项目管理者心得体会 项目管理者的心得体会

项目管-理-员个人年终总结

年终岁尾，回顾08感慨颇多、收获颇多，6月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管-理-员。通过参与俄罗斯认证项目、威虎4jbi项目、欧iv项目管理，使我对项目及项目管理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验，现总结如下。

一、收获

1、工作与项目

项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。我原来做生产计划员每天做生产计划，它就是一项工作而不是项目，它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。而项目象俄罗斯认证项目为使产品出口俄罗斯市场取得欧规认证，有项目工期要求4个月，为完成认证项目我们要做一系列认证试验，取得欧规证书。欧iv项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。

2、项目管理

项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理，最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。

是一项综合管理

3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力

以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情，但做了项目管-理-员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。作为项目管-理-员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的k平台项目周例会来说，从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量、配套、财务、sqa、销售、工艺、生产、制造等部门。

4、了解学习到zpds体系流程

5、对保密性有了更深认识

以前只知道研究员

三、个人存在问题及不足

1、对项目管理目标、范围认识不清，导致在项目管理实践中分不清主次

2、对中兴zpds体系流程理解学习不到位

3、缺乏汽车整车开发基础知识了解

四、努力方向

1、加强对项目管理理论知识、工具、方法学习并应用到以后工作中

前言

半年时光飞逝――做项目管理这半年来有了许多新的感受与体会，本想在一个个项目结束后作一次总结，但一直由于种种原因而未能如愿。这次争取抽出一整块时间做一下总结，也权当是对这半年工作得失的一次反思，望得到大家的帮助能更好地完成后半年的工作任务。

前半年工作内容

前半年手里的项目主要有：湖南 ip 网络认证计费系统、辽宁新业务支撑系统、四川综合接入及开通系统、湖南客服升级项目、吉林新业务支撑系统（终验）、上海计费部署调整项目（纯实施）。

以上几个项目以湖南 ip 网络认证计费系统项目最为牵掣这半年的精力，总计占去我所有项目管理 70 ％以上的工作量，其次为辽宁新业务支撑系统约占 15 ％，四川综合接入及开通系统占去 10 ％，其余几个项目只占去 5％左右。这些项目当中，湖南 ip 网络认证计费系统已经完成 14 个地市中 13 个地市的上线工作，并且系统逐步趋于稳定，目前为止完成整个项目初验前工作 70 ％以上的工作量；辽宁新业务支撑系统完成项目初验；四川综合接入及开通系统完成所有业务的上线工作；湖南客服升级项目完成一次性验收（但主要工作由刘健及其项目组其他成员完成）；吉林新业务支撑系统未完成终验；上海计费部署调整项目已经完成实施（主要工作由黄晓茂完成），目前处于项目验收阶段。对于以上几个项目，在管理过程中有过得，有过失，有过很大的希望，也有放弃的念头，总之到现在还没有一个项目是我心目中比较成功的，所以本次总结也就是总结一下在项目实施过程中本人及团队的欠缺及项目成功与否的一些反思。下面通过几个现象来说明我心目中不成功项目的缘由。

项目中存在的问题

一、 大部分项目都“救过火”：

从最初的辽宁新业务支撑系统到最近的湖南 ip 网络认证系统，甲方领导在不同的时期都出现过不满的情绪，而我们也做了及时的“安抚救火”工作，作为项目管理者，自己负责的项目多次出现这种情况，确实感觉到项目管理还远远没有到位。但是，分析每次“起火”的原因，本人又无从控制“火源”，每次只有跟着“救火”的份。最早是辽宁，一夜之间做一个简单而常规的数据库操作导致全省系统第二天无法登录；其次是四川，就因为一个甲方认为的“一单清”的实现模式，领导怒了；最后是湖南，系统连续一周宕机 2 次，严重影响用户的用户·····如果，我们事前和辽宁签订了硬件及数据库完全由硬件集成商负责或者对我们的工程师做好数据库基础知识的培训（但只能避免这次，根本原因在于负责数据库安装的那个厂商根本就不懂数据库）；如果，合同谈判前我们与用户说明他们想象的那种一单清在现有条件下无论如何都无法实现；如果，前面我们就考虑到机柜散热、 emc 安全及稳定性是要额外付出成本的······这些“火”也许就无从起来，我们的项目也就“平安无事”了。

1、 我们怎样摆脱铁通对我们的依赖？本来不该由我们承担的责任铁通硬要我们来承担，我们帮忙做了，做好了什么好处都没有，做砸了一切责任都该我们承担？（明确责任）

二、 项目完成时间与合同规定时间远远不符：

其实，做为项目经理，一接手项目就想着快点儿做完，以便迎接新的挑战！但，从项目计划就遇到了困难，看着合同中的工期，按照这个工期倒排最后出来一个“拍脑袋”计划，这个计划只能拿来应付客户，给一开始火焰高涨的客户实施“降温”，没有一点实际意义。我负责的`几个比较大的项目，都远远超出了合同中规定的实施工期，当然，其中的原因不完全是我们项目执行的效率低下，合同中规定的时间本来就有待商榷。但是，就是在项目严重延期的情况下，几个项目的执行过程中，仍能感觉到大家都很忙，就是无法按时完成任务，我们一直追求项目尽早完成验收，但我们更应该关注项目中的事情什么时候才能做完，尽早达到用户满意！用户满意了，项目验收不就是水到渠成的事吗？做为项目管理者，同时得照顾到客户和产品线的满意度，客户要求工程进度，产品线需要一定的时间完成产品研发；所以，这就是一对比较突出的矛盾，一般情况下是我们的产品出现“五边现象”即边设计、边开发、边实施、边测试、边上线，用户抱怨我们拿他们当“试验田”，我们在抱怨用户都是“催命鬼”。就这样，项目上线过程中暴露出来的问题导致用户对我们的信任度急速下降，本来系统真正能达到使用要求了，用户还是谨而又慎之地考虑，这一考虑少则一周多则无法算计，让我们后面本来比较贴近实际的项目计划无限期地破产！

这些问题，都是在项目实施过程中我的深切体会，怎样从项目管理的角度去解决这些棘手的问题，大家不妨探讨一下，能否在现有条件下逐步解决我们的“五边”问题，提高用户对我们的认可度，达到让项目按照合理的工期执行完毕，是我们值得深思的问题！

三、 用户“无理”需求很多，在项目上线后双方都不满意：

软件的性质就是“逐步完善，循序渐进的”要不哪会存在“补丁”这个词， windows 系统不是也在隔三差五的打补丁吗？这是我曾经对用户抱怨的一段解释，做了项目管理后，我才明白用户的许多实用的需求都是在使用的过程中提出来的，所以经常会提出超出合同范围的需求。对于这个问题，项目经理比较难处理，本来用户的需求不在合同范围内，是“无理”的，但换个角度考虑，如果我们是用户该怎么办？我花了钱，买来的系统又没有很好的使用性，提了又被告知合同中没有这样的规定，我对这个系统能满意吗？但，作为开发者，我是按照合同中的要求做的，做了你不满意又要我做额外的工作，又不给我加钱，我也不能满意！

每遇到这样的问题，我就考虑，能否采取个折中的办法让双方都满意，比如合同中是否可以规定，允许用户提多少个双方认为应该做的额外的免费需求，超出这个数，需要项目组走相应的范围变更流程，由公司组织评审需求的费用，最终给用户出一个费用清单，这样也许能控制用户提额外需求的次数，如果实在需要做，我们也不是在做无用功，最后达到大家都比较满意，也不至于，在项目做验收时用户拼命的提需求，增加了项目验收得难度。

提高技术能力和沟通能力做好项目管理

项目管理需要技术和沟通相结合，尤其是项目中的关键技术，要略知一二或深入了解。提高沟通能力，有效与项目组内成员及客户做好沟通，对项目能否顺利执行比较关键。

有效沟通，对于项目管理至关重要，我在项目管理过程中，因为沟通出现过好多问题，沟通不善甚至会造成浪费。沟通需要方法和策略，有些沟通就要固定在纸面上，如用户需求（尤其是涉及到第三方厂商的）。和项目组内成员沟通和发起有效的沟通与讨论，都是解决问题的有效手段。

综上所述，半年来，我的得就是明白了自己去思考项目管理过程中存在的问题，并在不停的寻找解决的途径；我的失就是由于经验和知识的欠缺导致项目中无法预见风险的发生。希望通过交流能提高自己，真正做好项目管理，高效的执行项目！谢谢！

问题1：工期和工作量之间的差异是什么？

一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。

问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？

答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。

项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？

答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？

答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。

答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。

做项目计划的技能

问题7：你为什么制定项目计划？

答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。

问题8：你将怎样着手做项目的计划？

答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。

问题9：你将怎样着手制定项目计划？

答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。

问题10：怎样确定人员需求？

答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

问题11：给项目加上测量标准有什么价值？

答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。

问题12：你怎样在计划中运用新技术？

答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。

人员管理技能

问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？

答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。

举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。

对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。

问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？

发现员工的管理能力

阅读评估和状态报告

弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。

问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？

答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

问题18：如何对待即将退休的员工？

答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）

问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

公司的规章制度

对团队的'影响

对个人评价的影响

强调时间进度

达成谅解

问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？

答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。

问题21：你如何雇人？

答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。

问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？

答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。

问题23：你将如何监控/管理顾问？

答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。

问题24：你将如何管理外援？

答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。

问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？

答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

沟通技巧

问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？

答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。

问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？

答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。

问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？

答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：得到尊重；了解业务目标；预先购买；将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。

问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？

答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。

问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：

a) 拒绝确认需求

b) 经常改变主意

c) 不肯花时间

d) 坚持不现实的截止日期

答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。

因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。

另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。

用户往往不愿意花时间与it人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为it人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。

召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。

一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。

问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？

1、你的申请表为什么没有单位公章而是采用签名证实

2、你为什么说你在***方面最擅长

3、你申请表的自我评估分数为什么***项目分数最高

4、你是如何带领你的项目团队的

5、你参加ipmp培训的体会

6、你是如何评价你们的小组案例讨论的

7、你对你们案例小组成员的评价如何

8、请你描述一下贵公司的组织架构

9、你们公司的项目管理组织形式是怎样的

10、你们公司所在行业的风险如何

11、你参加ipmp考试的目的

12、你最多管理过多少人

16、你是如何规划你的职业发展

17、你觉得项目经理是否责任大权利小

20、你是的项目团队是怎样建成的

21、你有用到过什么项目管理的方法或技术