2023年绩效考核表态发言(优秀8篇)

部门：客房部 年 月

考 评 项目  考 评 细则  考评内容  得分

工作任务及要求的完成情况

无正当理由，未按时完成月度工作任务扣3分/项，未完成临时性任务或未达到工作要求的扣2分/次(分管领导对部门存在不足提出改进意见，指导其加强薄弱环节，完善工作状态)

经济指标

部门负责人行为准则及员工评议

参加酒店例会、活动迟到扣1分/次，未请假未到扣2分/次，每月请假超过2次扣1分/次;不随手关灯、关门，不注意节能扣1分/次;着装不整洁规范、抽游 烟、上班迟到、聊天等扣2分/次;吵架或不遵守规章制度扣3分/次;开会时接打手机或有振铃扣1分/次;不按规定时间上交报告、计划、总结等材料扣1分/ 次，影响到酒店工作进度的扣5分/次(质检部每月组织针对性检查)下级员工对部门负责人的评议满分为5分;与其它兄弟部门之间的协调配合情况，根据兄弟部 门对本部门的评价打分，在10分内扣分(此项测评不定期举行)。注：员工综合考评评分标准为：满分5分。均分在425分以上，不扣分;均分在400-424分，扣0.5分;均分在375-399分，扣1.5分;均分在350-374分，扣2.5分;均分在300-351分，扣3.5分;均分在299分以下，扣5分。

部门培训情况

未制定培训计划扣3分/次，未按照计划执行扣2分/次，培训中有聊天、打盹等现象扣1分/次，部门人员培训出勤率低于80%扣1分/次，抽查员工掌握知识 合格率低于75%扣1分/次，经培训仍重复出现问题扣2分/次，培训内容欠缺扣1分/次，未按上级要求及时更改培训计划扣3分/次。

部门考核管理情况

检查员工在部门的考核管理下，遵章守纪、仪容仪表、礼貌礼节、部门卫生等是否达到酒店要求。各部门对管理人员和员工的考核记录要保留齐全，在年底作为评比 奖励、淘汰调整的重要依据。每有一次宾客投诉或酒店质检记录，对前台运转部门扣0.5分，后台部门扣1分。对前台服务部门，在每月的投诉及质检记录超过规 定数量的情况下扣分(规定数量：新新酒楼、客房部、前厅 营销部2条/月，咖啡屋、安全部1条/月);做好上传下达和对员工的教育宣传工作，不能将酒店或部 门的有关制度、规定、通知、解释等及时准确的通知全体员工的一次扣1分。有越级上访、打架、吵嘴、小团体等不团结现象，每发生一次扣1分。部门的'考核制度 与记录不够完善齐全的扣2分，落实和执行效果不佳扣2分。检查部门对员工绩效考核情况，未按要求进行全员考核扣10分，考核走形式未起到应有作用或不公 正、公平扣5分。

酒店文化建设

主动学习先进的服务观、经营观等企业文化理念，在部门内积极落实和推广酒店文化理念，切实做到身体力行，完善行为意识，增强酒店核心竞争力。未在工作中落实文化理念的扣2分/次(项)。未根据酒店文化理念的贯彻要求，在工作中积极落实的扣3分/次。

安全

有安全不良记录，一次扣1分。发生安全事故并经总经理室研究确定责任后(情节严重的另行处理)，对发生重大安全事故(人身永久伤残以上事故或造成经济损失 3000元以上)的一次扣责任部门负责人10分，较大安全事故(发生工伤或经济损失500元以上)的一次扣5分，一般安全事故(经济损失低于500元)的 一次扣3分。

全员绩效管理

加强对管理人员与员工的考核与培训，建立个人考核档案和培训档案，提高部门人员综合素质。未按进度要求落实绩效管理的扣5分/月，存在不足的扣2分/次。

员工的大局意识和以客人为中心的意识

所有员工必须围绕客人的需求积极工作，配合并服从接待现场其他部门管理人员或营销代表的临时性调度。未在工作中落实文化理念的扣2分/次(项)。

电 话 费 控 制

奖励加分内容

当月部门积极主动采取创新措施，并取得良好效果的加2分(部门每年采取的创新措施不应少于3条，每缺少1条在部门负责人全年百分考核分数上扣2分);当月 部门或员工因优质服务获得宾客书面表扬一次加1分(加到2分为止);月营业指标每超计划3%加1分;部门员工外出参加比赛或演出活动获得名次的，对主要组 织部门与员工部门负责人各加1分。

部门或班组本年度获得上级授予先进团体表彰的，在部门负责人全年考核平均分数上加2分。获得上级授予先进个人奖励的，在部门负责人全年考核平均分数上加0.5分/人次(加分最多不超过2分)。

注：月度奖励加分最高限额为4分

针对商务和会议客人，创新和完善会议中心的服务功能和服务细节，对提供的各项服务项目严格把关;同时完善部门工作程序和标准。

部门程序未能主动完善的扣1分/次，服务未达到要求的扣2分/次

进一步提高洗衣房工作水平。合理的安排工作时间，作好对前台服务，采取合理的清洗办法，合理的配备洗涤原料，能够起到更清洁、节省能源、延长物品使用寿命的效果。对洗衣房用水用汽用电进行考核。棉织品报损额控制在*万元内，洗涤费控制在*万元内。

每月消耗费用未达到控制要求的扣5分，出现浪费、损坏现象的扣2分/次。

将pa组的消耗费用控制在合理范围内，提高清洁水平，全面完善诸如电梯间地毯、大门防尘毡等部位的清洗程序和标准，并做好客房和会议室的地毯日常巡查式清洁工作，定期对餐厅等部门提供地毯清洁服务。

每月消耗费用未达到控制要求的扣5分，出现清洁工作不达标的扣1-2分/次。

进一步完善本部门的电脑使用。尽可能挖掘使用西软系统客房模块上的功能，并积极收集和录入宾客喜好等信息，使得管理与服务再上层次。

未做好宾客信息的收集与应用的扣1分/次，未认真开展的扣3分/月

加强并完善二级仓库的领用及消耗管理。完善管理，严把进出报损关，进一步降低客房消耗。在住客率为70%的情况下，一次性客用消耗品控制在*万/年内，即*元/间.天。

每月未达到控制要求扣3分。

节约能源，水电费用控制在*万元内，其中水费控制在*万元内。

每月未达到控制要求扣3分。

保障客房的各项设备设施及使用物品的完好，延长使用寿命，建立人为损坏赔偿制度及记录，杜绝疏漏现象。在部门全体人员当中树立节能意识，养成良好的节能习惯，主动检查和改进节能工作。

努力完成酒店下达的升星工作指令。

未按进度要求开展的扣5分/月。

合理利用人力资源，人力成本控制在*万元/年内。按期完成定岗定员、精兵简政的工作要求，提高工作效率。

各岗位工作安排不合理存在浪费现象扣2分/次。

每月参加由分管领导主持的财务分析会，根据分析情况落实和完善节能工作。

未能有效的落实节能工作扣2分/次。

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生产管理人员效绩考核表附件（二）

用于生产管理部门部长、副部长、车间主任（月）季度评议、存档2012年1月6日

说明：最终评分=终评得分+/出勤记录奖惩加扣分。旷工：次/4分早退：次/2分,事病迟各为次/1分。

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为加强财政管理，促进各乡镇全面完成财政工作目标任务，县人民政府决定，对2014年乡镇财税收入和财政管理工作继续实行绩效考核。考核办法如下：

一、考核内容

考核内容分为财税收入管理、财政管理与财源建设三项。

二、考核办法

本着突出重点、切实有效、推动工作的原则，坚持日常工作考核和年终督查考核相结合，采取实地检查、查阅资料、走访、座谈等形式进行综合考核评分。绩效考核总分为100分，其中财税收入50分、乡镇财政管理50分，乡镇财源建设作加、减分项目，加分项目最高加15分，减分项目最高减20分。各乡镇要及时将当年新上生产型财源项目的工商、税务等资料报县财政局预算股备案。具体评分项目设置及计分方法见附件。

三、奖惩措施

（一）绩效评分结果作为、县政府对乡镇年度绩效评估财政工作的得分依据。

（二）乡镇党委书记、乡（镇）长、分管财税工作的领导、财政所所长为财政工作目标责任人，完成财税收入任务的各奖1500元，未完成财税收入任务的乡镇在年终考核中实行“一票否决”。煤炭税费、矿产品（含温泉、红砖、河砂、石材）税费、烟花爆竹（含纸业）税费征管工作依据县政府办公室下发的单项考核办法进行考核。

（三）根据乡镇财政工作绩效考核得分，按分值从高到低评选一等奖1名，奖励4000元；二等奖3名，各奖3000元；三等奖5名，各奖2000元。

（四）对公务接待费用控制指标内的部分征收5%的政府调节基金，超过当年控制数部分征收30%的调节基金，所征调节基金全部转作县政府偿债基金。

附件：宜章县2014年乡镇财政工作绩效考核指标评分表

附件

宜章县2014年乡镇财政工作绩效考核指标评分表

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论电力企业绩效管理考核的有效实施

企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评，如何更为有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系，并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。

一、关于绩效管理的概述

（一）绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（二）绩效管理在企业发展中的作用

绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括：一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效；二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现；三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。

二、电力企业绩效管理运行中存在的问题

（一）考核指标未能与岗位职责有效挂钩

产生这一问题有三点原因：一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚，如何评价员工就无从谈起。二是有些虽然对员工进行了定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。三是绩效要求虽然明确，但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节，且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。

（二）员工不能理解和参与绩效考核

一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解，但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解，很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。二是绩效考核指标的制定员工未参与，指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的，还有自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免等等。

（三）绩效管理的实施中不能做到客观公正

在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的`工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不公平的现象。比如说，有些部门的管理人员在绩效考核的过程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右；绩效结果较差，对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定；绩效考核中存在平均主义，员工轮流坐庄绩效“优秀”，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易使得员工的工作积极性降低，工作热情减退。

（四）考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通

反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但偏偏在目前许多部门的绩效考核中被淡化了，有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满；另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。

三、绩效管理考核的有效实施

绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正，应从以下方面矛以改进。

（一）设置科学的绩效考核指标

要科学地设置绩效管理的指标，要做到以下三点：一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。二是根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素。三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

（二）搭建畅通的沟通渠道

一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门，部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中，强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管定期或不定期的与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。

（三）确保具体操作公平公正

绩效考核确保客观公正有三点措施：一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训，对于绩效考核结果采用强迫选择法，确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统，一方面为员工畅通投诉的渠道，另一方面也监督考核者认真收集客观资料，公正、客观地对被考评者做出评价。

（四）深化运用考核结果

深化运用考核结果可以分为两个方面：第一，有效的反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公平、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。第二，有效的结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据，提升员工对绩效考核工作的重视。

四、结束语

随着时代的发展与社会的进步，绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物，在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题，但通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识，绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。

总而言之，绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段，要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法，要建立一套完整的考核评价体系，充分提高员工的工作积极性，为电力企业长远发展做出贡献，要制定符合现实情况的考核评价体系，全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。

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时下，实体商场内书架上，绩效管理书籍林林总总;网上购书商场，亦是精彩纷呈。关于绩效管理的研究可谓是硕果累累，翻读着每一本书的目录，感到雷同的东西多，属于作者自己的观点不多，如果说天下文字一大抄体系已经形成，笔者还真一定会被批得一无是处。

“专家”就是有“专业”的“大家”，什么是“专业”?什么是“大家”?专业自好理解，从字面上应是具有主攻方向而非四面开花，若从实践上来讲，理解为以此为谋生的一技之长较宜;大家不是指人多，而是指拥有的东西(此处指知识为宜)多且有深度，如彼得﹒德鲁克是管理“大家”，是指其在管理学方面的造诣之深之广，著书等身高，理论之述精辟不说，单影响面已是无人能及，均望其项背。

在企业，一谈到绩效管理，企业主自动发起得为多。这是何因呢?我们知道开办企业的第一个首要目的：要利益最大化。如何才能利益最大化呢?第一向 人要，第二向物要。向人要，即要管理好人，向物要，即要管理好物;此处最大的关键是，如何管理?这是人们在现实中愈越不过去的一个坎，公说公的理，婆论婆 的道，一时间，两眼发黑两腿发软，似懂非懂，正是由于研究得不彻底，才造成了今天步履艰难的局面。

将人与物进行最佳组合将是管理研究者的首要任务，在中国的词汇中最怕的是“适量、最佳、可以、还行等”，何为适量?何为最佳?何为可 以?这些词语会让人望而生畏，还何来研究课题的可行性?于是“向管理要效益”，“向科学问话”等宏愿、高语便出炉了。

任何新的语言的.出炉，本都无可厚非，这仅是代表着一种总结，没对没错，笔者认为，若是将新的论调作为了风向标就要极其小心了，有这样一个故事。

某企业老板正苦于挣钱少，在财务报表上跳舞完毕，在无计可施下，便决定向管理要效益，其理解为向管理要效益就是将人要管好，恰好在惠州宾馆有一 个绩效管理讲座，此位仁兄便欣喜若狂地上路了，在课堂上与老师深度切磋，数次打断老师的正常授课，令其他学员白眼翻来翻去，在老师的短暂的解释中，这位好 学的仁兄似乎理解了不少，而且做了笔记，在满足中很惬意地离开了课堂，坐在宽大的办公室里，深思苦想了约40分钟，一拍大腿，于是一跃而起，打电话通知各 部门主管5分钟内到达会议室开会，3分钟后，这位仁兄到达了会议室，坐在高靠背的黑皮大椅里，他胖胖的身子整个都陷了进去，但宏亮的嗓音却是浑厚，明显底 气很好，望着展开笔记本等待着记录最高指示的下属，很是开心，便开口道：“各位兄弟，咱们在一起共事都有七年了，一起在刀尖上走过，谢谢你们了，接下来， 对不起啦，为了公司的后续发展，我决定要进行绩效管理，向管理要效益嘛，大家的工资要进行拆分，分为基本工资和绩效工资，每月进行abcde评级，我这里 有张考核表，这是一个大学的教授设计的，很不错，很适合我们公司，我认为，接下来，大家一定要认真填表，这个月先进行试，下个月正工实行，大家有否意见? 若有意见可以提出来，我们认真改，过了约一分钟，没人出声，便宣布散会。就这样，这家公司的绩效管理在老板吹的号角中登台了，实施了两个月，有6名主要管 理人员相继提出了离职，问什么原因，反正没人说，这时，该仁兄慌啦，搞绩效管理有错吗?为什么大家要走?原来好好的啊，在不安中，当初开会的自信早就飞得 无影无踪了。

从这个案例中，不难发现，错就错在这个绩效考核表上，纯拿来主义是不对的，公司真实情况如何?大家对绩效管理这个“外来品”理解的程度如何?该 公司老板推行绩效管理也没错，错就错在盲目，而且在对绩效管理一知半解和没有征求任何人意见的情况下，就仓促推行，也没有培训绩效考核表格使用方法及注意 事项，将现有工资拆分，意味着什么?就是有80%以上的人要降工资，这是绩效管理的目的吗?笔者认为，在推行绩效管理初期，企业最好另预算一笔资金进行考 核，比如原来某员工月工资4000元，月度奖金比率为a%，则奖金实额为40000*a%，这样可避免在原工资上做文章，给员工一种错觉，搞绩效管理就是 降工资，不但起不到激励作用，反而造成人才流失。

作为hr，在公司开发绩效考核表格是最基本的技巧了，表格与制度分不开的，若一味拿来即用，一定会在企业内部造成伤害，设计出符公司管理现状的绩效考核表格才是最重要的。

考核表是必须要用的，与企业文化相关，企业文化是在绩效制度中体现的，你要考什么是关键，考的是职责?考的是工作任务?还是考的是工作结果?侧重点不一样，设计表格的侧重自不一样。

企业文化是指企业全体员工必须要遵守的价值取向，也就是大家共同认同的事情，在设计考核表时，一定要融进这一元素。在设计过程中，了解涉及考核表格可能出现的问题点显得就十分重要了，总结起来，涉及考核表格出现的问题点往往有：

(1)不假思索，纯拿来主义。

(2)人力资源部仅是派发表格而已。

(3)人力资源部收回完成的表格后，将其束之高阁。

(4)表格从来都不会被完全填满。

(5)表格后面有评估人的上司写的评语，如果评估人不同这些评语也会是不同的。

(6)填好后的表格与会谈评估毫无关系。

(7)培训仅仅是表格内一句“你需要时间改进”。

(8)没有对培训进行深入地分析就很快将人力资源部发放的表格填完。

(9)几个月后，表格丢失了

(10)15%以上的完成表格中出现这种情况：会谈后，被评估人和经理的意见是相互矛盾的。

因此，作为hr，要真正成为绩效管理体系的设计者，还有不少路要走，先从绩效考核表格的设计走出第一步，才是至关重要的。

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评估单位（盖章）：年月日

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