核;二为过程考核。结果考核的科目可设计为进度、质量、成本三大项,方法为测算偏差度,偏差度越大,考核成绩越低,权重设计可因岗位而异。例如对于工程部质检员可偏重质量,对于工程部经理可偏重成本。过程考核的科目应有进度、质量、成本的阶段目标,还可以增加对工作流程的考核,应对各种事件效率的考核以及外发文件行文标准程度的考核,对于前三项的考核方法仍采用偏差率法,对于流程的考核可采用定期抽查法,外发文件亦采用定期抽查法。

五、绩效考核结果的应用

考核本身不是目的,考核只是一种手段,通过这种手段来计算绩效工资发放、奖金评定、职位晋升,教育培训、职业规划等等,最终实现企业的发展战略,帮助企业员工共同成长进步。绩效管理是一把双刃剑,恰当地运用可以激发员工的斗志,加强团队的凝聚力,但一旦运用不得当,就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后,认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

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绩效计划心得体会篇八

最大限度激励员工,调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。

二、考核范围

20__年12月20日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工),考核时限为20__年1月1日至12月31日。

三、考核方式

20__年终考核分为四部份进行,即:一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。

(一)一线员工的考核班组负责人进行,由各管理处文控员对分值进行复核,汇总月度绩效考核得分情况,上报公司品质部审核,行政部复核,报公司领导审批同意(见附表一)。

(二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核,由直接上级考评,部门负责人测评;由各管理处文控员对分值进行复核,汇总月度绩效考核得分情况,上报公司品质部审核,行政部复核,报公司领导审批同意。(见附表二)

(三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标,采取自测、自评,公司领导测评等方法进行,行政部复核(见附表三)。

(四)考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理,要求于20__年1月20日上午12:00前提交到公司品质部。

(五)公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算;部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。

四、年终考核构成

(一)年终考核涉及因素

1.2020__年终考核主要构成为:月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。

2.年终考核计算方式:

年终考核实施方案

年终考核=月综合工资__数__核系数(考核表对应系数__龄对应系数)

(二)年终考核项目与数据对应关系

1.月综合工资为该岗位20__年定位工资标准;

2、岗位与倍数对应关系: (略)

3.考核系数说明:

3.1一般员工考核等级与系数对应关系

3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算

实际考评系数=实际年终考评得分/100

3.3工龄与系数对应关系

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