教学反思是教师教育心理学中的重要概念，对于提高教学效果和满足学生需求具有积极意义。接下来是一些关于读书心得的范文，您可以从中获取不同书籍的观点和作者表达的思想。
以奋斗者为本读书心得体会篇一
1992年华为年终总结大会，任正非面对华为全体员工，第一句话是“我们活下来了”就泪流满面再也说不下去。2014年，华为公司的《以奋斗者为本》出版，阐叙了华为企业核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。我浅读了一下此书，深深的被华为公司那种危机意识引发的自强不息，奋斗不止的企业文化所感动。
书中提出企业的最低纲领是要活下去。因此企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。华为人倡导“以奋斗者为本”，我体会到华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。通阅全书，字里行间处处饱含强烈的哲理精神，散发催人奋进的正能量。我这里通过围绕“奋斗者”的话题，抛砖引玉，谈谈我的心得体会。
一、什么叫奋斗
书中开始第1.3章阐叙，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。否则再苦再累也不叫奋斗。”由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在绩效基础上的，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先、尽心尽力、无私无畏、敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。
二、如何成为奋斗者
通阅全书，华为告诉我们，如何成为一名公认的奋斗者，必须遵循三条路径：爱学习、“狼”性、讲作为。首先，我们时代是知识经济的时代，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，那么知识从何而来?当然需要我们学习学习再学习。持续不断的有效学习，才能跟上这个知识大爆炸的时代。一旦我们稍有松懈将失去安身立命的生存空间，被竞争的大浪打翻而折戟沉沙。
其次，修养“狼”性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，要想让自己获得更大的成功，企业在商界立于不败之地，我们就必须学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。
最后，我们要追求作为，创造价值。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部。华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。
三、怎样激励奋斗者
华为是如何激励奋斗者的呢?华为通过“以奋斗者为本”企业文化，分配激励上向奋斗者倾斜，干部提拔向奋斗者倾斜，主要表现在以下三方面：
首先保持危机意识，惶者生存。创业难，守业难，知难不难。让高层有使命性，让中层有危机感，让基层有饥饿感。这里就能理解任总的一句“我们活下来了”做为年终总结的引言。华为通过人力资源的政策导向，适当的营造这种危机意识。并用制度将其转化为全体员工努力工作的动力。
其次，华为建立干部管理的“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。“猛将必发于士卒，宰相必取于州郡”，是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。同时干部能上能下，大浪淘沙，将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系。消灭惰怠，去除“夹心阶层”，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。
最后，推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。员工不用看干部的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行了“利益均沾”机制。
宏伟大业必以奋斗为基石，美好未来必靠奋斗来实现。华为在物质上、精神上保证好奋斗者的利益，让“雷锋”式的员工吃苦不吃亏。“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的氛围的真正形成，企业和员工共生共荣的理念真正落地，让华为最终成就了一个世界级、商业性、领先性的大型高科技企业。这正是华为最值得我们学习和借鉴的地方。泰富重装集团，以“创新、速度、协作、激情”点燃制造人的“工匠精神”，与华为的“以奋斗者为本”不谋而合;以“全员思想教育、全面质量提升”的持续改进行动，与华为的“要活下去”最低纲领异曲同工。华为已经在前方斩荆披棘，点亮了开拓的明灯，我相信泰富重装集团也将昂首阔步、继往开来、奋勇追赶，成为践行国家“一带一路”战略的探路先锋，为跨入千亿产值企业同样而奋斗不止!
以奋斗者为本读书心得体会篇二
“奋斗”是什么?华为的定义是：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。作为鑫电人的我认为：奋斗就是为了公司大目标“百年鑫电”及小目标“年度方针指标”，去尽心做好本职工作，尽力发现工作中的问题，提出建议并协助解决问题，最终达到完成甚至超额完成任务指标的过程。
知道了什么是奋斗，那大家会问：我为什么要奋斗?奋斗会给我带来什么好处?
我个人认为：通过努力和奋斗可以磨炼出个人坚强的意志和积极进取的职业素养;可以取得较好的工作业绩，同时也会获得领导的认可及晋升机会;可以得到稳定的收入并提高生活品质，营造一个和谐、温馨、舒适、美满的家的氛围。最终实现像我们鑫电的企业精神描述的一样：快乐工作、幸福生活!
要想达到“快乐工作、幸福生活!”，我们该怎么做?我们就要“奋斗”，先为公司能生存下去完成当年指标去“奋斗”，再为“百年鑫电”而奋斗。
让客户满意是生存基础，让股东满意投资的目的，让贡献者满意是持续发展的推动力。
公司要生存和发展我们就从以下几点去工作奋斗：
1、遵循自然法则，社会法则，国家法规，建立经营管理制度，将管理职业化、流程化才能使技术、人才、资金发挥最大潜能。
2、制定围绕公司目标来分解和贯彻的绩效考核标准，评价系统要合理，评价标准必须是客观的，公正的。
3、所有员工都尽心、尽力地“以顾客利益为核心，以顾客和市场需求为导向”努力工作为客户和公司创造价值。服务好所有“顾客”，这里的顾客包含：读后感·公司对外的顾客;公司内部门之间的顾客(如：营销部是生产部的顾客，生产部是供应部的顾客，供应部是财务部的顾客等等)部门内部的顾客(如护套工序是成缆工序的顾客，成缆工序是绝缘工序的顾客等等)。
4、资源会枯竭，唯有文化才生生不息，公司要以精神文明促进物质文明。公司的企业文化要围绕具有商业的价值和利益的目标来实现，人力资源体系就是要做到，如何导向员工去奋斗，促进千百个雷锋不断成长，不让雷锋吃亏。
5、工资分配应按“以岗定级，以级立薪，人岗匹配，易岗易薪”原则。发展机会的分配，向奋斗者和成功团队倾斜，要有客观公平的晋升机制以勉造成奋斗者失去奋斗目标，每个员工通过努力工作，都能在工作中学习进步，都有可能获得职务和任职资格的晋升;在职务上要有公平竞争的机制，推行能上能下的干部机制，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。要制定透明的奖励方案，稳定奖金政策，形成自我激励的和自我约束的可持续发展机制，这样能吸引有能力的人才加入参与，达到提高公司的效益。
以奋斗者为本读书心得体会篇三
读一本好书，如饮甘露，畅快淋漓。读完后更是神清气爽，文思泉涌之意油然而生。
打开《以奋斗者为本》前，原以为这是一本宣传华为人力资源管理理论的研究著作，但翻了几页后就感觉不对了，怎么全是各种会议的记录摘要呢?于是有点蒙圈。耐着性子继续阅读，我发现原来这些文字内容都是任正非老爷子在各种会议上的发言，编辑们按一定的逻辑顺序，把相应的内容摘录整理到一起，形成对这类事情的管理思路。看着看着，我竟然发现，任老所说的各种观点非常具有说服力，让我深以为然，不由自主地一段段读下去。最让我有所感触的是，任老所说的管理思路和我们叶片公司采取的管理措施有很多惊人的相似之处。这极大地激发起我对这本书的兴趣!随着阅读的深入，我感觉就像一位充满智慧的耄耋老者，在我耳边娓娓道来企业管理，特别是人力资源管理应关注的重点内容。通过华为人力资源管理思路、重要管理举措，推动华为走向商业成功。
在这里，30万字的内容，不能一言道尽，只能简单描述几点心得体会。
一切企业经营手段都必须以最终实现商业价值为目标。
人才是选择出来的，不是培养出来的。
对于我这样一个从事多年培训管理工作的人来说，看到这样的观点，其实还是非常纠结的。“培训学习只是员工的劳动准备，本身并不直接创造价值，企业不需为此承担责任”这样的观点，我慢慢也能接受了。而选择能完成责任绩效目标的人员担任相应岗位，这样的观点也潜移默化地影响着我。
以奋斗者为本，不让雷峰吃亏。
对于为企业创造价值的奋斗者们，华为一直是极力褒奖的。特别是在艰苦地区、国外经济欠发达地区的奋斗者们，从职级放宽、基础薪资、项目奖金、福利待遇、职业发展、股权激励等多维度进行激励。这形成了华为特别宣扬的狼文化。对现有干部实施任期制、述职制、三权分立的监督制等，让那些不能为企业创造价值的干部淘汰掉，使公司资源最大程度地倾向于雷峰式的奋斗者。这样看起来有点不近人情，但确实有利于企业的发展。商业规则就是这样以最残酷的表象传达着温情。
热力学第二定律的运用。
一个孤立系统总是趋向于熵(混乱状态)增，最终达到熵的最大状态，也就是系统的最混乱无序状态，这就是熵增定律。任老认为一个企业的内部同样也存在熵增的现象，即看似较为稳定的组织现状，由于各种原因，会不断地出现各种问题，最终导致失效。所以必须让其放在更大的系统内，让能量在内外部进行交流，最终达到熵减的稳定状态。说白了，就是不断的进行变革，包括但不仅限于：管理岗位的调整、组织结构的调整、管理体系的调整、干部的授权与监督、后备人才库的建设等。
通读全书后，真是从骨子里佩服任老对商业本质的洞悉。他能将各种理论上的认知，通过华为这样一家民营企业，采用各种各样的制度政策、流程规范、标准落实来最终成就举世瞩目的商业帝国。也明白了为什么他在若干年前就要宣扬《华为的冬天》《鹰的重生》等观点，为什么对新来的大学生写的《万言书》嗤之以鼻，为什么在把自己的股权分给华为的奋斗者们后，还能以1.4%股份成为华为的精神领袖以及实际控制人。
伟大的人物有伟大的思想，他的真知灼见不断地拨动着我的心弦，引起共鸣，重塑着我的三观。希望看到此文的朋友们有时间也读一下这本《以奋斗者为本》吧，你定然也会受益匪浅。
以奋斗者为本读书心得体会篇四
书的扉页，是一段任正非的话：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......
黄卫伟老师说：“把这句话放到《以奋斗者为本》的扉页上，是希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源其实是有限的，靠经营自然资源，中国在世界上没有出路。中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。”
华为我们都很熟悉，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于更新换代特别激烈、竞争特别残酷的通信领域，却在段时间内成长为全球领先的巨人。我们看到过太多如诺基亚、三星这样的大公司渐渐隐没在历史的长河里，而华为却以自己的方式激励着自己的员工，应用到企业的运作中。
文化是抽象的，摸不着看不见，可是却又无时无刻地影响着每一个人。而华为的以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的生活，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑。
但是好的企业文化，不光光是几句漂亮的口号，它需要体现在全体员工日常工作和各种行为中，不但要得到大多数员工的普遍认同，而且要能够自觉实践。成功不仅仅是理念，还来自于体系和执行。这就需要制度来保障。没有先进的制度，就不会有先进的文化。所以华为《基本法》的产生，除了请了人大的老师外，体系建设团队还加入了hay、mecer、ibm等外企咨询公司，他们的体系是一流的，尤其是组织做大做强时，要有强大的体系。
“一个是我前面提到的体系或者系统来支撑，这方面华为这些年一直在投入，已经有很好的成效;二是狼一样的执行。再好的理念如果没有执行也是空谈。”
完善的制度体系建立了，还要坚定不移抓好落实。要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查和审核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。
“这方面，华为也是大手笔，我记得15年前甚至更前，华为大量招聘名校的毕业生，当时应届毕业生开出的月薪就是7000、8000元，要知道当时北上广的房价还没过万。所以，华为的招聘摊位永远都是人最多的，道理很朴素，因为收入高。”
对人才的重视不应只是在口号上，而是有利益支撑，会分钱。人才招聘进来以后，要想拿到高薪，当然必须要付出相应的对价，这就符合华为要求的“奋斗”。首先需要建立对员工的考核评价体系，可结合绩效考核进行，比较科学地对员工进行定期评价。薪酬分配也应向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。还应克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，而不是以资历深浅论高低。很多企业简单粗暴地学习华为的艰苦奋斗精神，给员工洗脑，但是应考虑是否给了员工相应的回报。
所以，“以奋斗者为本”不是简单的口号，而是一个系统过程，需要各个相关方面都有配套的系统来支撑，没有这些，就不会有强大的战斗力，没有强大的奋斗者群体。
《以奋斗者为本》读书心得2
以奋斗者为本读书心得体会篇五
一直以来，任正非是我非常敬佩的企业家之一。本月有幸拜读关于华为的内部管理《任正非：以奋斗者为本》这本书籍，了解任正非靠技术创新能力、海外市场经营绩效获得今天的成就，成为十四亿中国人的骄傲。同时，华为独特的价值分配规则，激发了基层员工的“饥饿感”、中层员工的“危机感”、高层员工的“使命感”，让团队成为敢打仗、能打仗、大胜仗的一支“狼”性队伍。下面是我阅读这本书籍后的一些收获，愿与大家共分享：
一、华为的奋斗观
艰苦奋斗是任正非一直提倡并身体力行的行为准则，是华为创业成功的一大法宝，华为的创业史就是一部华为人的艰苦奋斗史。从华为成立之日起，就把握好两个基础，一是方向要大致正确;二是组织要充满活力。华为是一个拥有17万名员工的企业，要想保证这两个方面的正确，需要任正非及核心团队付出如此智慧，不断创新、奋进、甚至忍受具大的痛苦而换取了伟大成就。任正非讲到：我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。听到这样一席话，作为读者能够感到华为走过的每一步都是那样的艰难，也源于无数华为人舍生忘死的奉献精神。
二、华为的内部管理
在华为内部人才管理中，坚持“简单、实用、高效”的方法论。
1、使奋斗者持续发展，收获合理回报，保持长期健康
华为的用人原则，任何一种管理方法都不能伤害“优秀的奋斗者”，即使是哪些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应该得到激励。更重要的是强调不同的员工在组织中创造的不同价值，做出的贡献不同。所以，任正非强调公司各级领导干部要正确引导下属的行为，鼓励下属快速改进。
2、拉大激励的差距，向奋斗者倾斜
社会保障是基础，绩效是激励、血液就是薪酬制度。华为公司通过特有的薪酬、绩效制度，使华为员工在薪酬的收入上不断的得到“实惠”，让奖金能够激发员工的创造性和积极性，更能为公司创造价值。
3、以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
华为的工资实行的是宽带薪酬，意味着每个岗位都有对应的薪酬职级，所以，每位员工在同一岗位上持续工作，绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐增加薪酬，更有意义的是在这样不断改进的绩效中，能够给员工在工作上带来自豪感和成就感。使他们对个人职业发展规划有了明确的目标。
4、干部选拔的唯一标准是---实践
学历再高，没有实践经历，也不可能能成为一位合格的管理者。作为华为员工，奋斗和永不满足的进取心是企业发展的主旋律。作为管理者要具备能上能下的“心态”和“能力”。培养管理干部的使命感、奉献精神，战略思维，有定力的优秀队伍。
5、华为公司未上市的原因
任正非认为：获得资本的青睐是件好事，但也有危机，因为逐利的资本需要的是“股东利益最大化”，市值的沉浮成为企业经营管理者每天关注的焦点。当一个企业按照证券分析机构的观点来决定做什么、不做什么时，这个企业离死亡就不远了。这是华为至今坚持不上市的主要原因。在此看来，对于企业家更是投已敬佩的目光。而对于任正非是利用股权的三个阶段激励员工，促使员工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
三、华为精神
“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的管理导向，写入华为《华为基本法》中。一个企业要做好，就要给员工奋斗的目标，要给他人生存在的意义。华为人牢记蚂蚁精神的永不放弃、未雨绸缪、乐观进取、全力以赴;牢记艰苦奋斗的精神;牢记狼性精神;牢记羚羊要比狮子更快的速度。因为这些精神激励华为一次又一次走向辉煌。
只有奋斗者才是企业真正的财富，华为公司的本质就是一个奋斗者为本的文化体系。每一个企业都有各自不同的文化，我们要学习华为管理的理念，结合各自不同企业的文化，完善和改进企业的管理绩效和经营绩效，使企业在日益发展的市场竞争中得到快速的成长，走向繁荣，让员工的奋斗动力成为家人过上体面生活的目标。
以奋斗者为本读书心得体会篇六
用了近一周的时间读完《以奋斗者为本》一书，感觉意犹未尽，深深思考之后不由得发自内心感叹：华为，真厉害!全书字里行间，都深深浸润着华为文化昂扬向上的企业精神和良好的制约机制。毫无疑问，本书的每个篇章每个段落都是极富哲理的美文佳段。读罢，让人遐想。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。全书充满了正能量，紧紧围绕着“价值创造”和“队伍建设”两大方面进行阐述和剖析，为中国企业管理提供了非常具有价值的参考。
最吸引人的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”?通过细细品读，逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人拼搏的奋斗史，华为大厦的建造需要的是一批能进行艰苦付出与努力的奋斗者。也可以这么说，华为的成功归根结底就是培育人、锻造人的成功，它通过不断开发员工的潜能、不断整合资源、将优势发挥到极致，并大力进行文化宣导和运用激励手段，促使员工努力向上、以奋斗为荣。下面，我结合学习并围绕“以奋斗者为本”的主题谈谈自己的几点心得体会。
首先，华为“以奋斗者为本”的五个基本落脚点
通过阅读学习，华为“以奋斗者为本”的基本点主要有：第一，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系;第二，企业人力资源管理和干部管理的制度、政策都是以奋斗者为中心制定的;第三，以奋斗者为本一定要有制度保障，核心价值观中明确“不让雷锋吃亏”，坚持利出一孔的原则;第四，以奋斗者为本在价值分配方面向奋斗者、贡献者倾斜;第五，在发展机会的分配上要向奋斗者和成功团队倾斜。《以奋斗者为本》一书，可以说通篇都在围绕这五个基本点来开展论述。
其次，明确什么是“奋斗者”
在华为，“奋斗”就是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。”“奋斗这个词的含义很丰富，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，它把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担承担风险和责任”。任正非强调公司价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水，激励优秀员工，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。由此可见，华为对奋斗者的界定基本是建立在绩效基础上的。通过对阅读《以奋斗者为本》一书，深深感受到华为的“奋斗者”，必须具备忠诚华为的核心价值观;具有吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后的精神;坚持开放与包容;善于解剖与批判等诸多特质。通过对华为“奋斗者”的研究，更多感悟是，奋斗的核心就是要创造价值，这和我们集团倡导的业绩就是尊严有异曲同工之妙。
第三，怎样才能成为奋斗者
如何才能成为真正的奋斗者呢，关键要看是否具备奋斗者的基本特征，《以奋斗者为本》一书中有很好的阐释，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素质，具有不屈不挠，群体奋斗，敢于承担责任的精神。
“狼性”，狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，如果要想让获取更大的成功，要想企业在商界立于不败之地，我们就必须要保持敏锐的嗅觉，嗅到最前沿的知识，嗅到最新的技术，嗅到最具潜力的市场，同时要敢于承担责任、善于融入团队。《以奋斗者为本》一书中的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土”等等精彩的名言警语，对于鞭策员工成为奋斗者有很多的启发。
第四，如何激励奋斗者
华为是如何激励奋斗者的呢?
一是建立了价值评价与分配体制，价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制。工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。在此机制下，能者上，庸者下，工资能升能降，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。二是推行了干部选拔、配备、使用和管理机制。最让人深受启迪的是华为选拔干部“三优先”原则：“优先从成功团队中选拔干部”“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”和“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”。通过这三个优先，不断激活组织与干部体制，培养了一批能打大仗、恶仗和苦仗的干部。华为通过以上对奋斗者的种种激励措施，激发了员工积极向上、不断追求价值的斗志。
通过阅读学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的重要组成部分，对于华为来说是多么的至关重要，华为公司之所以受人尊重，就是因为他不断地颠覆和超越自我，不断地强化“以奋斗者为本”的核心理念。这是一本非常具有阅读价值的书籍，它不仅让我们领会到华为公司的内在价值，也让我们深刻认识到让华为不懈驱动的奋斗者的力量!
以奋斗者为本读书心得体会篇七
读了《以奋斗者为本》之后，再次点燃了我心中的激情、责任和使命。
华为的成功，我们毋庸置疑。别人的优点是值得我们去学习和借鉴的。华为的狼性文化对于我们是否有价值，取决于我们如何解读和运用，学习别人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，让别人的文化理念转化为自己的思想，与自己的实际情况相结合，走出属于自己的道路。当然，这个前提是，我们能够领悟到狼性文化的精髓，深切领悟到别人成功背后的秘诀之所在。
对于刚毕业步入工作之路的我们，并没有太多的思想，更谈不上有什么经验可言，但是作为公司里最年轻的一代，我们有用不完的奋劲和激情，我们有足够的理由和责任去学习和实践华为的狼性理念，并使之转化为自己的思想，不断地激励着自己前进。下面从华为狼性文化所包含的三个层次来谈一下我的感悟。
首先，以敏锐的嗅觉，捕捉着每个风险的可能，有效地防范风险，做好风险管理，在建筑业的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御强力寒流对我们的袭击。这也是我们法务与生产部门工作的主要方面，时刻保持着较高的警惕意识，为公司的运营做好预警工作，在“冬季”中成长，为迎接更美好的春天做充足的准备。
其次，以强烈的进攻意识，做好一个自己的奋斗者。一个企业的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从自我做起，从每天做起，用足够的奋劲和动力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才会有相应的成绩。正值青春年华，我们没有理由不奋斗，我们应以充足的激情和力量面对自己的工作、自己的目标，推动部门、集体和公司的发展，以实现自我价值的最大化。
最后，以长期坚持不懈的艰苦奋斗，团队精神，打造我们的团队提升年。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，一个好的企业本应如此，一个人的力量不足以撑起一片蓝天，唯有团结一致，培养集体意识，提高凝聚力，才能开拓更为广阔的天空，才能为公司的未来铺展更为宽广的道路。在公司的团队提升年里，每个人在做好自己的同时，相互协助，部门之间相互配合，为公司未来的发展创造更多的价值。
以奋斗者为本，学习狼性文化，做一匹永不言弃努力奋斗的狼!凝聚我们所有人的力量，撑起属于我们九建的蓝天，缔造客户满意的美好家园。
以奋斗者为本读书心得体会篇八
1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。
前一句话解决的是价值观问题，即价值创造，价值来源于哪里价值就是现实的获利潜力和长远潜在获利机会的货币化表现，来源于管理和技术。然后才是价值的评价和分配，讲究的是公正和公平问题;评价价值强调职责结果导向，对于企业要关注销售、利润和现金流，对于人才要关注增值，要求贡献大于成本;第二句话解决的是干部观问题，即干部的选取标准。
华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础;但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。
“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力;降低费用，减少支出;对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物;同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。
好干部要尽心，尽力不是好干部。华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设;点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢;陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题;组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设;点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。
华为文化的精髓：开放、妥协和灰度。开放指要有博大的胸怀，吸收一切完美、实用的东西为我所用;妥协指要有包容之态;灰度指不走极端，到达平衡、和谐的状态，是一种融合体，不同于“非黑即白”的反向思维，也不同于“白加黑”的并存思维，而是“黑白融合”的和合思维，能够理解为和谐之势，和谐的来源叫开放，和谐的过程叫妥协，和谐的结果叫灰度。
华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略;基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。
基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力;中层干部要有危机感，能上能下;高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。这对于我们的实践工作也具有很好的指导好处，一线市场人员务必时刻警醒，对目标客户有强烈的追逐欲望;中层干部要承担承上启下的任务，做的好则升，做的不好则降;高层干部则务必时刻以公司文化和核心价值观为指导，不能偏离方向，持续战略的正确性。
通读《以奋斗者为本》，虽未囫囵吐枣，但真正理解华为文化的价值和精髓尚需时日，华为在实践中生存，在摸索中发展，我们亦要取其精华为我所用，用于指导我们的工作，促进我们的发展。如“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”强调内部选拔的重要性，空降兵虽有潜力，但不必须适用于必然王国走向自由王国”，企业家的生命是有限的，而企业的生命是无限的，生命延长线的长度取决于干部或优秀人才的自省、自我批评、自我批判和自我更新的潜力。
《以奋斗者为本》读书心得3